共赢领导力(学新2).pptx

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1、共赢领导力共赢领导力培训师：章义伍0麦当劳（中国）创业元老麦当劳（中国）创业元老麦当劳（北京）营运负责人麦当劳（北京）营运负责人联想集团家用电脑副总联想集团家用电脑副总联想集团市场副总监联想集团市场副总监北京普尔斯马特总经理北京普尔斯马特总经理普尔斯马特人力资源总监普尔斯马特人力资源总监培训经历培训经历1章义伍介绍章义伍介绍工作经历工作经历清华大学总裁班首批教授清华大学总裁班首批教授中山大学总裁班课程教授中山大学总裁班课程教授北京大学总裁班课程教授北京大学总裁班课程教授浙江大学总裁班课程教授浙江大学总裁班课程教授9 9次评为次评为“中国十佳培训师中国十佳培训师”曾获曾获“黄炎培教育专家奖黄炎培

2、教育专家奖”人员激励人员激励4 4领导新思维领导新思维1 1情境领导模型情境领导模型2 2下属培育下属培育3 3授权的四个步骤授权的四个步骤5 5课程内容课程内容21 2 3 4 5 6 7 8 9 1010 9 8 7 6 5 4 3 2 1努力程度努力程度领领导导力力3领导力调查领导力调查 19.1%19.1%高绩效领导者高绩效领导者 9.8%9.8%鼓舞人心的领导者鼓舞人心的领导者 13.4%13.4%不增加价值的领导者不增加价值的领导者 57.7%57.7%挫伤员工积极性的领导者挫伤员工积极性的领导者4Describe a vision of company or strategic

3、contents.领导，重在影响领导，重在影响领导是一个影响的过程。它是影响领导是一个影响的过程。它是影响跟随者实现目标的一种能力。跟随者实现目标的一种能力。停止管理 个体个体 部门或团队部门或团队 组织组织523451职位职位人们跟随你，是因为你的权力人们跟随你，是因为你培育领袖人们跟随你，是因为你复制人才人们跟随你，是因为你的业绩人们跟随你，是因为他们信任你领导五层次“”“”甘情愿甘情愿“”“”甘情愿甘情愿真正的领导真正的领导7Describe a vision of company or strategic contents.让管理者走开让管理者走开管理者和领导者是两类完全不同的管理者和

4、领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在人，在工作动机和行为方式上存在很多差异很多差异管理就是管理就是“控制人，窒息人，使人控制人，窒息人，使人处于黑暗之中处于黑暗之中”（杰克杰克韦尔韦尔奇）奇）停止管理8Describe a vision of company or strategic contents.未来的跟随者未来的跟随者如何看待90后？有个性、更张扬有个性、更张扬 不从众不从众 不唯上不唯上 新规则新规则9领导新观念领导新观念 管理管理 领导领导 靠经验靠经验 建系统建系统 单向单向 多向多向 用能人用能人 用团队用团队 少数优秀少数优秀 整体优秀整体优秀10管理还是领导

5、？管理还是领导？注重做事注重做事 强调做人强调做人依靠控制依靠控制 培养信任培养信任相信制度相信制度 善用辅导善用辅导注重方法注重方法 强调方向强调方向注重短期注重短期 强调长远强调长远管理管理领导领导11+100%+100%价值倍增团队协作抱团打天下抱团打天下 12 能人打天下，经验为中心强调魄力、机会、勤劳企业成长阶梯企业成长阶梯系统打天下制度为流程服务强调软力量价值观是灵魂变革，持续优化挑战，把握转折点人治人治无为而治无为而治 治治 治治 13 其次，侮之其次，侮之其次，畏之其次，畏之其次，亲而誉之其次，亲而誉之太上，不知有之太上，不知有之L1L2L3L4领导四重天领导四重天14少一些管

6、理，多一些领导；少一些管理，多一些领导；少一些控制，多一些信任；少一些控制，多一些信任；少一些做事，多一些做人；少一些做事，多一些做人；少一些指挥，多一些指导；少一些指挥，多一些指导；少一些教化，多一些激励。少一些教化，多一些激励。章义伍章义伍15Describe a vision of company or strategic contents.未来的领导者未来的领导者老干接新枝 70%关注系统，关注系统，30%关注团队关注团队 系统可以复制人才，强大团队系统可以复制人才，强大团队 经验时代，人走经验走经验时代，人走经验走 系统时代，人走流程在系统时代，人走流程在16领导绩效三要素领导绩效三

