中层经理领导力培训课件.ppt

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1、中层经理领导力 中层经理领导力我们的思维如何看待世界.决定我们的行为.得到我们现在的结果.思维、行为、结果管理自我管理他人管理业务管理协作 目标管理1 制定目标2 制定方案3 制定计划4 监控实施 双赢过程 六帽思维 人际风格 自我管理1 管理态度2 管理时间3 管理角色 知彼解己 领导风格中层经理的核心技能个人成功公众成功 管理态度一、管理自己 管理时间 管理角色主动积极，自我意识要事第一，增加效能平衡角色，以终为始旧思维：我们的行为.得到我们现在的结果.（一）管理态度新思维：我是环境的产物我是我自己选择的结果三思而行,根据原则做出反应。自我意识想象力良知独立意志（一）管理态度：主动积极的行

2、为人类的四大天赋自我意识:审视自己的思想、情绪和行为的能力。良知:明辨是非善恶的能力。想象力:超越我们当前的现实，发挥想象的能力独立意志:不受外力影响，自行抉择的能力。（一）管理态度（关注圈/影响圈）旧思维：我们的行为.得到我们现在的结果.（二）管理时间新思维：急事第一要事第一重要你个人觉得对你的使你个人觉得对你的使命、价值观及优先目命、价值观及优先目标具有贡献的活动。标具有贡献的活动。紧急你或别人认为需要立你或别人认为需要立刻注意的事和活动。刻注意的事和活动。重要与紧急（二）管理时间时间矩阵IIIIIVII紧急 不 紧 急重 要不重 要（二）管理时间I效率III欺骗IV浪费II效能紧急 不

3、紧 急重 要不重 要（二）管理时间时间矩阵紧急 不 紧 急重 要不重 要（二）管理时间时间矩阵准备工作预防工作计划关系的建立(人脉)重新创造价值观的澄清杂事、忙碌无关的电话、信件、电邮浪费时间的事“逃避性”的活动过多看电视、上网、放松不必要的干扰不必要的报告不重要的会议、电话、信件、电邮其他人的琐事危机紧急的问题有期限的项目、会议、报告生活在之上I效率III欺骗IV浪费II效能紧急 不 紧 急重 要不重 要管理时间（普通组织）时间矩阵25-30%15%50-60%2-3%I效率III欺骗IV浪费II效能紧急 不 紧 急重 要不重 要管理时间（高效组织）时间矩阵25-25%55-70%5-10%

4、1%旧思维：我们的行为.得到我们现在的结果.（三）管理角色新思维：利益驱动我的角色 我平衡人生角色140（三）管理角色：四个方面平衡生存、健康成长、发展 情感、关爱留下传承获得内心的宁静、平衡、一致、和谐I效率III欺骗IV浪费II效能紧急 不 紧 急重 要不重 要时间矩阵（三）管理角色：四个方面平衡外源性的时间陷阱l 资料不全l 电话l 例行性工作l 会议l 访客l 外界活动l 交通因素l 突发事件 跳脱时间的陷阱1 内源性的时间陷阱l 一次做很多事l 过于自信l 欠缺倾听l 不好意思拒绝l 事必躬亲l 拖延l 档案管理欠佳l 没有目标与计划l 完美主义如何跳脱时间的陷阱1如何提升效率v 合

5、理利用资源（用别人）：人脉v 使用相应工具（用工具）v 建立集中管理v 设立标准化如何分配及运用时间资源5值得做？需亲自做？立刻做做？Do it now拒绝做找人代劳延迟做NNNYYY从第三象限腾出时间如何分配及运用时间资源4如何拒绝？要割舍不良习惯 割舍不是当务之急的事情。割舍不必要的罪恶感，割舍外在因素形成的安全感4关于授权v 所谓授权，是指将份内的若干工作交托下属履行。v 授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派 第二、权力授与 第三、责任创造v 核心是培养下属5指示 授权给工作行动根据方法答案制约指示与授权5给权限思考范围方向问题自主授权的六个阶段阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶

6、段五 阶段六下属 了解状况 提出构想 提出计划 行动之前 直接行动 全权负责上级 指示 指示 审阅 报备 事中事后汇报不用找我5授权的责任承担下属 了解状况提出构想提出计划行动之前直接行动全权负责上级 指示 指示 审阅 报备 事中事后汇报不用找我5责任承担责任承担旧思维：我们的行为.得到我们现在的结果.（一）管理态度新思维：我是环境的产物我是我自己选择的结果旧思维：我们的行为.得到我们现在的结果.（二）管理时间新思维：急事第一要事第一旧思维：我们的行为.得到我们现在的结果.（三）管理角色新思维：利益驱动我的角色 我平衡人生角色市场战略-执行效能（目标、方向）效率（执行）如何拟订个人职务目标？S

