CPA《公司战略与风险管理》重点笔记.pdf

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1、CPA 公司战略与风险管理重点笔记第一章战略与战略管理1.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计 划（Plan）、计 谋（Ploy）、模 式（Pattern）、定 位（Position）和 观 念（Perspective）。战 略是一种计划 战 略是一种计谋 战 略是一种模式战略是种定位 战 略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。2.企业战略的结构层次公司战略业务单位战略职能战略战略的关键要素有愿景具有可持续性有效传递战略的流程与获取竞争优势有关能利用企业与

2、环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。6.企业使命的要素反映企业定位 有 导 向 作 用说明业务范围有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用提供一个企业监控的基础向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则(SMART原则)S(Specific)-具体-不含糊M(Measurable)-可计量-可以量化A(Att

3、ainable)-可行-可以达到R(Relevant)-相关-与使命一致9 T(Time-based)定时有完成期限9.形成企、也战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。10.企业战略理性形成方法步骤进行企业评估确定使命和目标 进 行 差 距 分 析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略进行战略选择执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。11.企业战略理性方法局限性未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实战略制定原则假设所提出的战

4、略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性 假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限.计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功正式计划阻碍了战略思考 只 基 于 目 标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符12.企业战略应急方法局限性应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱13.战略管理的主要特点战略管理是关

5、于企业整体的管理2战略管理需要管理和改变企业与外部的关系战略管理具有很大的不确定性和模糊性(4)战略管理涉及企业的变革14.战略管理的流程10战略分析战略制定战略实施15.战略实施具体构成内容第二章战略分析外部环境1.企业的外部环境分为三大类一般宏观环境 行 业 环 境经营环境与竞争优势环境2.宏观环境分析中的关键要素包括：(PEST模型)政 治 和 法 律 因 素(Political factors)经 济 因 素(Economical factors)社 会 和 文 化 因 素(Social factors)技 术 因 素(Technological factors)123.政治因素对企业

6、环境或未来产生影响的三种可能性 所 有 权 风 险 经 营 风 险 转 移 风 险4.跨国企业可以降低政治风险的措施包括 在向某个国家投资前先进行详细的风险评估 与其他企业一起执行项目以分散风险避免完全信赖某个国家向本国政府寻求政治支持与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持35.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有 不 可 测 性 直 接 性 不 可 逆 转 性6.社会经济结构主要包括五个方面的内容产业结构分配结构交换结构消费结构13 技 术 结 构其中，最重要的是产业结构。7.技术环境对战略所产生的影响包括基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析新技

7、术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场技术进步可创造竞争优势技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期新技术的发展使企、也可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步8.行业生命周期四阶段 起 步 期 成 长 期 成 熟 期 衰 退 期9.判断行业所处生命周期阶段的主要指标有 市 场 份 额 需 求 增 长 率 产 品 品 种竞争者数量等10.波特的五力模型行业新进入者的威胁供应商的议价能力购买商的议价能力替代产品的威胁同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利

8、能力。411.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方血 规 模 经 济 客 户 忠 诚 度 资 本 金 投 入14转换成本对销售渠道的使用权政府政策现有产品的成本优势（与规模经济无关）12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括市场中没有替代品，因而没有其他供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的采购量占供应商产量的比例很低供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买

9、的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商转换其他供应商购买的成本较低，购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者购买商的采购人员具有高超的谈判技巧购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性 设 置 价 格 上 限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）改 变 需 求 量迫使企业投入更多资金并提高服务质量15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素竞争者的数量 行 业 增

10、 长 率行业的固定成本产品的转换成本 不 确 定 性 战 略 重 要 性155 退 出 壁 垒行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。1 6.五力模型的局限性该分析模型基本上是静态的该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整

11、个行业的信息既不可能也无必要 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值17.经营环境因素分析涵盖的范围 市 场 分 析 竞 争 地 位消费者消费状况 融 资 者劳动力市场状况18.市场分析涵盖的内容竞争对手分析 竞 争 性 定 位 了 解 消 费 者19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括 产 品 类 别 消 费 者 群 组（无论是个人消费者还是企业客户）按国家或区域划分的群体细分 竞 争 对 手1620.了解和