7、要素领导绩效领导绩效17Describe a vision of company or strategic contents.影响绩效的环境影响绩效的环境(1)(1)企业文化企业文化宏观视角 体系体系 体制体制18Describe a vision of company or strategic contents.影响绩效的环境影响绩效的环境(2)(2)领导关系领导关系微观视角 工作目标工作目标 权力大小权力大小19领导能力领导能力领导权力领导权力领导风格领导风格因素二因素二因素三因素三因素一因素一提升领导力三个渠道提升领导力三个渠道2021技术技能技术技能人际沟通技能人际沟通技能思维技能思维

8、技能高管层高管层中层中层主管层主管层一般员工一般员工系统思维突破片面前瞻思维突破短线简单思维逆向思维开放思维突破僵化突破复杂突破教条突破性思维突破性思维五种突破性思维22Describe a vision of company or strategic contents.依赖性依赖性稀缺性稀缺性重要性重要性替代性替代性权力的特性权力的特性人人们们对对你你的的依依赖赖性性越越大大，你你的的权权力力就就越大越大同同一一种种资资源源在在不不同同的的企企业业其其重重要要性性是是不一样的不一样的如如果果你你所所掌掌握握了了稀稀缺缺的的、不不可可替替代代的的资源，那么你的权力会更大资源，那么你的权力会更大

9、23职位权力法定权力个人权力强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力五种基本的权力五种基本的权力2425启示语权威权威来自于来自于你所拥有的知识你所拥有的知识AUTHORITY FLOWS FROMTHE ONE WHO KNOWS强制力强制力关系关系地位地位报酬报酬品格品格信息信息专家专家权力金字塔权力金字塔 26 下属能完成任务吗？仅从员工自身来分析影响绩效的员工因素影响绩效的员工因素27成熟度知识技能经验动机自信承诺员工成熟度的双尺员工成熟度的双尺28Describe a vision of company or strategic content

10、s.能力分析能力分析 能力代表工作的成熟度能力代表工作的成熟度教练培训 能力并非与生俱来能力并非与生俱来 能力提升的渠道能力提升的渠道29Describe a vision of company or strategic contents.意愿分析意愿分析 意愿代表心里成熟度意愿代表心里成熟度激励辅导 意愿并非要求而来意愿并非要求而来 意愿提升的渠道意愿提升的渠道30Describe a vision of company or strategic contents.能力意愿D1D2D3D4阶段员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段31初生牛犊不怕虎初生牛犊不怕虎幻想破灭幻想破灭艺高人胆大艺高人

11、胆大得过且过得过且过D1D1D2D2D4D4D3D3四阶段员工特征四阶段员工特征32指挥性行为关键词结构化思维教整合资源监督指挥性行为指挥性行为单向沟通领导是决策人明确工作过程和步骤严密监督33.指挥提高能力指挥提高能力指挥性行为指挥性行为能力能力34支持性行为关键词问鼓励听解释支持性行为支持性行为对下属的努力表示支持鼓励下属冒险鼓励下属自发达成目标赞美下属，提升自信心35.支持提升士气支持提升士气支持性行为支持性行为意愿意愿36S1S1命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为低高高37行为方式：多指挥，少支持行为方式：多指挥，少支持决策方式：无需征求意见决策方式：无需征求意见最终

12、决策：领导者自己决定最终决策：领导者自己决定交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的监督监督规则和纪律约束规则和纪律约束 何时使用命令式？何时使用命令式？领导风格领导风格命令式命令式38协助下属发现问题协助下属发现问题设定角色、职责和目标设定角色、职责和目标指导下属制定行动计划指导下属制定行动计划多数情况下单项沟通多数情况下单项沟通明确告知工作标准明确告知工作标准及时跟踪反馈及时跟踪反馈 命令式行动指南命令式行动指南注意点注意点39如果你希望如果你希望下属服从，下属服从，请下达合理请下达合理的命令。的命令。谦和的态度谦和的态度是无往不胜是无往不胜的秘诀。的秘诀。高举大棒，请高举大棒，请微笑

13、着说话。微笑着说话。强势不霸道强势不霸道是一种美德是一种美德40S2S2教练式教练式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为低高高S1S1命令式命令式41何时使用教练式？何时使用教练式？领导风格领导风格教练式教练式行为方式：指挥支持并重行为方式：指挥支持并重决策方式：先说再听决策方式：先说再听最终决策：领导者最终决策：领导者对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈42教练式行动指南教练式行动指南双管齐下双管齐下基于进步而表扬基于进步而表扬确认下属的问题确认下属的问题设定下属的目标设定下属的目标持续指导下属的工作持续指导下属的工作赞美下属的态度和进

