纵向一体化与资源外取概述.pptx

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1、第十一章 纵向一体化与资源外取 西南政法大学管理学院韩炜战略实施战略实施第十七章第十七章第十七章第十七章战略创业：战略创业：战略创业：战略创业：新事业的选择新事业的选择新事业的选择新事业的选择第十五章第十五章第十五章第十五章从战略到行动从战略到行动从战略到行动从战略到行动第十四章第十四章第十四章第十四章战略与组织战略与组织战略与组织战略与组织第十六章第十六章第十六章第十六章国际经营与国际经营与国际经营与国际经营与战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势超额收益超额收益超额收益超额收益战略意图战略意图战略意图战略意图战略愿景战略愿景战略愿景战略愿景反馈反馈反馈反馈战略输入

2、战略输入战略输入战略输入外部环境分析外部环境分析第五章第五章第五章第五章 超强竞争超强竞争超强竞争超强竞争第四章第四章第四章第四章战略群、竞争战略群、竞争战略群、竞争战略群、竞争对手分析对手分析对手分析对手分析第三章第三章第三章第三章产业结构分析产业结构分析产业结构分析产业结构分析内部环境分析内部环境分析第七章第七章第七章第七章价值链与商业模式价值链与商业模式价值链与商业模式价值链与商业模式第六章第六章第六章第六章资源与能力资源与能力资源与能力资源与能力战略制定战略制定战略输出战略输出战略输出战略输出第十章第十章第十章第十章战略创新战略创新战略创新战略创新第九章第九章第九章第九章竞合战略竞合战

3、略竞合战略竞合战略第十二章第十二章第十二章第十二章 公司战略公司战略公司战略公司战略第八章第八章第八章第八章 基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略第十一章第十一章第十一章第十一章纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化与资源外取与资源外取与资源外取与资源外取第十三章第十三章第十三章第十三章多角化与协同多角化与协同多角化与协同多角化与协同第二章第二章第二章第二章战略战略战略战略管理管理管理管理过程过程过程过程开篇案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。日本的手表制造业（以精工集团为代

4、表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。本讲主要内容一、一、纵向一体化的含向一体化的含义与形式与形式二、交易成本二、交易成本三、三、纵向一体化的收益与向一体化的收益与风险四、成功的四、成功的纵向一体化向一体化战略略五、五、资源外取的含源外取的含义六、六、资源外取决策源外取决策七、七、产品品-过程程战略的略的类型型一、纵向一体化的含义与形式 企企业经常面常面对的的战略抉略抉择之一，是自己做或之一，是自己做或者者让别人做（某人做（某项活活动），），换句句话说，是，是选择纵向一体化（垂直一体化），向一体化（垂直一

5、体化），还是是资源外取。在源外取。在这两种完全相反的两种完全相反的选择后面，后面，隐含的却是相同的含的却是相同的战略略逻辑。概念：概念：处于于产业链的某个的某个环节的企的企业将其上将其上游或下游游或下游环节纳入自己的入自己的经营系系统之中；之中；这些些环节本身也可以由其他企本身也可以由其他企业经营。纵向一体化的形式组织形式某个部门分公司控股子公司产权形式：完全一体化：全资或控股。准一体化：参股。纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：向一体化程度：完全一体化；完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：向一体化方向：前向一体化（与前向一体化（与产品流向相同）；品

6、流向相同）；后向一体化（与后向一体化（与产品流向相反）。品流向相反）。纵向一体化：企向一体化：企业是市是市场的替代物。的替代物。二、交易成本理论交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(product cost)，而这之外所隐含成本 治理成本(governance cost)却很少去考虑。交易成本就可以看作是一系列治理成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。经济体制之发展，在于使交易成本经济化。交易成本的类型事前(ex-ante)成

7、本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。8.确认或确保财产权之成本。事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamso

8、n认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性-人非全知全能者投机主义-见利而违约资产特定性-资产的专用范围，Lock-in效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。三、纵向一体化的战略收益与战略风险甘甘肃凉州皇台集凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威市公司：皇台人在兼并了武威市饮料厂后踏上了新的征程：料厂后踏上了新的征程：为建立建立现代企代企业制度，制度，实现资源的源的优化配置和化配置和组合，合，组建了甘建了甘肃凉州皇凉州皇台集台集团公司。皇台人在兼并了武威市公司。皇台人

9、在兼并了武威市饮料厂、料厂、纸箱厂、箱厂、颗粒粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步料厂之后，又加快了股份制改造步伐；伐；还建起了占地建起了占地600多多亩的葡萄园和的葡萄园和1370多多亩的的经济开开发区，借以在区内建区，借以在区内建设万万头养牛养牛场和万和万头养猪养猪场；一座；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔的皇台大厦也已在武威市拔地而起地而起。战略收益-避免交易成本避免避免“纵向市向市场失效失效”缩短技短技术开开发周期，技周期，技术扩散的外溢效果。散的外溢效果。防防卫或或获取市取市场支配能力支配能力争价力争价力问题。进入新入新领域域 当企当企业的上游或下游出的上游或下游出现新机遇而企新机遇

10、而企业又有能力把握又有能力把握这项机遇机遇时，纵向向扩张就成就成为企企业成成长的一种方式。的一种方式。战略风险效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。难于协调：内部价格问题。机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。管理复杂：需要的管理知识增加。为什么纵向一体化会损害灵活性acbABC企业当企业收购了b企业以后，就会对B市场形成依赖。四、成功的纵向一体化注重关注重关键环节的一体化的一体化注重注重对销售售环节的一体化的一体化广泛的采用准一体化广泛的采用

11、准一体化应该关注的关注的问题，日本中小企，日本中小企业的的“再再编”问题，准一体化是否，准一体化是否过时？日本企业的纵向一体化日本企业的纵向一体化案例：铁矿石价格谈判自自1981年开始，每年全球的年开始，每年全球的铁矿石供石供应商商和和钢铁公司都会公司都会进行集体行集体谈判，以确定下判，以确定下一一财年的年的铁矿石价格。石价格。铁矿石供石供应商主要商主要为巴西的淡水河谷、澳洲的巴西的淡水河谷、澳洲的力拓和必和必拓三大巨力拓和必和必拓三大巨头。而而铁矿石消石消费市市场主要主要为亚洲市洲市场和欧洲市和欧洲市场，前者以日本前者以日本钢铁公司公司为代表，后者以德国代表，后者以德国钢铁公司公司为代表。代

12、表。近年来中国的近年来中国的钢铁行行业发展壮大，展壮大，2003年我国年我国超超过日本成日本成为世界第一大世界第一大铁矿石石进口国。口国。案例：铁矿石价格谈判近几年来，近几年来，铁矿石供石供应商正在逐商正在逐渐打破打破40年来的年来的长期期协议价格，每年都会提价。价格，每年都会提价。宝宝钢等国内大型等国内大型钢铁企企业每年都在承受逐年每年都在承受逐年涨价价带来的成本来的成本问题。日本的日本的钢铁企企业在在谈判判过程中，往往表程中，往往表现出更出更高的提价承受力，原因就在于它高的提价承受力，原因就在于它们在一定程度在一定程度上上进行了向上游的行了向上游的纵向一体化：日本向一体化：日本钢铁公司公司

13、在三大在三大铁矿石巨石巨头中均持有一定股份。中均持有一定股份。纵向一体化的成功条件具有足具有足够的的规模。模。关关键的价的价值活活动（核心能力）具有（核心能力）具有竞争争优势。内部效率高，适度引入市内部效率高，适度引入市场化机制。化机制。五、资源外取的含义 资源外取（源外取（OutsourcingOutsourcing），有），有时也也译为业务外包。外包。美国的美国的资源外取学会的定源外取学会的定义是是“资源外取是一种源外取是一种通通过有有选择地将一些功能（及其日常管理）地将一些功能（及其日常管理）转交交给第三方供第三方供应商（商（3 3rdrd Party Provider Party Pr