12、满足消费者涉及的三个战略问题 消 费 细 分 消 费 动 机消费者未满足需求21.消费细分的具体类型划分6 市 场 细 分 工 业 细 分2 2 .市场细分的基础市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人U进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。人口细分地理细分应用细分价值细分心理细分品牌忠诚度生活形态细分购买特性2 3 .国际化行为 多 国 化 战 略 全 球 化 战 略 跨 国 化 战 略2 4 .国际化经营的动因 寻 求 资 源 寻 求 市 场 寻 求 效 率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另

13、一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。）寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。）2 5 .钻石模型的四个决定因素1 72 6 .国际贸易生命周期处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。阶 段 1：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。阶 段 2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产

14、出相同的产品。阶 段 3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。7阶 段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。第 三 章 战 略 分 析 内部资源、能力与核心竞争力主 体（E n t i t y）价值链分析基准分析1 8研发能力有形资源 生产管理能力无 形 资 源 资 源 核心竞争力 能力营销能力组织资源 财务能力组织管理能力1.企业内部资源的构成 有 形 资 源（物质资源和财务资源）无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）组 织 资 源企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会

15、，并消除潜在的威评 价 辨 别 测 试资源审计8责1.建立竞争优势的资源2.稀缺资源3.不可被模仿的资源4.不可替代的资源5.持久的资源19胁，从而获取持久的竞争优势。2.企业能力 研 发 能 力 生 产 管 理 能 力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理）营销能力（可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力）财务能力组织管理能力（可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位;C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括建立竞争优势的资源 稀 缺 资 源不可被模仿的资源

16、不可替代的资源 持 久 的 资 源4.核心竞争力的辨别方法功能和资源分析过程系统分析5.评价核心竞争力的方法企业的自我评价行业内部比较 基 准 分 析成本驱动力和作业成本法竞争对手的信息6.基准对象的选取标准占用较多资金的活动能显著改善与顾客关系的活动最终影响企业结果的活动7.基准分析法类型 内 部 基 准209 竞 争 性 基 准过程或活动基准一般基准 顾 客 基 准8.市场竞争总论存在大量同质的竞争者行业增长较慢较高的沉没戚本缺乏产品差异化仅靠大规模取得优势竞争对手时常更换较高的战略性投资较高的退出壁9.资源分析的五个方面 实 物 资 源无形资源和其他资源人力资源和劳动力市场 技 术 资

17、源财务资源10.三种最常见的价值链驱动因素 市 场 差 异 化 质 量 保 证 链 条 组 织11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动2112.价值链中资源分解与描述识别价值活动识别成本或价值驱动因素 识 别 联 系（活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。）13.实现差异化的主要途径 产 品 质 量 品 牌 意 识 客 户 导 向10 客 户 群 组 产 品 特 色 服 务 水 平 技 术 优 势 分 销 渠 道 产 品 线 广 度14.SWOT知己知

18、彼MARKETPOSITIONING趋吉避凶扬长避短教材第三章讲解教材第二章讲解22百战不殆15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化1116.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素（敏感指示器）价格压力买方对产品的认知替代产品或技术饱和无增长点客户冷淡第 四 章 战 略 选 择1.差距分析的三个层次（外部环境）宏观环境和经营战略的差距行业环境与经营战略的差距行业竞争对手与经营战略差距2.差距分析的三个层次（内部环境）能力与经验战略的差距企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距3.各种企业战略方案公司战略（总体战略）成长型战略（变大）一体化成长战略（团结就是力量）纵向一体化内部开发

19、自力更生兼并收购拿来主义战略联盟门当户对横向一体化密集型成长战略（伤其十指，不如断其一指）市场渗透产品开发市场开发多元化成长战略（组合分散风险）相关多元化12非相关多元化稳定型战略（不变）暂停战略无变战略维持利润战略收缩型战略（变小）扭转战略（中医）剥离战略（西医）清算战略（医治无效，分遗产）业务层战略（竞争战略）一般战略成本领先差异化集中成本领先集中差异化职能战略生产策略（Production）财务 策 略（Finance）营 销（Marketing）研究开发策略（R&D）人力资源开发策略（H&R）4.纵向一体化的优缺点26优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本控制稀