14、步赞美下属的态度和进步注意点注意点43S2S2教练式教练式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为低高高S1S1命令式命令式S3S3支持式支持式44何时使用支持式？何时使用支持式？领导风格领导风格支持式支持式行为方式：高支持低指挥行为方式：高支持低指挥决策方式：团队会议决策方式：团队会议最终决策：群体最终决策：群体关注下属的职业生涯关注下属的职业生涯认可认可+倾听倾听提供达成目标的便利条件提供达成目标的便利条件45支持式行动指南支持式行动指南分享决策权分享决策权遣将不如激将遣将不如激将参与设定目标参与设定目标多听少说，以退为进多听少说，以退为进刺激下属的热情刺激下属的热情承诺共担责任承诺共担责

15、任提供资源和保证提供资源和保证注意点注意点46S2S2教练式教练式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为低高高S1S1命令式命令式S3S3支持式支持式S4S4授权式授权式47何时使用授权式？何时使用授权式？领导风格领导风格授权式授权式行为方式：指挥支持双低行为方式：指挥支持双低决策方式：下属决策决策方式：下属决策将在外军令有所不受将在外军令有所不受下属自己发现并解决问题下属自己发现并解决问题允许下属变革并承担风险允许下属变革并承担风险48授权式行动指南授权式行动指南不等于放弃不等于放弃管理越少，收获越多管理越少，收获越多以下属为主，共定目标以下属为主，共定目标下属自己制定行动计划下属自己制定

16、行动计划鼓励高难度挑战鼓励高难度挑战培养接班人培养接班人交叉换岗交叉换岗注意点注意点49 D4 D3 D2 D150领导绩效领导绩效领导绩效系统领导绩效系统领导能力：技术、人际、思维领导权力：职位、法定、个人领导风格：S1 S2 S3 S4领导关系、目标、权力大小发展阶段：D1 D2 D3 D451领导者领导者被领导者被领导者领导力作用的因果关系领导力作用的因果关系心悦诚服主动行动抵制反感52Describe a vision of company or strategic contents.责任主体责任主体D1D4D3D253Decision making styles我们谈谈我们共同决定无

17、需讨论我来决定无需讨论委托下属决定我们谈谈我来决定D1D4D3D254Describe a vision of company or strategic contents.权变领导的陷阱权变领导的陷阱谁之错？55经常，我们告诉下属该做的工作（经常，我们告诉下属该做的工作（S1S1）然后，放手让他们去做（以为是然后，放手让他们去做（以为是S4S4）事实上，下属并没有达到事实上，下属并没有达到D4D4状态状态果真，下属的绩效不如预期果真，下属的绩效不如预期主管用主管用S1S1苛责下属、追究下属苛责下属、追究下属结果结果:主管挫败感、下属的困扰主管挫败感、下属的困扰56明主之任人，如巧匠之用木。明主

18、之任人，如巧匠之用木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。故良将无弃才，明主无弃士。唐太宗唐太宗Describe a vision of company or strategic contents.领导风格的弹性应用领导风格的弹性应用 因人而异因人而异保持弹性度 因时而异因时而异 因事

19、而异因事而异 因地而异因地而异 因势而异因势而异57能力高能力高意愿高意愿高意意愿愿能力能力低高高能力高能力高意愿低意愿低58能力低能力低意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低59启示语领导的首要责任是领导的首要责任是制造英雄制造英雄而不是把自己变成而不是把自己变成个人英雄个人英雄Describe a vision of company or strategic contents.人力开发的理由人力开发的理由 造就训练有素的队伍造就训练有素的队伍 提高绩效提高绩效 保留人才保留人才 成人达己，成己达人成人达己，成己达人 在人身上投资是最好的回报在人身上投资是最好的回报60与其存钱银行不如投资大脑

20、61 引导做适合的工作引导做适合的工作培养工作兴趣培养工作兴趣 阐明绩效期望值阐明绩效期望值接受更困难的工作接受更困难的工作 指导下属如何做指导下属如何做提升知识和技能提升知识和技能 辅导下属愿意做辅导下属愿意做问题、工作辅导问题、工作辅导教练的四项职能教练的四项职能Company Logo材材财财培训培训+教练教练吸收吸收+转化转化行动行动+肯定肯定 态度态度知识知识技能技能重复行为64启示语我们先养成习惯，我们先养成习惯，然后习惯造就我们。然后习惯造就我们。Describe a vision of company or strategic contents.是什么阻碍了教练？是什么阻碍了教