7、MART 目标：S：Specific：明确性M：Measurable：衡量性A：Attainable：可实现性R：Relevant：相关性T：Time-based：时限性6如何采取有效方案，以确保目标达成？探求可能解决的途径：找可能的原因：鱼骨图 可能的对策：理性分析目的手段展开 创意解决创新思维方法7发散思维 出方案分类方案评估方案最佳方案有效性 可行性 经济性 独立性方案1方案2方案3方案评估制定方案的流程7如何采取有效方案，以确保目标达成？脑力激荡四因素7 越多越好，越荒谬越好 禁止批评 欢迎搭便车 自由联想如何做好工作计划？工作计划内容：工作目标 衡量标准 工作步骤 工作进度 管制点

8、费用及预算 限制条件8如何做好工作计划？.设定工作进度与管制点：工作分析结构（WBS：Work Breakdown Structure）主项目次项目工作单元 要径管理（C.P.M：Critical Paths Management）估算工作单元的所需时间评估工作单元间的相互关系计算浮时及绘出要径 管制点（Checking point）列出工作单元列出目标评估相互关系决定管制点拟订行动要点准备应变方案8旧思维：我们的行为.得到我们现在的结果.三、管理协作新思维：对抗性思维，不是你是赢就是我赢 水平思考，高效长期关系以互敬互利为主三、管理协作：勇气与体谅 4赢输双输双赢输赢高低勇 气高 低 体 谅

9、支配力弱自制力弱自制力强支配力强个性认知模式重事、理性、重视纪律、稳定沉着重人、感性、不稳定慢、间接、思考、过程、谨慎快、直接、行动快、结果导向、果断操纵分析型亲切型表现型驾驭型 秩序与安全个性与基本需求 权力与成就 认同与成就 合作与安全个性认知模式驾驭型 权力与成就侧重点 交往注意重事（讲话直，开门见山）不要天马行空重面子 多请教无耐性，不注重细节讲重点，谈结果给其报告方案最好2-3 个重工作多样性，风险性 可以给压力，风险强的工作表现型个性认知模式侧重点 交往注意重人 赞美重面子 多发问，多请教不注重细节 避免繁琐，冗长重工作多样性，风险性 可以给压力，风险强的工作 认同与成就个性认知模

10、式分析型 秩序与安全侧重点 交往注意重事（执行力强）专注于事情细节重过程，完美主义 报告越多，数据越多，充满表格不喜欢压力 不能给压力个性认知模式亲切型 合作与安全侧重点 交往注意重人（配合、忠诚）时间长，给其观察、思考时间重过程，善协调 不要冲突，对峙不喜欢压力 不能给压力 分析型的特征：讲求逻辑贯彻始终 谨慎小心 一本正经有条不紊 足智多谋 分析型的行为准则：喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事，在行事之前，他们通常先搜集许多资料，然后加以评估。一般说来，这类型的人大多是勤奋、客观、组织力很强的工作者。判定分析型的线索：通常不爱说话，手势动作亦较少，走路步伐较慢，动作手势轻缓，较常询问

11、别人的意见，即使是他在说明事情或下达工作指示时，也是一样。说话时声调较轻，用词遣字较为谨慎，有时会一再重复，不断修饰。不太喜欢冒险，强调工作质量。很小心地做研究，考虑许多意见与因素。自己作决定时不会很快；别人作决定时他不会施加压力。面部表情较少。行为较为刻板。做事讲求事实、左证、资料齐全。穿着打扮较保守，色彩不多，喜素色衣服。有时间观念。喜怒哀乐不形于色。如何与“分析型”的人物打交道支配力弱；自制力强如何与“驾驭型”的人物打交道支配立强；自制力强 驾驭型的特征：独立自主讲求成果 效率导向坦率果决 任务挂帅行动至上 驾驭型的行为准则：明确订定自己的目标与方向，谈话做事能很快抓住重点，然后简明扼要

12、的表达自己的意见。典型的讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风险。.判定驾驭型的线索：喜欢告诉别人事情，喜欢指挥别人 工作时精力旺盛，动作迅速 说话简单明了，速度较快，甚至一针见血 喜欢提高音量或加重语气 表示意见时，身体向前倾，目光逼人 喜欢冒险，作决定时明快 当别人作决定缓慢时，往往会显得不耐烦，甚至给予压力 一本正经，不喜欢说长道短 工作至上，注重成果 有时间观念如何与“亲切型”的人物打交道支配力弱；自制力弱 亲切型的特征：支持别人关怀他人 态度合作 应对自如 忠心耿耿 善解人意 平易型的行为准则：容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感，在解决人际问题时，最能将心

