如何进行战略和年度规划课件.pptx

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1、如何进行战略和年度规划如何进行战略和年度规划1初步了解进行战略规划（业务选初步了解进行战略规划（业务选择部分）、年度规划与预算的方择部分）、年度规划与预算的方法论。法论。2 讨论公司今年规划并争取获得统讨论公司今年规划并争取获得统一的认识与理解。一的认识与理解。为什么做为什么做课课 程程 目目 标标1、为什么做规划、为什么做规划2、规划些什么、规划些什么3、预算、预算课课 程程 内内 容容2第一部分：为什么做规划第一部分：为什么做规划为什么做为什么做1、想着打，而不是蒙着打、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比、自己跟自己比4、有意识的

2、赚钱、有意识的赚钱5、做好规划，从合作伙伴那里争取、做好规划，从合作伙伴那里争取 更多的资源更多的资源为什么做为什么做做年度规划的好处做年度规划的好处年度规划来源于战略规划年度规划来源于战略规划战略规划战略规划年度规划年度规划计划计划逐逐 步步 细细 化化 深深 入入定性定性定性和定量定性和定量定量定量为什么做为什么做战略规划的含义战略规划的含义公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外公司内外部环境部环境及及可取得资源可取得资源的情况，为求得公司的情况，为求得公司生存生存和和长期长期稳稳定地发展，对公司定地发展，对公司发展目标发展目标、达成目标的

3、、达成目标的途径途径和和手段手段的的总体谋划总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。的基础。为什么做为什么做战略规划要明确的四个重点战略规划要明确的四个重点为什么做为什么做一、战略思想一、战略思想二、战略目标二、战略目标三、战略定位三、战略定位四、核心价值四、核心价值战略思想战略思想 正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即策、实现公司目标、求得公司生存和

4、发展的思想，即公司制定和实施战略的公司制定和实施战略的基本指导思想基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点点在公司的未来，表明公司战略的重点。为什么做为什么做战略目标战略目标公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。近期）内应该达到的总体水平。就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献为

5、什么做为什么做战略定位战略定位在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是的发展方向（一般是3535年），也就是要成为一个年），也就是要成为一个什么样的公司。什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务客户群和业务，就是，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远实现中长远目标目标的重要保证。的重要保证。为什么做为什么做核心价值核心价值核心价值也叫核心价值也叫核心竞争力核心竞争力，是指公司在发

6、展过程，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，竞争对手模仿，能够给公司能够给公司带来巨大利润带来巨大利润的的管理管理能力能力、运作能力、客户关系运作能力、客户关系、技术能力技术能力等相结合等相结合而形成的而形成的经营管理体系经营管理体系。为什么做为什么做客户群客户群核心价值核心价值为什么做为什么做生产型企业核心价值的确定生产型企业核心价值的确定为什么做为什么做客户客户公司规划公司规划人力资源和企业文化人力资源和企业文化公司公司ITIT建设、财务管理建设、财务管理间接增值间接增值直接增值直接增值研发研发生产生产服务服务

7、分销分销物流物流销售销售和和市场市场利润利润利润利润业务范围业务范围台式台式笔记本笔记本外设外设OEMOEM13贸易型企业核心价值的确定贸易型企业核心价值的确定为什么做为什么做公司类型公司类型零售型零售型增值型增值型分销型分销型客户客户公司规划公司规划人力资源和企业文化人力资源和企业文化公司公司ITIT建设、财务管理建设、财务管理间接增值间接增值直接增值直接增值产品运作产品运作物流物流服务服务客户管理客户管理技术技术销售销售 利润利润利润利润门市销售门市销售渠道管理渠道管理顾问销售顾问销售14联想管理三要素之一联想管理三要素之一“定战略定战略”五步骤五步骤：1 1、确定一个中长远的发展目标。、

8、确定一个中长远的发展目标。2 2、确定实现目标的总体路线和阶段。、确定实现目标的总体路线和阶段。3 3、制定目前的目标。、制定目前的目标。4 4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。、确定采取什么方式，进行战术动作分解。5 5、在实施中如何进行调整。、在实施中如何进行调整。战略规划战略规划年度规划年度规划为什么做为什么做练习一：练习一：讨论确定公司战略目标、定位和核心竞争力讨论确定公司战略目标、定位和核心竞争力为什么做为什么做第二部分：规划些什么第二部分：规划些什么做什么做什么做什么做什么公司级年度规划公司级年度规划一、公司宗旨一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务二、选择、确定产品和业务三、公