21、练？赢家有计划输家有借口 65教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅一旦培训完，下属辞职怎么办？一旦培训完，下属辞职怎么办？要紧的是销售，而不是什么培训要紧的是销售，而不是什么培训！培训是培训部门的事培训是培训部门的事缺乏信心缺乏信心没有时间没有时间 高层高层01中层中层02基层员工基层员工03学习系统学习系统预算预算参与度参与度刺激刺激学习的意愿学习的意愿转化能力转化能力训练团队训练团队低成本、快速度、大面积。低成本、快速度、大面积。训练工具训练工具训练追踪训练追踪训练步骤训练步骤T1T1T2T2T4T4T3T3员工训练体系员工训练体系67训练团队训练团队 训练员数量：7:1职责：教练

22、训练经理担任资格计划执行追踪68Case 001Case 001训练工具训练工具训练工具训练工具SOCSOCVCRVCR69准备步骤一呈现步骤二试做步骤三追踪步骤四训练四部曲训练四部曲第 70 页Describe a vision of company or strategic contents.教练的核心技能教练的核心技能 专业和管理能力专业和管理能力教是最好的学 呈现能力呈现能力 分析、归纳和总结分析、归纳和总结 激发、认可激发、认可 学习力学习力71Describe a vision of company or strategic contents.教练的特性教练的特性 高标准高标准让下

23、属称呼你教练 耐心、责任心耐心、责任心 自信心自信心 双赢思维双赢思维72通知鉴定不通知鉴定色点系统如何如何捍卫捍卫标准标准？训练结果追踪训练结果追踪73人才复制人才复制胜任工作胜任工作缓慢成长缓慢成长1 12 23 34 45 5员工成长五层次员工成长五层次74Describe a vision of company or strategic contents.管理层训练体系管理层训练体系 行动学习法行动学习法输血+造血 教练教练+辅导辅导 MDP 基于基于PDS课程计划课程计划75STEP 07STEP 07STEP 06STEP 06STEP 05STEP 05AOC AOC 高级营运课

24、程高级营运课程高级营运课程高级营运课程STEP 04STEP 04OCC OCC 地区督导课程地区督导课程地区督导课程地区督导课程STEP 03STEP 03DHC DHC 地区经理课程地区经理课程地区经理课程地区经理课程STEP 02STEP 02MDC MDC 总经理发展课程总经理发展课程总经理发展课程总经理发展课程STEP 01STEP 01BOC BOC 基本营运课程基本营运课程基本营运课程基本营运课程BMC BMC 基本管理课程基本管理课程基本管理课程基本管理课程IOC IOC 中级营运课程中级营运课程中级营运课程中级营运课程阶梯训练课程76学习的三重境界学习的三重境界初境初境次境次

25、境高境高境表示知识表示知识表示知识表示知识预示行动预示行动预示行动预示行动形成习惯和思维形成习惯和思维形成习惯和思维形成习惯和思维77传统经理传统经理PKPK教练式经理教练式经理 指挥多指挥多 指导多指导多 距离管理距离管理 绩效伙伴绩效伙伴 要求多要求多 发掘多发掘多“悟性悟性”“”“必然性必然性”一人救火一人救火 多人防火多人防火78能力高能力高意愿高意愿高意意愿愿能力能力低高高能力高能力高意愿低意愿低79能力低能力低意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低专注力调查专注力调查 14%14%高度关注高度关注 24%24%毫不关注毫不关注 62%62%基本关注基本关注80Describe a v

26、ision of company or strategic contents.激励激励通过一定的手段使员工的需要通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作。潜能，自动自发地工作。做下属的发动机8182动力动力目标目标动力循环圈动力循环圈关注工作动力关注工作动力动力源动力源内在动力内在动力外在动力外在动力生存生理生存生理自我实现自我实现需求金字塔需求金字塔Describe a vision of company or strategic contents.工作动机调查工作动机调查 不同的人

