共赢领导力培训讲义.ppt
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1、培训师:章义伍培训师:章义伍1 章义伍章义伍,职业经理人职业经理人,管理培训专家管理培训专家 2001 2001至至2002007 7年连续年连续7 7年被评为中国十大杰出培年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家训师或最具影响力的实战培训专家 现任清华大学、北京大学、中山大学、浙现任清华大学、北京大学、中山大学、浙江大学总裁班江大学总裁班/MBAMBA班的特聘教授班的特聘教授.培训师介绍培训师介绍2课程目标课程目标技巧一:诊断下属的发展层次技巧一:诊断下属的发展层次技巧二:弹性运用四种不同的领导方法技巧二:弹性运用四种不同的领导方法技巧三:如何培育下属技巧三:如何培育下属技巧四:
2、激励下属的方法技巧四:激励下属的方法技巧五:授权的步骤技巧五:授权的步骤31 2 3 4 5 6 7 8 9 1010 9 8 7 6 5 4 3 2 1努力程度努力程度领领导导力力4领导即影响领导即影响 领导是一个影响的过程。它是一领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。种影响他人或群体实现目标的能力。5什么是真正的领导什么是真正的领导?“薪”甘情愿“心”甘情愿6n注重做事注重做事 强调做人强调做人n依靠控制依靠控制 培养信任培养信任n运用制度运用制度 依靠价值观和道德依靠价值观和道德n要求顺从标准要求顺从标准 鼓励优化流程鼓励优化流程n着眼于短期着眼于短期 放眼于长期放
3、眼于长期n关注效率关注效率 要求效果要求效果n问如何与何时问如何与何时 问什么和为什么问什么和为什么管理管理 Vs 领导领导7道之以政,齐之以刑,民免而无耻;道之以政,齐之以刑,民免而无耻;道之以德,齐之以礼,有耻且格。道之以德,齐之以礼,有耻且格。8让管理者走开!让管理者走开!n管理者和领导者是两类完全不同的人,在工管理者和领导者是两类完全不同的人,在工作动机和行为方式上存在很多差异作动机和行为方式上存在很多差异n让管理者走开!让管理者走开!n管理就是管理就是“控制人,窒息人,使人处于黑暗控制人,窒息人,使人处于黑暗之中之中”(杰克杰克韦尔韦尔奇)奇)9如何提升影响力?如何提升影响力?领导能
4、力领导能力 领导权力领导权力 领导风格领导风格10技术技能技术技能人际沟通技能人际沟通技能思维技能思维技能高管层高管层中级管理层中级管理层主管层主管层一般员工一般员工11Purpose Passion People Process Position Power 领导的领导的6P特质特质12人员是资产还是负债?人员是资产还是负债?13权力的关键:依赖权力的关键:依赖n如如果果你你所所掌掌握握的的资资源源是是重重要要、稀稀缺缺且且不不可可替替代的,那么人们对于你的依赖将会增加代的,那么人们对于你的依赖将会增加n重重要要性性。同同一一种种资资源源在在不不同同的的企企业业其其重重要要性性是不一样的是不
5、一样的n稀缺性稀缺性/不可替代性不可替代性14法定性权力法定性权力强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力权力的基础权力的基础职位权力职位权力个人权力个人权力15领导者的影子领导者的影子16领导者,你的绩效从哪来?领导者,你的绩效从哪来?领导绩效领导绩效=f17影响领导绩效的环境因素影响领导绩效的环境因素n领导关系领导关系 n任务难度任务难度 n权力大小权力大小 18下属能完成任务吗?下属能完成任务吗?任务或目标任务或目标19人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力工作能力(知识、技能和经验)(知识、技能和经验)工作意愿工作意愿(动机和信心)(动机和
6、信心)20工作能力工作能力n个人或团队为达成某项特定目标或任务个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验而具备的知识、技能和经验n能力反映了一个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度n能力并非与生俱来,而是透过适当的指能力并非与生俱来,而是透过适当的指导和支持所发展出来的导和支持所发展出来的21工作意愿工作意愿n个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度出来的信心、动机和专心度n信心:人们在无监督状况下能达到目标的那种信心:人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念自我信念n动机:一个人圆满达成目标所展现的兴趣和
7、热动机:一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱忱n工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度22能力能力意愿意愿D1D2D3D423D1D1阶段阶段n大大多多数数人人面面临临新新工工作作时时都都表表现现得得非非常常热热心心,且渴望学习且渴望学习nD1D1较较具具工工作作动动机机,面面对对新新工工作作时时的的兴兴奋奋(初生牛犊不怕虎)(初生牛犊不怕虎)n担心自信心过强,甚至言过其实担心自信心过强,甚至言过其实nD1D1并不是一个不好的阶段,能力和意愿的并不是一个不好的阶段,能力和意愿的训练刚刚开始训练刚刚开始 24D2D2阶段阶段n动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势n学然后