14、ovider）来）来围绕核核心能力心能力进行的企行的企业重新重新设计”。（第三方供（第三方供应商是商是对资源提供者的另一种叫法，之源提供者的另一种叫法，之所以所以这样称呼是因称呼是因为它是在它是在资源外取方企源外取方企业（第（第一方）与其一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。）客（第二方）的关系之外的第三方。）惠普的例子二十世二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。垂直一体化。实施施“专业化化”的决定是由于以下原因的决定是由于以下原因:缺乏缺乏竞争力争力;需要投需要投资。希望将希望将资本投入到其他本投入到其他领域。域。抵消抵消哑铃型企型企业

15、带来的威来的威胁。“专业化化”的的实现途径途径一系列制造一系列制造还是是购买的决策。的决策。实际的垂直一体化的决策。的垂直一体化的决策。2000年惠普的年惠普的资源外取策略，供源外取策略，供应链管理管理为什么资源外取?成功的企成功的企业通通过以下方法减少以下方法减少销售成本：售成本：简化其化其产品品,减少零部件数量减少零部件数量(1/2)或或 变量数量数量。量。重新重新设计产品以便减少品以便减少业务单位成本包括开位成本包括开发、采、采购、生、生产和供和供应。增加增加对那些缺乏国那些缺乏国际标准的企准的企业内部活内部活动的的外包。外包。供供应商利商利润的的“透明化透明化”有利于下游企有利于下游企

16、业Jurgen Kluge,Reducing COGS:Role of complexity,design,relationships,McKinsey Quarterly,1997,Number 2资源外取的活动Outsourcing:The AMA Survey,AMA Research Reports,1997准一体化与准交易尽管尽管资源外取可以作源外取可以作为一体化的反一体化的反向运作，但两者之向运作，但两者之间存在着相同的存在着相同的内容，即内容，即现代的企代的企业越来越越来越强调合合作。作。六、资源外取决策成功成功资源外取的七个步源外取的七个步骤计划初始活划初始活动探索探索战略的内

17、涵略的内涵分析成本和分析成本和绩效效选择卖主主谈判条款判条款转换资源源管理关系管理关系Strategic Outsourcing,Marvin F.Greaver,II制定资源外取决策 另一个视角通通过妥善解决以下两个主要妥善解决以下两个主要问题，成功的企，成功的企业可以避免可以避免丧失技失技术和生和生产上的效率上的效率:在在战略方面略方面,他他们首先决定哪些活首先决定哪些活动应该由企由企业自自身完成身完成，因，因为这些活些活动是技是技术差异化的基差异化的基础。然后，通然后，通过与采用高效率供与采用高效率供应商相比，他商相比，他们对企企业自己完成活自己完成活动的成本的成本优势和劣和劣势进行行评

18、估。估。Felix Bruck,Make versus buy:The wrong decisions cost,McKinsey Quarterly,1995技术上的差异化子系子系统或零部件是否或零部件是否对产品的整个品的整个结构和构和性能有决定性的影响性能有决定性的影响？通通过对子系子系统或零部件的技或零部件的技术创新是否可新是否可以以赢得得竞争争优势？Felix Bruck,Make versus buy:The wrong decisions cost,McKinsey Quarterly,1995成本的优化从四个从四个领域理解域理解实际成本的差异成本的差异:要素成本要素成本 规模模经

19、济生生产能力能力成本成本设计的潜力的潜力只有与只有与详细的成本分析相的成本分析相结合，技合，技术差差异化才能异化才能够有效。有效。Felix Bruck,Make versus buy:The wrong decisions cost,McKinsey Quarterly,1995选择资源外取方式制制 造造购购 买买长期合同短期合同期 权自行制造合作开发控制不控制可控性可控性灵活性灵活性J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题我我们是否真想是否真想长期地在企在企业内部制造某某项产品或服品或服务？如？如果想的果想的话，我，我们是否愿意是否愿意进行行必要的投资以保持一种以保