9、司年度目标三、公司年度目标四、公司环境分析四、公司环境分析五、制定公司策略五、制定公司策略六、公司组织结构六、公司组织结构七、公司资源配置七、公司资源配置八、预算（八、预算（单独讲单独讲）本次重点本次重点做什么做什么举例：年度规划模版举例：年度规划模版年发展规划年发展规划目录目录一、宗旨一、宗旨 二、目标二、目标三、环境分析三、环境分析四、策略及措施四、策略及措施五、组织结构五、组织结构六、资源配置六、资源配置做什么做什么一、公司宗旨一、公司宗旨1、含义含义：公司存在的目的或使命：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：，一般包含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献增值活动、

10、产品或产业、客户或市场、公司的贡献2、目的目的：使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）都能朝着一个方向努力。都能朝着一个方向努力。3、举例举例：联想的宗旨：为联想的宗旨：为机构和个人机构和个人提供提供信息信息、服务服务和和工具工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。做什么做什么二、选择、确定产品和业务二、选择、确定产品和业务1.1.公司每年一般都会对原有的产品或业务进公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有

11、的产品或业务该怎么品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。需要公司的决策者进行慎重的考虑。2.2.介绍一种方法介绍一种方法四象限图法四象限图法做什么做什么业务选择：四象限图业务选择：四象限图吸引力小吸引力小重重点点扶扶持持：保保证证各各种种资资源源配配备备（人，财、物）（人，财、物）获获取取回回报报：获获得得短短期期现现金金回回报报以以支支持持重重点点开开发发和和重重点点支支持的业务持的业务重重点点开开发发：迅迅速开展的业务速开展的业务考考虑虑退退出出或或有有选择的发展：选择的发展：一一般般是是

12、不不该该做做的的市场吸引力市场吸引力：市市场场规规模模、利利润润率率、增长速度等增长速度等吸引力大吸引力大公公司司竞竞争争力力：人人、财财、物物客户关系等客户关系等弱弱强强做什么做什么明确评估明确评估的标准的标准制定评分标准和制定评分标准和权重分配的计分权重分配的计分规则规则对每个产品以评分加对每个产品以评分加权的方法作评估权的方法作评估明确明确业务分类业务分类业务业务产品产品1 1PCPC2 23 34 4台式电脑台式电脑笔记本笔记本评估具体标准评估具体标准市场潜力市场潜力 竞争力竞争力XXXX业务市场潜力打分表业务市场潜力打分表标准标准 得分得分 权重权重得分得分市市场场潜潜力力公司竞争力

13、公司竞争力市场潜力评分表市场潜力评分表标准标准 权重权重%10/7/4/110/7/4/1竞争力评分表竞争力评分表XX业务公司竞争力打分表业务公司竞争力打分表XXXX业务业务市场潜力打分表市场潜力打分表标准标准 得分得分 权重权重得分得分业务选择、确定的步骤业务选择、确定的步骤做什么做什么第一步：明确业务的分类第一步：明确业务的分类1.PC：笔记本、台式机。笔记本、台式机。2.局端产品：局端产品：大型机、网络产品、存储系统、大型机、网络产品、存储系统、服务器服务器/工作站。工作站。3.外设：外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。附件。4.IA：掌上电脑掌上

14、电脑5.部件部件：QDI主板主板每每一一类类业业务务还还可可以以细细分分，比比如如台台式式机机可可分分为为商商用用和家用，其中家用又有同禧、天禧等。和家用，其中家用又有同禧、天禧等。做什么做什么第二步：明确评估的标准第二步：明确评估的标准市场吸引力市场吸引力(相关相关)市场规模市场规模(相关相关)市场增长速度市场增长速度(相关相关)市场行业利润率市场行业利润率。公司竞争力公司竞争力公司目前业绩表现公司目前业绩表现内部资本内部资本人员素质人员素质(营销能力等营销能力等)品牌声誉品牌声誉关系关系(渠道、客户、政府等渠道、客户、政府等)。做什么做什么第三步：制定业务市场潜力评判第三步：制定业务市场潜