27、有不同的动机不同的人有不同的动机 不同的阶段动机不同不同的阶段动机不同 金钱并非工作动机的全部金钱并非工作动机的全部85 挖掘员工的不满意因素挖掘员工的不满意因素 双因素理论双因素理论 保健因素保健因素与工作环境相关的因素，这与工作环境相关的因素，这些因素得不到改善，人们对些因素得不到改善，人们对工作会不满。工作会不满。公司政策（福利）公司政策（福利）监督监督工作条件工作条件工资工资工作安全感工作安全感 激励因素激励因素与工作内容紧密相关的因与工作内容紧密相关的因素，改变这些因素会使人素，改变这些因素会使人获得工作满意感。获得工作满意感。认可认可成就感成就感工作兴趣工作兴趣责任感责任感职业成长

28、职业成长士兵为什么视死如归？士兵为什么视死如归？87他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲 Describe a vision of company or strategic contents.了解工作动机的方法了解工作动机的方法 观察人们工作观察人们工作 员工座谈会员工座谈会 沟通日沟通日 员工满意度调查员工满意度调查88Describ

29、e a vision of company or strategic contents.我们可以做得更好我们可以做得更好 花不到花不到5%的时间用于激励的时间用于激励与其事后责备不如事前激励 缺乏激励计划缺乏激励计划 一视同仁一视同仁 责怪员工的责任心不够责怪员工的责任心不够89Describe a vision of company or strategic contents.激励方法（激励方法（1 1）有有“磁力磁力”的目标的目标目标激励 远景展望，近景可盼远景展望，近景可盼 兑现承诺兑现承诺 组织目标与个人目标关联组织目标与个人目标关联90Describe a vision of com

30、pany or strategic contents.激励方法（激励方法（2 2）送花的送花的“信使信使”职业生涯激励 与众不同的晋升与众不同的晋升 不增加额外成本不增加额外成本 送给家人的惊喜送给家人的惊喜91Describe a vision of company or strategic contents.激励方法（激励方法（3 3）“留住人才留住金留住人才留住金”归属感激励 孤独的战士缺什么？孤独的战士缺什么？幕后策划者幕后策划者 善用上级资源善用上级资源92Describe a vision of company or strategic contents.激励方法（激励方法（4 4

31、）“特殊停车位特殊停车位”特殊待遇 与老板为邻与老板为邻 激励后来者激励后来者 令人羡慕的待遇令人羡慕的待遇93Describe a vision of company or strategic contents.激励方法（激励方法（5 5）定期加薪属于保健定期加薪属于保健金钱激励 一次性奖励？永久奖励一次性奖励？永久奖励 给奖励的同时也给反馈给奖励的同时也给反馈 缺点是成本过高缺点是成本过高94Describe a vision of company or strategic contents.激励方法（激励方法（6 6）“黄色便签条黄色便签条”当众认可 迎接韦尔奇的检查迎接韦尔奇的检查 欢

32、庆胜利欢庆胜利 紧张与期盼紧张与期盼95Describe a vision of company or strategic contents.激励方法（激励方法（7 7）“员工欢乐夜员工欢乐夜”团队激励 角色调换角色调换 Food&Fun 突出大家庭文化突出大家庭文化96Describe a vision of company or strategic contents.激励方法（激励方法（8 8）职责之外的才叫特殊成就职责之外的才叫特殊成就特殊成就奖 按贡献按贡献 独创性（只奖第一次）独创性（只奖第一次）按年资按年资97Describe a vision of company or stra

33、tegic contents.BESTBEST策略策略98B Believe in them elieve in them 相信他们相信他们 E Encourage themncourage them 鼓励他们鼓励他们 S Share with them hare with them 分享经验分享经验 T Trust them rust them 信任他们信任他们 Describe a vision of company or strategic contents.四项基本原则四项基本原则 针对性（需求）针对性（需求）不变的是原则，变化的是方法。公平性公平性 抗药性抗药性 及时性及时性99能力

34、高能力高意愿高意愿高意意愿愿能力能力低高高能力高能力高意愿低意愿低100能力低能力低意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低101启示语 不授权的老板经营的永不授权的老板经营的永远是一人公司，授权的老板远是一人公司，授权的老板才有可能经营亿人公司。才有可能经营亿人公司。Describe a vision of company or strategic contents.授权授权上级委派下属完成特定任务的过程。上级委派下属完成特定任务的过程。授权是双向互动。领导有监督和指授权是双向互动。领导有监督和指导权，下属有完成任务的责任和汇导权，下属有完成任务的责任和汇报的义务报的义务102Describe