20、持一种领先的地位？的地位？这对保保护我我们的的核心能力是否致关重要？是否致关重要？如果不是，如果不是，我我们是否是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能，它能产生最佳的持生最佳的持续？如果不是，如果不是，我我们能否从一个一流的供能否从一个一流的供应商那里商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复？随着需求量和复杂性的增加，性的增加，这还是一个可行的方是一个可行的方案案吗？如果不是，如果不是，J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题我我们能否与一个能使我能否与一个能使我们最最终具具备在此在此项业务成成为最佳的、最佳的、经验丰富的供丰富的供应商建立一种商建立一种合

21、作开发项目？如果不能，如果不能，我我们能否达成一种能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保能否保证可靠的供可靠的供应来源和在知来源和在知识及其他及其他对我我们和供和供应商都重要的商都重要的财产上的所有上的所有权利益？利益？如果不是，如果不是，为了使了使优势更更为突出，我突出，我们能否能否拥有或控制一个一流的供应商？如果不能，如果不能，我我们能建立起控制和刺激，以能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？例：某航空公司的资源外取策略西方的航空公司主要完成设计和组西方的航空公司主要完成设计和组装两大环节，发动机则由其他公司装两大环节，发动机则由其他公司生产（如生产（如

22、GE）。）。根据零部件领域市场竞争的强度以根据零部件领域市场竞争的强度以及与本企业技术关联性（对开发周及与本企业技术关联性（对开发周期的影响）决定如何外取资源，并期的影响）决定如何外取资源，并采用多种方式的外取策略。采用多种方式的外取策略。准时采购准时采购（Just-in-time Purchasing）是通过与供应商签）是通过与供应商签订在需要时提供需要数量的原材料订在需要时提供需要数量的原材料的协议，为每种物资或几种物资建的协议，为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道。这样，不立单一可靠的供应渠道。这样，不仅从总体上大大减少了供应商的数仅从总体上大大减少了供应商的数量，与供应商建立长期

23、关系，获得量，与供应商建立长期关系，获得所供产品的高质量、资源的节约、所供产品的高质量、资源的节约、采购成本和工具成本的降低和供应采购成本和工具成本的降低和供应商的特别关注，有效保证了采购成商的特别关注，有效保证了采购成本的不断降低，还可以利用供应商本的不断降低，还可以利用供应商的知识来影响企业的产品设计。的知识来影响企业的产品设计。外加工外加工引入竞争引入竞争自行完成自行完成准交易准交易技术关联性技术关联性市场竞争性市场竞争性强强强强资源外取的战略收益与风险 资源外取的源外取的战略性收益略性收益降低成本降低成本交易成本低于交易成本低于组织成本成本供供应商提供了物美价廉的商提供了物美价廉的产品

24、品内部内部资源集中而源集中而产生的效益生的效益灵活性，降低灵活性，降低风险更好地培养核心能力更好地培养核心能力更好地更好地应对市市场波波动资源外取的风险错误的的资源外取源外取不不该外取的关外取的关键活活动：构成企构成企业核心能力和核心能力和竞争争优势，或或虽不构成不构成竞争争优势但但对成功非常重要的活成功非常重要的活动。核心能力被侵核心能力被侵蚀获得和培养跨功能性能力的机会减少。得和培养跨功能性能力的机会减少。供供应或合作的不或合作的不稳定性定性难以建立以建立稳定的供定的供应关系，关系，对供供应商失去控制。商失去控制。削弱削弱组织的学的学习能力能力过度依度依赖供供应商。商。资源外取需要协作成功