15、力评判的权重和记分规则的权重和记分规则说明：说明：1 1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：（1 1）1010分：市场规模为分：市场规模为100100万元以上。万元以上。（2 2）7 7分：市场规模为分：市场规模为8080万到万到100100万元。万元。（3 3）4 4分：市场规模为分：市场规模为5050万到万到8080万元。万元。（4 4）1 1分：市场规模为分：市场规模为5050万元以下。万元以下。做什么做什么制定业务公

16、司竞争力评判的权重和记分规则制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则说明：说明：1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资本打分举例：资本打分举例：（1）10分：内部资金良好。分：内部资金良好。（2）7分：内部资金一般。分：内部资金一般。（3）4分：内部资金较差。分：内部资金较差。（4）1分：内部资金很差。分：内部资金很差。2、记分规则应以当地前三名的水平来定。、记分规则应以当地前三名的水平来定。做什么做什么第四步：业务打分、优先排序第四步：业务打分、优先排序吸引力小吸引力小重重点点扶扶持持：保保证证各各种种资资源

17、源配配备备（人，财、物）（人，财、物）获获取取回回报报：获获得得短短期期现现金金回回报报以以支支持持重重点点开开发发和和重重点点支支持的业务持的业务重重点点开开发发：迅迅速开展的业务速开展的业务考考虑虑退退出出或或有有选择的发展：选择的发展：一一般般是是不不该该做做的的市场吸引力市场吸引力：市市场场规规模模、利利润润率率、增长速度等增长速度等吸引力大吸引力大公公司司竞竞争争力力：人人、财财、物物客户关系等客户关系等弱弱强强做什么做什么不是什么业务都能做，否则不是什么业务都能做，否则风险风险很大。很大。不能做那些不能做那些可能可能赚钱的业务。赚钱的业务。要做要做能够能够赚钱的业务。赚钱的业务。综

18、合考虑公司外部和内部的实际情况，综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确定自己确实确实能做。能做。做什么做什么总总 结结三、确定公司年度目标三、确定公司年度目标公司年度目标的含义公司年度目标的含义公司年度目标体系公司年度目标体系公司年度目标的内容公司年度目标的内容定公司年度目标的建议定公司年度目标的建议做什么做什么公司年度目标的含义公司年度目标的含义公司在一年内，考虑并衡量公司的内外公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。它也是公司战略目标的分解

19、和细化。做什么做什么公司年度目标体系公司年度目标体系业务目标业务目标业务目标业务目标整体经营目标整体经营目标整体经营目标整体经营目标客户满意度目标客户满意度目标客户满意度目标客户满意度目标核心竞争力发展目标核心竞争力发展目标核心竞争力发展目标核心竞争力发展目标结果性结果性目标目标基础目标基础目标或过程性目标或过程性目标当期目标当期目标可持续发展目标可持续发展目标做什么做什么32公司年度目标的内容公司年度目标的内容做什么做什么公司的过程性目标举例公司的过程性目标举例做什么做什么公司的过程性目标公司的过程性目标目的是培养核心价值（核心竞争力）目的是培养核心价值（核心竞争力）客户群客户群只看到当期的

20、几个果实（利润）只看到当期的几个果实（利润）而没有或不重视培养核心价值而没有或不重视培养核心价值长此以往树就会枯萎长此以往树就会枯萎！做什么做什么客户群客户群定公司年度目标的建议定公司年度目标的建议1 1、从历史数据的积累中预测下一年目标。、从历史数据的积累中预测下一年目标。2 2、使劲跳一下，才能够达到。、使劲跳一下，才能够达到。3 3、要敢于超出当地业界的一般水平。、要敢于超出当地业界的一般水平。4 4、要相信合作伙伴的能力。、要相信合作伙伴的能力。做什么做什么四、公司环境分析四、公司环境分析做什么做什么公司外部环境分析要点公司外部环境分析要点一、行业环境：一、行业环境：1、行业的趋势、行

21、业的趋势2、竞争程度、竞争程度3、市场规模、市场规模4、盈利模式（分销、服务）、盈利模式（分销、服务）做什么做什么公司外部环境分析要点公司外部环境分析要点二、客户（个人家庭、中小企业、大客户）二、客户（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求、客户的需求3、客户的规模、消费习惯、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商）三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商）1、合作伙伴的战略、目标、合作伙伴的战略、目标2、市场地位、市场地位3、产品及政策、产品及政策4、管理思想水平、管理思想水平做什么做什么公司外部

22、环境分析要点公司外部环境分析要点四、竞争对手：四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、策略等）、对手的经营战略（目标、策略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处、竞争对手的长处和短处做什么做什么竞争对手强弱分析的一种方法竞争对手强弱分析的一种方法本公司本公司关键因素关键因素对手对手1 1对手对手2 2评分评分 加权分数加权分数权重权重评分评分 加权分数加权分数市场份额市场份额财务状况财务状况客户忠诚度客户忠诚度总计总计0.40.40.30.30.