8、知不足学然后知不足n期期望望与与现现实实脱脱节节,困困难难比比预预期期的的高高,乐乐趣趣比预期的低比预期的低n幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿)幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿)25D3D3阶段阶段n下属已具备较强的工作能力,并在熟悉的工下属已具备较强的工作能力,并在熟悉的工作范围内有效完成任务作范围内有效完成任务n遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心心n呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿26D4D4阶段阶段n下下属属在在工工作作能能力力上上已已能能独独挡挡一一面面,有强烈的动机和自信独立完成工作有强烈的动机和自信独立完成工作n唯一需要知
9、道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标n主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅27高能力高能力,高意愿高意愿n独立性强独立性强n想得比上司多想得比上司多n工作业绩持续工作业绩持续n承担责任承担责任,不怨天尤人不怨天尤人n有稳定的工作热情有稳定的工作热情n及时沟通及时沟通n不隐瞒事实不隐瞒事实28指挥性行为指挥性行为n是一种单向沟通是一种单向沟通n明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤n严格监督严格监督n领导是决定者,解决问题的人领导是决定者,解决问题的人 29Directive Behavior Key WordsnStructure nOrganize nTeach nS
10、upervise 建立结构建立结构组织组织教教监督监督 30支持性行为支持性行为n对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持n下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标n鼓励和赞美下属,提高自信心鼓励和赞美下属,提高自信心n扩展下属思维,鼓励冒险扩展下属思维,鼓励冒险 31Supportive Behavior Key WordsnAsk nListen nEncourage nExplain 问问听听鼓励鼓励解释解释32S1S1支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为33领导风格领导风格命令型命令型n领导方式是多指挥,少支持领导方式是多指挥,少支持n领领导导者者告告诉诉下下属属应应该该在在哪
11、哪里里、什什么么时时候候做做什么和怎样去完成各种任务什么和怎样去完成各种任务n决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定n交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的n监督监督n规则和纪律约束规则和纪律约束 34命令型领导如何做?命令型领导如何做?n协助下属发现问题协助下属发现问题n设定下属的角色,提供明确的职责和目标设定下属的角色,提供明确的职责和目标n明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划n多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策n明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈 35S1S1命令式命令式支支持持性
12、性行行为为指挥性行为指挥性行为S2S236n领导行为方式是指挥与支持并重领导行为方式是指挥与支持并重n领领导导者者仍仍给给予予大大量量指指示示,同同时时也也试试图图倾倾听下属对决定的想法听下属对决定的想法n决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中n对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏n提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈领导风格领导风格教练型教练型37n确认下属的问题确认下属的问题n设定下属的目标设定下属的目标n说明决策的理由并征求下属的建议,倾听下说明决策的理由并征求下属的建议,倾听下属的感受,以促发创意属的感受,以促发创意n支持和赞美下属的态度、热诚和进
13、步支持和赞美下属的态度、热诚和进步n由领导者做最后决策,继续指导任务的完成由领导者做最后决策,继续指导任务的完成教练型领导如何做?教练型领导如何做?38S1S1命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为S2S2教练式教练式S3S339n领导方式是多支持,少指导领导方式是多支持,少指导n决决策策时时请请下下属属参参与与进进来来,创创造造宽宽松松气气氛氛鼓鼓励下属提问,与下属共同作决定励下属提问,与下属共同作决定n经常举行团队会议经常举行团队会议n帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划n认认可可和和主主动动倾倾听听意意见见,并并提提供供解解决决问问题题的的便利条件便
14、利条件领导风格领导风格支持型支持型40n让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标n多问少说,倾听和激励下属主动解决问多问少说,倾听和激励下属主动解决问题和完成任务,并承诺与下属共担责任题和完成任务,并承诺与下属共担责任n必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证n领导与下属共同参与决策的制定,分享领导与下属共同参与决策的制定,分享决策权决策权支持型领导如何做?支持型领导如何做?41S1S1命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为S2S2教练式教练式S3S3支持式支持式S4S442n领导方式是少支持,少指导领导方式是少支持,少指导n决策过程委托下