25、的企成功的企业:每一每一单位采位采购需要覆盖供需要覆盖供应商商总数的数的1/2或或1/3试着使每一着使每一项外包外包业务都只有一个供都只有一个供应商，而商，而少数关少数关键部件部件则除外除外为供供应商管理分配充足的商管理分配充足的资源源每年每个供每年每个供应商商50 100小小时工作量工作量成功的资源外取与供与供应商商紧密合作以便减少复密合作以便减少复杂性性同同时合作的工程合作的工程项目增加了二十倍。目增加了二十倍。高高质量的量的项目增加了十倍。目增加了十倍。选择那些那些经验丰富而且愿意致力于合作丰富而且愿意致力于合作项目的供目的供应商，不要使用商，不要使用竞争性的投争性的投标。大量利用全球性

26、的大量利用全球性的资源（源（30%）资源外取的最终结果节约成本、成本、节省省时间和和质量提高是量提高是资源外源外取最常被提到的理由。取最常被提到的理由。不足不足25%的被的被访者者认为这些目些目标是通是通过资源外取来源外取来实现的。的。结果是，果是，51%的被的被访企企业说至少将一个外至少将一个外包活包活动重新重新纳入企入企业自身活自身活动中。中。本章小结学学习完完这一章，你一章，你应该能能够理解理解纵向一体化的收益与向一体化的收益与风险说明什么是准一体化明什么是准一体化说明明资源外取的源外取的动因因七、产品-过程战略的类型完全标准化完全顾客定制“无论你需要什么颜色的汽车，我只生产黑色的汽车。

27、”-亨利福特产品战略的连续模型产品战略的连续模型产品设计顾客服务“上游上游”顾客定制顾客定制“下游下游”顾客定制顾客定制过程战略的连续模型完全标准化完全标准化设计制造分销组装部分标准化定制标准化完全顾客定制特制定制买方没有任何直接影响力。.战略是基于主要的设计，其目的在于瞄准最可能大的购买群体。标准顾客部分标准化设计制造分销组装完全标准化部分标准化设计制造组装分销定制标准化完全顾客定制特制定制个人选择是 但并没有被直接满足。所提供的产品是标准化的，但是其特点却被限制在一个很窄的范围内。标准顾客定制标准化设计制造分销组装完全标准化部分标准化分销设计制造组装定制标准化设计制造分销组装完全定制特制定

28、制组装是顾客定制的而制造却不是。每一个顾客都可以得到他所要求的配置 但是被限制在所能提供的零部件的范围之内。标准顾客特制定制完全标准化部分标准化定制标准化设计制造分销组装完全顾客定制特制定制制造分销设计组装设计制造分销组装设计制造组装分销标准顾客设计是有标准的。企业提供产品的原型然后按照顾客的要求改造产品。完全顾客定制完全标准化部分标准化定制标准化完全顾客定制设计制造分销组装特制定制设计制造分销组装设计制造分销组装设计制造组装分销制造分销设计组装标准顾客各个阶段都是顾客定制化的。顾客的意愿影响设计本身。产品是真正按要求定做的。完全顾客定制设计制造分销组装特制定制制造分销设计组装定制标准化设计制

29、造分销组装部分标准化设计制造组装分销完全标准化设计制造分销组装标准顾客顾客定制一体化的各种活动零部件设计系统设计零部件生产最终组装不稳定的不稳定的零部件技术零部件技术完整的产品完整的产品结构结构新的组装工艺产品高度多样化零部件的质量很难去零部件的质量很难去衡量衡量脆弱或易腐烂的零部脆弱或易腐烂的零部件件新的生产工艺新的生产工艺Karl Ulrich and David Ellison,“Beyond Make-Buy:Internalization and Integration of Design and Production作业题资源外取的范源外取的范围不限于零部件和原料，不限于零部件和原料，试从网从网络上上查阅有关人力有关人力资源或源或财务管理方管理方面面资源外取的源外取的资料，并解料，并解释企企业为什么在基什么在基础管理工作中有管理工作中有资源外取的需源外取的需求求分析分析这些些资源外取活源外取活动与企与企业管理工作的关系管理工作的关系