23、30.31.001.00评分评分 加权分数加权分数3 1.23 1.22 0.62 0.64 1.24 1.2 3 34 1.64 1.63 0.93 0.93 0.93 0.9 3.4 3.42 0.82 0.81 0.31 0.32 0.62 0.6 1.7 1.7注：注：1.评分值涵义评分值涵义:1=弱弱;2=较弱较弱;3=较强较强;4=强强.2.对手对手1的加权分数为的加权分数为3.4,说明它是最强的说明它是最强的.3.为了简化为了简化,这里列了三个关键因素这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的实际中的关键因素是很多的.做什么做什么SWOT分析分析做什么做什么S：（STRENG

24、TH）公司的优势（内部）公司的优势（内部）W：（：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）公司的机遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁（外部）公司的威胁（外部）一、公司管理现状及组织结构：一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？、公司是否明确自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣传？的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进

25、行计划？、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？、公司的组织结构是否适当？做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点二、公司经济效益：二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：三、公司产品和服务：1 1、现有产品和服务的成熟程度。、现有产品和服务的成熟程度。2 2、市场地位、竞争能力。、市场地位、竞争能力。3 3、服务的特色或质量。、服务的特色或质量。做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点四、公司市场营销

26、：四、公司市场营销：1 1、公司的市场细分是否有效？、公司的市场细分是否有效？2 2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3 3、公司的市场份额是否在提高？、公司的市场份额是否在提高？4 4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5 5、公司是否拥有有效的销售队伍？、公司是否拥有有效的销售队伍？6 6、公司是否进行市场调查？、公司是否进行市场调查？做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点四、公司市场营销：四、公司市场营销：7 7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？、公司是否具有有效

27、的促销、广告和公共宣传策略？8 8、营销计划和预算是否有效？、营销计划和预算是否有效？9 9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？1010、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点五、公司人力资源：五、公司人力资源：1 1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。如年龄、文化程度、能力等。2 2、工作职责是否明确？、工作职责是否明确？3 3、员工的士气是否高昂

28、？、员工的士气是否高昂？4 4、员工的离职率是否较低？、员工的离职率是否较低？5 5、员工的缺勤率是否较低？、员工的缺勤率是否较低？6 6、公司的奖励和控制机制是否有效？、公司的奖励和控制机制是否有效？做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点六、公司财务：六、公司财务：1 1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2 2、是否可以筹集到所需要的短期资金？、是否可以筹集到所需要的短期资金？3 3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4 4、是否有足够的流动资金？、是否有足够的流

29、动资金？5 5、公司的资金预算程序是否有效？、公司的资金预算程序是否有效？6 6、与投资者是否有良好的关系？、与投资者是否有良好的关系？7 7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？做什么做什么优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点优势优势/劣势（劣势（S/W）分析要点分析要点七、计算机信息系统方面：七、计算机信息系统方面：1 1、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？2 2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3 3、信息系统的内容是否定期

30、更新？、信息系统的内容是否定期更新？4 4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5 5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的 竞争优势？竞争优势？6 6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？做什么做什么机遇机遇/威胁（威胁（O/T）分析要点分析要点（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1 1、行业环境变化带来的机遇、行业环境变化带来的机遇/威胁：威胁：2 2、用户的变化带来的机遇、用户的变化带来的机遇/威

31、胁：威胁：3 3、合作伙伴变化带来的机遇、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：威胁：4 4、竞争对手变化带来的机遇、竞争对手变化带来的机遇/威胁：威胁：做什么做什么五、制定公司策略与措施五、制定公司策略与措施公司策略与措施的含义公司策略与措施的含义公司公司OTSW策略策略公司措施框架图公司措施框架图做什么做什么公司策略和措施的含义公司策略和措施的含义策略：策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。险而制定的各种措施和办法。措施：措施