13、比心，设身处地为他人着想。判定亲切型的线索：注重人情，重视团队精神 比较在乎别人的评论、反应与想法 面部表情和目光都很友善 态度随和，不夸张造作，也不带攻击意味 对时间安排有弹性 开会时较沉默，容易配合别人的意见 在表达意见时，背部仍然往后靠在椅背上 不会积极主动作决定 说话速度不快 走路步伐不快，手势动作不多不大如何与“表现型”的人物打交道支配力强；自制力弱 表现型的特征：热力四散喜出风头 喜好玩乐乐观外向 机智幽默无拘无束表现型的行为准则：擅长情绪化的表达自己，好高骛远，经常以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险来争取机会 及实现美梦 喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式 常能提振同事间的士气，

14、擅长以未来的远景诱惑人、说服人、振奋激励人心，常能形成一股 推动的力量如何与“表现型”的人物打交道支配力强；自制力弱 面对表现型时：穿着、打扮大方华丽：要打起精神，加快步调，身体要保持挺直，但不是僵硬或紧盯着对方。和他们谈论人生经验、个人看法和知名人物，同时也谈谈自己。表现取悦大众、喜好趣味的作风：发掘他的梦想与第六感。为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人或他们认为很优秀的人那儿得到推荐来说服他。先专注于大方向，然后再提出行动计划和细节。引发他的好胜心。让他有表现的机会。找一个既愉快又可达成目标的方法。不要离题太远太久，要能控制回归正轨，两者之间的平衡很重要。要解释清楚彼此的协议。要拟定好执行

15、计划，并切实执行。旧思维：我们的行为.得到我们现在的结果.四、管理他人新思维：员工对待工作是消极的 员工对待工作是积极的关于领导力在成为领导前，你的成功只同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关。情境领导力一 三二诊断灵活性建立伙伴关系情境领导者的三项核心胜任力v 诊断 能够观察员工的行为，正确判断他们所处的发展情境。v 灵活性 能根据不同的发展阶段选择使用不同的领导风格。因人施教。同样的人在不同的任务和工作环境中，领导者也要能运用不同的领导风格。v 建立伙伴关系 领导者和员工对发展阶段及适合的领导方法能够达成一致，共同努力提高绩效表现。一、情境领导力第一个技能 诊 断诊断

16、的目标 界定某一具体目标或任务(S.M.A.R.T.)识别下属在这一目标或任务上的工作能 力与意愿（D1、D2、D3和D4）诊断第二步 分析完成任务的人的发展阶段确定下属的发展阶段（能力/意愿）绩效的评价标准：发展阶段v 确认并理解关于工作能力的指标v 确认并理解关于工作意愿的指标v 建立发展是动态的观念v 理解工作能力和工作意愿之间的相互作用目标发展阶段=现在所表现出的.被领导者发展阶段相互影响的两个变量所表现的与特定目标和任务 有关的知识和技能可转移的知识与技能某项具体目标和任务的积极性和信心的衡量尺度。工作意愿与态度有关；它是从情境推测而知工作能力 工作意愿 工作能力 工作意愿 现在所表

17、现出的.知识 技能 积极性 信心(知道如何做)(正在执行)(想做)(能做)工作能力与工作意愿相互影响的变量发展阶段是针对具体工作而言且动态变化着的发展阶段=被领导者发展阶段诊断要点具体的目标和任务是什么？相对此目标和任务，该下属所显示的工作知识与技能是怎样？该下属的可转移技能是怎样？该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或热情有多高？该下属对此目标和任务的自信心和对自己能力的把握如何？目标能力能力意愿意愿四种发展阶段中的能力与意愿知 会 熟 巧D4 D3 D2 D1意愿能力热情的初学者憧憬幻灭的学习者能干但谨慎的执行者独立自主的完成者不知D1-能力弱但意愿强D2-能力弱至平平但意愿低D3-能力中等

18、至强，但意愿不定D4-能力强且意愿高v 忧虑或兴奋 v 感兴趣或积极响应v 表现出一定的能力v 乐于接受建议v 专注v 热情v 新工作没经验 v 语速快，说话急促、激烈的v 寻求明确工作v 点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望v 仔细倾听v 问题回答比较肤浅v 愿意接受工作v 快速行动v 只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节D1 工作能力低，工作意愿高描述语或特征D1阶段的需求 肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。v 表现不够水准v 因工作而恐慌v 方向不清楚

19、v 工作拖延v 工作未完成v 对工作有疑问v 逃避或推卸责任v 防御感重并感到不舒服v 由身体语言表现出不舒服:皱着v 眉头，垂着肩膀，斜靠着坐v 迷茫，不清楚v 对可能的结果充满恐惧v 害怕失败,有很强的挫折感描述语或特征D2 工作能力低，工作意愿低D2 阶段的需求 目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社