20、缺资源保证关键投入的质量或者获得新客户缺点：增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好5.前向一体化的优点有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性提高企业产品的市场适应性和竞争力6.前向一体化战略的主要适用条件包括企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要企业所在产业的增长潜力较大企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等销售环节的利润率较高138.需7.后向一体化的优点有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本有利于有效控制质量及供应可靠性确保企业生产经营活动稳步进行后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多后向一体化战略的主要适用条件包括企业现有的供应商供应

21、成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的供应商数量较少而需求方竞争者众多企业所在产业的增长潜力较大企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等供应环节的利润率较高企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括不熟悉新业务领域所带来的风险27 纵 向 一 体 化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本10.横向体化战略的主要目的是减少竞争压力实现规模经济 增强自身实力以获取竞争优势11.横向一体化战略主要实现途径 购 买 合 并 联 合12.横向一体化战略适

22、用条件企业所在行业竞争较为激烈企业所在行业的规模经济较为显著企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位企业所在行业的增长潜力较大企业具备横向体化所需的资金、人力资源等13.密集型成长战略的三种类型市场渗透战略市场开发战略产品开发战略1414.市场渗透中增长现有市场业务的方法有扩大市场份额开发小众市场保持市场份额15.市场渗透战略主要适用情况当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在

23、整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略28如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的企亚拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用16.采用产品开发战略的原因充分利用企业对市场的了解保持相对于竞争对手的领先地位从现有产品组合的不足中寻求新的机会使企业能继续在现有市场中保持安全的地位17.产品开发战略适用于以下几种情况企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度企业所在产业属于适宜创新的高速

24、发展的高新技术产业企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研究和开发能力主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品18.采用市场开发战略可能有几个原因企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场市场开发往往与产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场19.市场开发战略主要适用情况存在未开发或未饱和的市场 可 得 到 新 的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在现有经营领域十分成功企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源15企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在迅速全球化的产业20.采用多元化战略三大原因在现有产品

25、或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或29市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润21.多元化种类 相 关 多 元 化非相关多元化22.采用企业集团多元化的原因企业希望寻找高利润的市场机会现有产品和市场存在缺陷企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化从

26、增加产品市场广度和灵活性中获得好处可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化23.企业集团多元化的优点：（2009年考过）分散风险获得高利润机会从现有的业务中撤离能更容易地从资本市场中获得融资在企业无法增长的情况下找到新的增长点运用盈余资金利用未被充分利用的资源获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的24.企业集团化的缺点如果企业进入一个具有低市

27、盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的某项业务的失败会将其他业务拖下.水，因为它会耗尽资源1630对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖25.稳定型战略长期使用的风险稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力26.扭转战略的优点 对 企 业 进 行“瘦

28、身”，有利于企业整合资源改进内部工作效率加强独特竞争能力是一种 以退为进 的战略27.剥离战略适用的情况企业已经采取了扭转战略而未见成效某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩企业急需资金 该 业 务 在 管 理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合28.退出壁垒成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本

29、理念 心 理 方 面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬29.成本领先战略的优点可以抵御竞争对手的进攻具有较强的对供应商的议价能力形成了进入壁垒30.成本领先战略适用情况市场中存在大量的价格敏感用户 产品难以实现差异化31购买者不太关注品牌消费者的转换成本较低31.实现成本领先战略的资源和技能包括17建立生产设备来实现规模经济采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力专注于生产力的提高，例如，通过改变生产流程来节省成本（如将生产阶段改成自动化）在高科技行业和在产品设计、

30、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本 将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或厂房能提供大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利获得更优惠的供应价格32.采取成本领先战略的主要风险主要包括竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低技术变化导致原有的成本优势丧失购买者开始关注价格以外的产品特征与竞争对手的产品产生了较大差异采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势33.差异化战略适用条件产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可顾客的需求是多样化的企业所在产业技术变革较快，