32、：基于目标和策略而制定的具体动作。基于目标和策略而制定的具体动作。举例：举例：目标：目标：找对象找对象分析：分析：SWOTSWOT分析分析自己口才好、学历高自己口才好、学历高；年龄偏大，年龄偏大，身高身高1.601.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性；征婚手段日益进步；周边缺少异性策略：策略：增加能够进行深入沟通的交往机会增加能够进行深入沟通的交往机会措施：措施：1 1、本季度参加五次征婚晚会；、本季度参加五次征婚晚会；2 2、聊天室内寻芳草、聊天室内寻芳草做什么做什么公司公司OTSW策略策略OTSWOTSW策略的策略的含义含义：指公司在指公司在SWOTSWOT分析的基础上，针对不同分析的基

33、础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。状态组合所制定的措施或方法。不同状态不同状态组合组合：OSOS状态，状态，OWOW状态，状态，WSWS状态，状态，WTWT状态状态做什么做什么公司公司OTSW策略策略1 1、机遇、机遇-优势（优势（OSOS）策略：策略：状态：状态：外部有机遇，公司有优势。外部有机遇，公司有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态（任何公司都希望自己处于这种状态.）策略：策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。充分发挥公司内部优势，抓住机遇。举例：举例：INTERNETINTERNET时代信息服务业务是一个机遇，时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥联想发挥大规模产品销售和客

34、户群广的优势大规模产品销售和客户群广的优势，采，采取取捆绑捆绑FM365FM365的措施的措施，一方面促进原有业务的成长，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。做什么做什么公司公司OTSW策略策略2 2、机遇、机遇-劣势（劣势（OWOW）策略：策略：状态：状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。势妨碍着它利用这些外部机遇。策略：策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。利用外部资源来弥补公司内部劣势。举例：举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想信息服务要提

35、供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北利用赢时通、新东方和北大附中的资源大附中的资源，采取，采取资本运作手段资本运作手段，从而弥补了自，从而弥补了自己的劣势。己的劣势。做什么做什么公司公司OTSW策略策略3 3、威胁、威胁-优势（优势（TSTS）策略：策略：状态：状态：外部有威胁，公司有优势。外部有威胁，公司有优势。策略：策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。最终将威胁转化为机遇。举例：举例：9090年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土本土化和

36、成本低的优势化和成本低的优势，采取，采取彻底分销彻底分销，细分产品细分产品（E E、G G、P P系列机型），系列机型），四次降价等措施四次降价等措施，9696年获得市年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。场份额第一，国产品牌超越国外品牌。做什么做什么公司公司OTSW策略策略4 4、威胁、威胁-劣势（劣势（TWTW）策略：策略：状态：状态：外部有威胁，公司有劣势。外部有威胁，公司有劣势。策略：策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联

37、想在商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开避开对手热销的对手热销的低低档产品档产品，从中高端从中高端产品（产品（WINCEWINCE）切入切入（获利），然后（获利），然后再进入低端市场再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）。市场份额）。做什么做什么列出威胁列出威胁1 1、2 2、。、。利用优势，化威胁为机遇利用优势，化威胁为机遇1 1、2 2、。、。利用资源，克服劣势利用资源，克服劣势1 1、2 2、。、。列出机遇列出机遇1 1、2 2、。、。发挥优势，抓住机遇发挥优势

38、，抓住机遇1 1、2 2、。、。列出劣势列出劣势1 1、2 2、。、。列出优势列出优势1 1、2 2、。、。减少劣势，回避威胁减少劣势，回避威胁1 1、2 2、。、。威胁威胁-T T机遇机遇-0-0劣势劣势-W W优势优势-S STWTW策略策略TSTS策略策略OWOW策略策略OSOS策略策略公司公司OTSW策略框架图策略框架图做什么做什么列出目标列出目标1 1、。、。1 1、2 2、。、。1 1、2 2、。、。列出目标列出目标1 1、。、。列出措施列出措施1 1、2 2、。、。列出策略列出策略1 1、。、。列出策略列出策略1 1、。、。1 1、2 2、。、。目标目标2 2目标目标1 1策略策

39、略2 2策略策略1 1措施措施措施措施措施措施措施措施公司公司措施措施框架图框架图做什么做什么做什么做什么一、业务策略：一、业务策略：1 1、联合或兼并策略、联合或兼并策略2 2、突破重点项目，积累经验等、突破重点项目，积累经验等3 3、客户关系策略：行业关系、行业壁垒等、客户关系策略：行业关系、行业壁垒等4 4、合作伙伴策略：配合、争取资源等、合作伙伴策略：配合、争取资源等5 5、市场策略：宣传等、市场策略：宣传等二、管理策略：二、管理策略：1 1、组织结构策略：组织优化、培养领军人物、组织结构策略：组织优化、培养领军人物、配置资源等配置资源等2 2、人员策略：内部调整、激励、培训、招聘、人