35、a vision of company or strategic contents.授权的障碍授权的障碍想放手，不放心103上下之间的认知度和信任度不够上下之间的认知度和信任度不够担心自己失去在组织中的地位担心自己失去在组织中的地位想放手想放手,不放心不放心怕下属犯错怕下属犯错,对问题的包容度不够对问题的包容度不够担心失控担心失控考评机制不完善考评机制不完善,授权的最终效果不易评价授权的最终效果不易评价对授权含义的深刻理解不够对授权含义的深刻理解不够不授权的理由不授权的理由104担心下属把事情办糟担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么

36、担心失控担心失控下属中没有合适的人选下属中没有合适的人选下属会逃避责任下属会逃避责任有那个时间教，自己早做好了有那个时间教，自己早做好了缺乏授权的环境缺乏授权的环境Describe a vision of company or strategic contents.授权的好处授权的好处 腾出时间学习新技能腾出时间学习新技能 锻炼员工锻炼员工 促进分权体制的建立促进分权体制的建立 巩固上下关系和信息传递巩固上下关系和信息传递105Describe a vision of company or strategic contents.授权有风险吗？授权有风险吗？106 授权难免会有一些风险授权难免会

37、有一些风险 一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝 “强人型强人型”的主管喜欢包揽工作的主管喜欢包揽工作 不要高估自己，也不要低估下属不要高估自己，也不要低估下属高层主管高层主管基层主管基层主管中层主管中层主管授权的范围授权的范围Description of the contentsDescription of the contentsDescription of the contentsDescription of the contentsDescription of the contents1.1.确定目标确定目标2.2.选择人员选择人员3.3.沟通沟通4.4.追

38、踪追踪授权四步骤授权四步骤第 108 页Describe a vision of company or strategic contents.步骤一：确定目标步骤一：确定目标 日常例行工作日常例行工作 技术性强的工作技术性强的工作 授权发展机会授权发展机会 授权授权“职业爱好职业爱好”109Describe a vision of company or strategic contents.不能授权的工作不能授权的工作 人事、机密事务人事、机密事务 决策事务决策事务 直接下属的培养直接下属的培养 危机工作危机工作110 领导让你亲自做的事情领导让你亲自做的事情Describe a vision

39、 of company or strategic contents.步骤二：选择人员步骤二：选择人员 考虑下属的能力、意愿考虑下属的能力、意愿人事相宜视能授权 考虑下属当前的工作量考虑下属当前的工作量 避免小马拉大车避免小马拉大车 避免大马拉小车避免大马拉小车111Describe a vision of company or strategic contents.步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通112解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因清楚地描述工作清楚地描述工作讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源明确下属可以利用的资源告诉下属其权限告诉下属其权限讨论如何进

40、行追踪讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任信任授权信任授权113表达重视表达重视.该工作关乎公司整体的使命该工作关乎公司整体的使命表达信任表达信任.这事你能行这事你能行强调努力强调努力.这需要付出足够的奋斗与智慧这需要付出足够的奋斗与智慧说明选择的理由说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适的这件工作只有他们做才是最合适的表示支持表示支持.你是他们坚强的后盾，你是他们坚强的后盾，Describe a vision of company or strategic contents.步骤四：追踪步骤四：追踪 过程追踪过程追踪 （看进度、看资源、看问题、做反馈）（看进

41、度、看资源、看问题、做反馈）（论功行赏？秋后算账？）（论功行赏？秋后算账？）结果追踪结果追踪114有目的授权有目的授权因事设人，视能授权因事设人，视能授权权责对应原则权责对应原则115逐级授权逐级授权信任授权信任授权有效控制的原则有效控制的原则及时奖励的原则及时奖励的原则授权原则授权原则Describe a vision of company or strategic contents.授权不该做什么？授权不该做什么？不要威胁下属不要威胁下属放手越多成就越大 不要摆出恩赐的姿态不要摆出恩赐的姿态 不要当众批评不要当众批评 不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感116 不要无休止的检查不要无休止的

42、检查Describe a vision of company or strategic contents.防止逆向授权防止逆向授权 授权是上下互动授权是上下互动 逆向授权是意识或潜意识的产物逆向授权是意识或潜意识的产物 (逃避责任、恶作剧？)(减轻负担、绕过难题)117Describe a vision of company or strategic contents.学会放风筝！学会放风筝！让授权成为习惯118该放手时就放手该放手时就放手沉湎于权力的人将扼杀领导业绩沉湎于权力的人将扼杀领导业绩你不能单枪匹马打天下你不能单枪匹马打天下员工也不再遵从员工也不再遵从“上令下行上令下行”何不把授权当作一种生活方式？何不把授权当作一种生活方式？开辟授权之路！如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！