31、创新成为竞争的焦点34.实施差异化战略所应具备的资源和技能强大的研发能力较强的产品设计能力 富 有 创 造 性很强的市场营销能力企业在质量和技术领先方面享有盛誉能够获得销售商的有力支持3235.采取差异化战略的风险主要包括 竞 争 者可能模仿，使得差异消失产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义与竞争对手的成本差距过大采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化36.集中化战略主要适用情形企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场目标市场具有较大的需求空间或增长潜力18目标市场的竞争对手尚未采用同一战略37.实施集中化战略的风险主要包括竞争者可能模仿目标

32、市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场新进入者重新细分市场38.成本领先战略的概念难题它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功它假设低成本意味着较低的产品定价39.差异化战略的概念难题差异产品总能以高价出售，但事实并非如此在竞争对手的选择上难以作出决定对差异化的来源难以定论40.内生增长的动因开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品不存在合适的收购对象保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度为管理

33、者提供职业发展机会，避免停滞不前可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况33这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法可以有计划地进行，很容易从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊 风 险 较 低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果41.内生增长的缺点与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢可能会对进入新市场产生非常高的壁垒

34、42.兼并和收购的共同特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移43.并购的动因通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势19通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒 实 现 多 元 化获取规模经济获得技术与技能获得流行资源通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性44.按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为 横 向 并 购 纵 向 并 购 混 合 并 购45.按被并购方的态度，并购可以分为 友 善 并 购 敌 意 并 购46.按并购方的身份，并购可以分为产业资本并购金融资本并购3447.按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为 杠 杆 收 购 非 杠

35、杆 收 购48.并购失败的常见原因不能很好地进行企业整合，特别是文化整合决策不当的并购支付过高的并购费用49.跨境并购时购买方需进行评估的因素行业中技术进步的前景竞争对手对该收购的反应政府干预及法规制约的可能性竞争对手的规模及优势；从兼并或收购中获得的协同效应行业所处的阶段及其长期前景50.协同效应的四大来源营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品 经 营 协 同 效 应，包括：A.在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;B.共同使用分销渠道和仓库存储;C.将后勤、商店和工厂等进行整合;D.清除季节性披动的影响20 财务协同

36、效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产 管 理 协 同 效 应，高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。51.对并购对象进行价值评估的方法 市盈率法（为评估目标企业的最大价值提供了一项指引）目 标 企 业 的 股 票 现 价（这可能是股东愿意接受的最低价）净 资 产 价 值（包括品牌）（这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况）股 票 生 息

37、 率现金流折现法 投 资 回 报 率3552.并购支付对价的方式 股 票（股份交换协议）举 债 现 金或上述任一组合53.并购中波特的吸引力测试“进入成本”测试“相得益彰”测试54.战略联盟的各种形式 合 资 经 营 技 术 共 享市场与销售协议风险资本投资 特 许 经 营 OEM55.合营企业的优点允许企业覆盖大量的国家或地区可减少政府干预的风险可对经营进行更紧密的控制合营企业中有本地企业可提供当地知识它也可以作为一项学习活动为成本高的技术研究项目提供资金经常可用于购买或建立全资的国外制造企业可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力2156.合营企业的缺点在利润分成、投资金额、

38、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突合营各方为保护知识产权（例如专有的产品设计）而产生的冲突当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利3657.特许经营体系的四种类型制造企业与零售业相结合（如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许）制造企业与批发商相结合（如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商）服务企业与零售店相结合（如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许）批发商和零售店相结合（即批发商把个人的商誉卖给零售店而

39、结成的种关系，是零售店得到的种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权）58.OEM委托方应该具备的条件优秀的技术输出能力优秀的品牌形象广泛的市场网络产品开发能力技术控制能力59.OEM制造方应该具备的条件 过 剩 的、优秀的制造能力真诚的合作意愿缺乏市场开拓能力60.评判战略的成功标准 适 宜 性 标 准 可 行 性 标 准 可 接 受 标 准61.常见的三种战略筛选方法 情 景 分 析 法评级和评分法 决 策 树 法62.战略可行性分析需考虑的因素该战略是否能得到足够的资金支持企业的绩效是否能达到必需的水平是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧22企业是否能处理来自竞争对手的挑战