20、会反光镜（别人的眼光）v 第一次独立工作 v 缺乏信心和经验 v 需要反馈和鼓励 v 以前表现过知识和技能 v 绩效下滑 在工作中或工作外对事情感到不舒服v 犹豫或抵触v 感觉到责任过重或工作量太大v 寻求增援v 绩效太好好像会成为惩罚v 怀疑自己的能力v 专注于可能发生的问题v 缺少自尊v 怂恿领导一直参与描述语或特征D3 工作能力高，工作意愿不稳定D3 阶段的需求 平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。v 维持高水平表现 v 可以自觉独立工作v 负责任且乐于工作

21、v 让领导了解工作进程 v 报喜也报忧 v 让老板随时知道工作进展v 有效地使用资源v 积极应对，以工作结果为导向v 知识丰富：能与他人分享工作各个环节的信息v 乐意成为他人的资源v 分享创新的概念v 主动承担工作任务v 准时或提前完成所负责的工作描述语或特征D4 工作能力高，工作意愿高D4 阶段的需求 变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位 老板式 的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。四种发展阶段v D1-热情高涨的初学者v D2-憧憬幻灭的学习者v D3-有能力但谨慎的执行者v D4-独立自主的完成者二、情境领导力第二个技能 灵 活 性灵活性自如地运用多种领导型态的能力 41

22、即领导者采用下列行为：设定目标并说明期望 告诉他们做什么，何时、何地、如何做 密切督导并评估绩效指 导 行 为指导行为关键词：建立结构目标 实施组织 教导 督导 控制 评估 即领导者采取下列行为：尽量采取双向（或多向）沟通。倾听并提供支持与鼓励 让部属参与制定决策 鼓励并促成部属独立自主地解决问题。支 持 行 为支持行为的关键词：征询（看法）促成（解决问题）鼓励（互动）有效倾听 解释（为什么）提供反馈支持行为不同于与某人建立关系领导者采用支持行为的数量不应与是否喜欢此人（被影响去完成任务的人）有关领导者的支持行为应是对员工完成某项工作所具有的意愿的反应使用领导风格注意点：领导者行为12 34支

23、 支持 持行 行为 为指导行为 指导行为 高 高高 高低 低高指导 高指导高支持 高支持低指导 低指导高支持 高支持低指导 低指导低支持 低支持高指导 高指导低支持 低支持指导行为定义v 领导者为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、有何人完成具体表现v 目标设定v 组织安排v 确定时间进度v 指导v 控制支持行为定义 支持行为定义 领导者在进行 领导者在进行双向（或多向）双向（或多向）沟通时，所采 沟通时，所采取的倾听、协 取的倾听、协助、激励和给 助、激励和给与社交支持的 与社交支持的行为 行为具体表现为 具体表现为 支持 支持 沟通 沟通 鼓励互动 鼓励互动

24、 有效倾听 有效倾听 提供反馈 提供反馈风格 1（S1）高指导 低支持 46 肯定热情与可转移技能 界定目标、工作期限及先后顺序 界定角色、界限及范围 计划行动和解决问题中起主导作用 教授并演示如何工作 检查并督导学习，经常提供反馈 主要是单向沟通 由领导者做决策指令型47风格 2（S2）高指导 高支持 教练型u 让下属参与澄清目标与行动计划，但自己最后做决定 u解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会u 双向沟通u 提供建议与意见；让下属看到他人工作的实例u 提供信息、资源和辅导，从而不断建立和改进下属技能 u 倾听下属顾虑与想法u 鼓励、经常反馈并表扬48风格 3（S3）低指导 高支持 支

25、持型 鼓励下属在制定目标、计划行动及解决问题中起主动作用 询问问题、倾听顾虑、扮演共鸣角色 询问：我可以帮你什么 促成下属独立自主解决问题并评估成果 当下属提出请求时，与其分享专长并相互协作 回顾已取得成绩和技能，提高下属信心 当下属积极性不高，向其推荐挑战目标的方法49风格 4（S4）低指导 低支持 授权型期望下属负责工作并让他人了解期望下属负责制定目标、行动计划、以及制定决策；审批下属计划 信赖下属的判断力期望下属评估自己的工作并不断创新，鼓励挑战自我提高分享技能机会维持可接触，必要时提高资源赏识、重视并褒奖下属的贡献四种领导型态 410S1(高指导、低支持）指令型 进行具体指示和严格监督S2（高指导、高支持）教练型 解释决策缘由并允许讨论S3（低指导、高支持）支持型共同讨论并协助其自行决策S4（低指导、低支持）授权型 下放决策和实施权力领 导 风 格