培训年度规划和培训体系建立.pptx

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1、企业培训年度规划和培训体系的建立内容介绍：做正确的事/正确地做事第一讲 培训的定义和思考谁是公司的首席学习官-培训职责定位第二讲 其实培训并不难：一个中心，两个基本点第三讲 第一个基本点:培训需求分析第四讲 第二个基本点培训效果评估第五讲 培训体系的概述第六讲 培训经验分享以及误区的避免第一讲 培训的定义和思考谁是公司的首席学习官CSO（Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位1.企业培训发展的不同阶段及战略不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的2.培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势-培训的投资经常收不回来，什麽原因？3.员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工谁承

2、担着员工培训与发展的成败？4.不同类型的公司培训负责人的设置Human Resources 人力资源Human Resources Management（HRM）人力资源管理Human ResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展HRD（Human Resources Development）整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopme

3、nt员工发展培训当然很重要，这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？我们目前经费紧张，应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？培训和教育，还有发展，到底有什么区别呢？企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员1,企业培训发展策略-阿什里德模式 该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段整合阶段聚焦阶段离散阶段：宣传员工发展的竞争优势 培训与组织目标无关联 培训

4、被看作是一种浪费时间或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性的 培训是培训部的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础培训为主整合阶段：经理承担员工发展 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可 培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段：自觉学习不断提高 面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被

5、看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 培训的职能范围扩大 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分培训是否可以带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用 员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用允不允许用 培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有后续的学习。企业本身缺乏培训文化缺乏培训机制 企业

6、内的程序、步骤等问题，如命令系统、作业流程等 工作的组织与管理标准等问题，如权责的界定、工作标准等 员工的态度和意愿等问题，人员的价值观念、道德问题等培训不是所有问题的解答 培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形式的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求。培训缺乏系统性、专业性的运作3,职责分清以达共赢员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！冤枉啊！123123培训人力资源部的工作 部门经理的工作 职能高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的

7、增加市值的增加盖洛普公司“S”路径直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训4，不同类型的公司培训负责人的设置 经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工最完全的培训负责人设置经营决策层经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持各级主管各级主管 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练培训中

8、心培训中心 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门人力资源部门 加强人事管理与培训的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材体系别培训委员会体系别培训委员会 针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议员工员工 有积极参与培训的意愿 自我充电 在培训后主动加以应用 对参与的课程提供反馈意见高效的管理者评估能力素质员

9、工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径第一讲结束第二讲 其实培训并不难：一个中心，两个基本点！1.培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？2.心理学在培训中的应用3.成年人的不同学习风格1,一个中心-培训对谁好处最大？企业？员工?成年学员有共同的心理美国教育家爱德加戴尔(Edger.Dale)1946年视听教学法提出戴尔“经验之塔”成年学员有共同的心理 1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就

10、是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一 3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能

11、可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。成年学员有共同的心理DavidA.Kolb库伯1939年生，1967年获哈佛博士学位“学习圈”（learningcycle）库伯理论的基本思想

12、包括3个方面 第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”（learningcycle）第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者 第三、集体学习比个体学习的效率高3，成年人的四种学习风格 主动主义者 反应者 理论家 实用主义者成人学习风格问卷：共80题，前10题样本 如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A，反之则选D。1、在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。2、我认为正规的程序和政策对人的限制太大。3、我严肃率直的作风为人所知。4、我听完别人的观点后才发表我的看法。5、我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。6、我希望以按部就班的方法解决问题。7、我习惯于简单、直接地发表我的看法。8、我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行9、我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用起来同样 理想。10、我总是积极寻求新的经历。