40、企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力37是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）是否能获得必要的原料和服务企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务是否有足够的时间来实施该战略63.评估战略可行性有三种方法资金流量分析盈亏平衡分析资源配置分析64.选定的战略应具备的特征 环 境 因 素内部能力和特征 可 用 资 源 风 险 偏 好65.衡量战略的可接受性的主要方法有投入资本回报率法现金净流量法投资回收期法未来现金流折现分析法66.风险的定义风险=影响x 概率67.自上而下的风险管理制度包括 董 事 会业务单元经理 员 工 个 人68.帮助企业管理层选择战略的常见方法

41、 战略规划和正式评估（战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法。）作 出 决 策 学 习 和 经 验主要的利益相关者3823第五章战略实施1.组织结构的主要影响因素 企 业 的 战 略企业经营所处的环境是关键因素企业所采用的技术也与组织结构的确定有关 对 工 作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作考虑企业的人员和文化2.组织结构的三个主要组成部分 复 杂 性 规 范 性 集 权 度3.组织结构的七类型创业型组织结构职能制组织结构事业部制组织结构战略业务单位组织结构矩阵制组织结构 控股企业/控股集团组织结构（H 型结构）多国企业的组织结构414.职能制组织结构的优点能够通过集

42、中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高董事会便于监控各个部门5.职能制组织结构的缺点由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题难以确定各项产品产生的盈亏导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度6.事业部制组织结构的类型细分区域事业部结构产品/品牌事业部结构24客户细分或市场细分事业部制结构M 型组织结构7 .区域事业部制结构的优点在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实

43、现更好更快的地区决策与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用有利于海外经营企业应对各种环境变化8 .区域事业部制结构的缺点管理成本的重复难以处理跨区域的大客户的事务9 .产品事业部制结构的优点生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合各个事业部可以集中精力在其自身的区域易于出售或关闭经营不善的事业部1 0 .产品事业部制结构的缺点各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦4 2各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费若产品事业部数量较大，则难以协调若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观1 1 .M 型企业组织结构的优点便于企业的持续成长

44、由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较1 2 .M 型企业组织结构的缺点为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突1 3 .战略业务单位组织结构的优点降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，

45、企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的25信息过度情况 这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）14.战略业务单位组织结构的缺点由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响15.矩阵制组织结构的优点由于项目经理与项目的关系更紧密

46、，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力43 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围16.矩阵制组织结构的缺点 可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突双重权力容易使管理者之间产生冲突管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感协调所有的产品和地区会增加时间成本

47、和财务成本，从而导致制定决策的时间过长17.控股组织结构的特点中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益控股企业可以将风险分散到多个企业中很容易撤销对个别企业的投资18.多国企业的组织结构442619.集权决策的优点是易于协调各职能间的决策对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户能与企业的目标达成一致危急情况下能进行快速

48、决策有助于实现规模经济这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调20.集权决策的缺点高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长对级别较低的管理者而言，其职业发展有限21.分权决策的优点减少了信息负载提高了企业反应能力 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应4522.机械式系统的特点如下将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定具有许多规则和规定激励技术多来自外部非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从高度集权化和规范化主管在将高层信息传

49、达给下属时具有选择性通过正式的授权和影响来实施权力23.有机式系统的特点如F 技 能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化 强 调 工 作 成 果、企业的生存和成长高于忠诚和服从管理风格为参与性管理法组织结构是分权型的结构有机式系统更具弹性并更能适应不确定性通过专门技术来实施权力24.环境对组织设计的响应27图 5-8 环境对组织设计的响应25.在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量复杂简单分权型机械式组织集权型机械式组织分权型有机式组织集权型

50、有机式组织静态 动态46 复 杂 性 规 模 环 境人力资源政策 技 术26.结构构型五元素 作 业 核 心 顶 点 技 术 结 构 中 间 层 支 持 性 人 员27.结构构型五元素之间的联动机制 正 式 确定的决策、权力和职责的层级组织周围正式的信息流非正式的沟通网络 正 式 的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案28.明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题组织所做的工作类型（定制的或标准化的）任 务 的 复 杂