40、员策略：内部调整、激励、培训、招聘总总 结结六、资源配置六、资源配置在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行行人力人力（数量、特长、组织结构）、（数量、特长、组织结构）、财力财力（总资金盘子、部门费（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、用、公司财务费用）、物力物力（办公场所、（办公场所、ITIT建设等）资源的合理建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。举例：举例：策略：策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。通过培训使代理伙伴和联想共同成长。措施：措施：成立大联

41、想学院组织实施代理培训。成立大联想学院组织实施代理培训。资源配置：资源配置：大联想学院配备大联想学院配备5 5人，各大区设置培训专岗人，各大区设置培训专岗 （共（共6 6人）；资金人）；资金500500万；每人一台笔记本。万；每人一台笔记本。做什么做什么第三部分：预算第三部分：预算预算预算大预算观念大预算观念1、全员参与全员参与：预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2、预算是、预算是费用预算费用预算、经营预算经营预算、业务规划业务规划和和管理规划管理规划 四者的结合。四者的结合。费用预算费用预算大预算观念大预算观念经营预算经营预算业务规划

42、业务规划管理规划管理规划预算预算预算编制的指导思想预算编制的指导思想1 1、预算、预算编制原则编制原则 公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于低于X%X%；费用率不能超过去年。费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。及监控。2 2、预算预算执行原则执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。谁受益，谁承担。3 3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。、预算准确性将纳入部门考核内容之中。预算预算预算的核心预算的核心开源开源业业务务部部门门：

43、要要想想怎怎么么挣挣钱钱，是是在在原原有有业业务务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。上想办法增加利润，还是开拓新的业务。节流节流怎么把费用控制住怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系建立清晰量化的费用核算体系关键点控制关键点控制历史数据的积累历史数据的积累对业务的深刻把握对业务的深刻把握预算预算天花板天花板每台价格每台价格折扣折让毛利润毛利润毛利润毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本市场部市场部经营管理部经营管理部资材部资材部资材部资材部技服部技服部运输处运输处制造厂制造厂资材部资材部X%X%X%X%X%X%X%X%99年年数数据据总体目标实现依靠各部的有

44、效控制总体目标实现依靠各部的有效控制预算预算开源、节流屋顶图开源、节流屋顶图拧毛巾拧毛巾66我们基本延续去年的方法制定年度规划我们基本延续去年的方法制定年度规划第一步：明确部门第一步：明确部门宗旨、职责和目标宗旨、职责和目标第二步：第二步：SWOT分析分析第三步：根据规划第三步：根据规划纲要和部门目标，纲要和部门目标，制定主要策略并分制定主要策略并分析实施风险析实施风险第四步：落实主第四步：落实主要策略的推进计要策略的推进计划和里程碑划和里程碑第五步：确定组第五步：确定组织与编制保障、织与编制保障、资源需求和财务资源需求和财务预算预算宗旨职责目标如有必要可重复进行SWOT原因策略步骤主要策略推

45、进计划主要活动（建议）：主要活动（建议）：学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算67XXXX部部

46、20012001财年年度规划要点财年年度规划要点5 5、竞争力分析、竞争力分析6 6、主要策略、主要策略4 4、客户需求分析、客户需求分析7 7、推进计划、推进计划8 8、组织保障及资源需求、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9 9、财务预算、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本1 1、宗旨、宗旨2 2、职责、职责3 3、目标、目标评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标客户的价值定位1.针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.4.列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成68最后分析策略实施的主要风险最后

47、分析策略实施的主要风险近期近期远期远期10风险发生的概率风险发生的概率风险的紧迫程度风险的紧迫程度风险一风险四风险三风险二说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。中期中期10741风险的影风险的影响程度响程度69及提出应对风险的主要措施及提出应对风险的主要措施风险来源风险来源风险来源风险来源主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。提出明确的、可操作的应对措施。702.XX职能部门内部环境分析（原则上要用）关键能力评价纲要中的业务目标本部门宗旨和职责客户需求SWOT分析说明（说明为什么如此评价）1、2、1分4分7分10分注：71