15、属去完成决策过程委托下属去完成n明明确确告告知知下下属属希希望望他他们们自自己己发发现现并并纠纠正正工工作作中的错误中的错误n允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 领导风格领导风格授权型授权型43n与下属共同界定问题,共定目标与下属共同界定问题,共定目标n让下属自行发展行动计划,自己决策让下属自行发展行动计划,自己决策n鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战n就就下下属属的的贡贡献献予予以以肯肯定定和和奖奖励励,提提供供成成为为他人良师的机会他人良师的机会n定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效授权型领导如何做?授权型领导如何做?44D4 D3 D2 D145领导力作用
16、的因果关系领导力作用的因果关系领导者领导者抵制抵制,反感反感心悦诚服心悦诚服,主动行动主动行动被迫接受被迫接受,被动行动被动行动被领导者被领导者46D1D4D3D2谁来主导?谁来主导?47四种风格的共同性四种风格的共同性n设定目标设定目标n注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效n给予反馈给予反馈48Decision making styles Lets talk Well decide 我们谈我们谈 我们决定我们决定Lets talkIll decide我们谈我们谈我决定我决定You decide你决定你决定Ill decide我决定我决定49弹性运用弹性运用因人(不同的人、不同的阶段)因人(不
17、同的人、不同的阶段)因时(不同的生命阶段)因时(不同的生命阶段)因事(轻重缓急、不同目标)因事(轻重缓急、不同目标)因地(地区差异)因地(地区差异)因势(情况发展)因势(情况发展)50n经常,我们告诉下属该作的工作(象经常,我们告诉下属该作的工作(象S1S1那样)那样)n然后,放手让他们去做(以为是然后,放手让他们去做(以为是S4S4授权型)授权型)n其实,只不过是自欺欺人而已,除非下属成熟到其实,只不过是自欺欺人而已,除非下属成熟到D4D4状态,否则后果不堪设想状态,否则后果不堪设想n果真,下属的绩效不如预期,主管仍象果真,下属的绩效不如预期,主管仍象S1S1苛责下苛责下属、追查错源甚至开除
18、下属属、追查错源甚至开除下属n结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱权变领导的陷阱51能能力力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低52n有助于建立一支训练有素的员工队伍有助于建立一支训练有素的员工队伍n改善绩效改善绩效n保留人才保留人才n成人达己成人达己,最接近领导的人决定你的成败最接近领导的人决定你的成败n在人身上投资总能得到最高的回报在人身上投资总能得到最高的回报n找人才不如留人才,留人才不如造人才找人才不如留人才,留人才不如造人才人力开发的六大理由人力开发的六大理由53材才财54
19、 “我对所有人的最终要求都是我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。达到其可能达到的最高水平。”每个人都是教练每个人都是教练 作者邓恩作者邓恩 许乐许乐Don Shula55n引导人们做什么引导人们做什么建议职能建议职能n辅导人们愿意做辅导人们愿意做辅导职能辅导职能n指导人们如何做指导人们如何做训练职能训练职能n刺激人们敢于做刺激人们敢于做挑战职能挑战职能教练就是教练就是56透过教练改变行为透过教练改变行为KnowledgeKnowledgeAttitudeAttitudeSkillSkillHabitsHabitsBehaviorBehavior57是什么阻碍了教练的旅程是什么阻碍
20、了教练的旅程?n教会了徒弟,饿死了师傅教会了徒弟,饿死了师傅n下属应该自己从经验中学习下属应该自己从经验中学习n一旦培训完,下属辞职怎么办?一旦培训完,下属辞职怎么办?n眼下最要紧的是销售,而不是什么培训!眼下最要紧的是销售,而不是什么培训!n培训是培训部门的事培训是培训部门的事n缺乏信心缺乏信心n没有时间没有时间58企业企业员工员工各级主管各级主管学习环境学习环境强化强化支支持持正正面面肯肯定定刺激刺激影响影响工作绩效反馈工作绩效反馈学习的意愿学习的意愿学习环境的塑造学习环境的塑造59完整的完整的HRHR计划计划视培训为投资视培训为投资人人是教练人人是教练专门部门专门部门造血造血工作日进行工
21、作日进行优秀公司优秀公司 Vs 平庸公司平庸公司缺乏计划缺乏计划不舍不得不舍不得人人为业务人人为业务代管代管输血输血工作之外的时间工作之外的时间60训练方法训练方法n OJT(On the job training)岗位培训岗位培训n OJT(Off the job training)脱岗培训脱岗培训61员工训练系统员工训练系统一支优秀的训练团队一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一个系统的训练程序一套有效的训练工具一套有效的训练工具一体化的追踪和奖励机制一体化的追踪和奖励机制SOC62Action learningAction learning(行动学习)(行动学习)CoachingCoac
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