企业内部风险管理体系强化项目全面预算体系培训.pptx

《企业内部风险管理体系强化项目全面预算体系培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业内部风险管理体系强化项目全面预算体系培训.pptx（50页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、国泰君安证券股份有限公司预算管理培训全面预算体系介绍安达信公司 安达信公司二零零二年四月十二日 二零零二年四月十二日企业咨询2002年安达信版权所有目录目录1 1、预算培训目的、预算培训目的2 2、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题3 3、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念4 4、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴5 5、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍6 6、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排1 2002年安达信版权所有预算培训目的预算培训目的q q 通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用；通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念

2、与作用；q q 通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理 通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；q q 通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解 通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；q q 介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；q q 与国泰君

3、安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来 与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来预算体系的实施打好基础。预算体系的实施打好基础。2 2002年安达信版权所有目录目录1 1、预算培训目的、预算培训目的2 2、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题3 3、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念4 4、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴5 5、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍6 6、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排3 2002年安达信版权所有关于预算管理的调查关于预算管理的调查q q 2001 2001年 年3 3月份，英国 月份，英国C

4、ranfield Cranfield大学对全球 大学对全球15 15家跨国公司的高层管理人员与 家跨国公司的高层管理人员与30 30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问 家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问q q 15 15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科 家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而 网络等公司，而30 30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美 家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业 林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业q q

5、 通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有 通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下 预算管理的抱怨主要集中在以下12 12个方面 个方面4 2002年安达信版权所有被调查企业预算管理存在的十二个问题被调查企业预算管理存在的十二个问题1.1.预算编制过程过于耗时、成本太高 预算编制过程过于耗时、成本太高2.2.预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝3.3.事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突4.4.预算管理中存

6、在许多非增值性的流程，缺乏效率 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率5.5.预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加6.6.预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制7.7.预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变8.8.预算管理中存在许多 预算管理中存在许多“不正当 不正当”的行为 的行为9.9.缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改10.10.作为预算编制基础的许多假设尚未得

7、到充分地论证 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证11.11.人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享12.12.预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视5 2002年安达信版权所有国泰君安的预算管理国泰君安的预算管理q q 国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有 国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有待进一步提高：待进一步提高：2002年度 2000年度 1999年度 1999年下半年公司刚合并成立，预算工作还未来得及开展 公司以利润为基准向各部

8、门下达编制2000年度预算的要求，预算内容主要为财务收支预算 公司的预算内容进一步扩大到资金需求初步预算，但缺乏有效的监控及执行预算年度 2001年度 公司的预算内 容扩大到资本性支出预算，为全面预算体系的建立奠定了基础6 2002年安达信版权所有国泰君安预算存在的主要问题国泰君安预算存在的主要问题q q 现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导 现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定；公司年度预算的制定；q q 在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对 在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成

9、各部门对制定的预算存在理解上的偏差；制定的预算存在理解上的偏差；q q 缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算 缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；编制的具体过程中操作口径不甚统一；q q 预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的 预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；重大变化而变化；q q 预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制 预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也

10、难以得到很好地实现。性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。7 2002年安达信版权所有目录目录1 1、预算培训目的、预算培训目的2 2、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题3 3、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念4 4、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴5 5、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍6 6、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排8 2002年安达信版权所有预算的概念预算的概念q q 在安达信 在安达信“全球最佳实务数据库 全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述：中，对预算有如下描述：A budget is a systematic meth

11、od of allocating financial,physical,A budget is a systematic method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals,develop budgets in or

12、der to monitor progress toward their goals,help control spending,and predict cash flow and profit.help control spending,and predict cash flow and profit.预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控 物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润 制费用支出

13、，并预测现金流量和利润。9 2002年安达信版权所有预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排预算的作用预算的作用q q 预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企 预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企业提供衡量实际业绩的基准点。在遵循公司战略目标的前提 业提供衡量实际业绩的基准点。在遵循公司战略目标的前提下概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，科学完善的预 下概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，科学完善的预算管理对公司的作用

14、至少有以下几个方面：算管理对公司的作用至少有以下几个方面：预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具10 2002年安达信版权所有绩效管理体系绩效管理体系部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告体系 战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI个人绩效考核 考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通 每日 每周 每月 每季度 每年反馈修正执行11 2002年安达信版权所有预

15、算与公司战略预算与公司战略q q 通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实 通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是 因此预算是公司战略规划重要的组成部分；公司战略规划重要的组成部分；q q 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；q q 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。竞争优势，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标 战略目标 战略目

16、标经营目标 经营目标 经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总12 2002年安达信版权所有预算预算与绩效管理预算与绩效管理q q 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；q q 预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；q q 预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会 预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略 战略目标 公司绩

17、效 部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算 部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据13 2002年安达信版权所有预算与风险控制预算与风险控制q q 在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；q q 而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利

18、率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险Liquidity Risk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度14 2002年

19、安达信版权所有目录目录1 1、预算培训目的、预算培训目的2 2、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题3 3、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念4 4、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴5 5、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍6 6、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排15 2002年安达信版权所有预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践 预算制定全球最佳实践 最佳实践公司 最佳实践公司 预算制定与公司战略相联系 预算制定与公司战略相联系 设计战略性分配资源的流程 设计战略性分配资源的流程 将激励机制与绩效指标相联系 将激励机制与绩效指标相联

20、系 将成本控制与预算相联系 将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周 降低预算的复杂性及预算制定周期 期 制定预算中要包含对变化因素的 制定预算中要包含对变化因素的考虑 考虑16 2002年安达信版权所有最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 最佳实践公司 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会

21、议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）17 2002年安达信版权所有最佳实践原理 实行最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效 设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致

22、的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程 最佳实践公司 位于纽约的跨国制药界的巨人Merck&Co.,Inc.默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响最佳实践：设计战略性分配资源的流程预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）18 2002年安达信版权所有最佳实践原理 除了完成预

23、算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。最佳实践公司 JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续

24、）19 2002年安达信版权所有最佳实践原理 将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。最佳实践公司 美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制

25、预算，监控业绩。最佳实践：将成本控制与预算相联系预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）20 2002年安达信版权所有最佳实践原理 优化了预算机制的公司可以缩短制定预算的时间，降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。优化的另一个优点还在于能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳实践公司 美国著名网络证券公司Fidelity忠诚基金公司的母公司FMR原来由96个业

26、务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行合并。由于有些业务部门是报告销售总额而有些是报告销售净额，相互各不相同，在此过程中Fidelity公司没有强迫其它部门更换它们的设备与软件，而是使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）21 2002年安达信版权所有最佳实践原理 业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快，更准确的反应，减少其对公司整体业绩的影响。最高管理层能增加利益相关者对其的信任包括供应商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最

27、高管理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的 在预算回顾中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧 最佳实践公司 在1980年左右，复印和打印设备制造商施乐公司（Xerox Corp.）没有能够为一些项目进行预留，而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了Xerox 技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。当然此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的 最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑 预算制定全球

28、最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）22 2002年安达信版权所有目录目录1 1、预算培训目的、预算培训目的2 2、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题3 3、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念4 4、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实践借鉴5 5、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍6 6、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排23 2002年安达信版权所有全面预算体系的基本框架全面预算体系的基本框架财 务 体 系战 略 目标调整 公司全面 预算管理战 略 目标实 施 财务 财务 管理 管理公 司 战 略 财务分 财务分析 析 决策支 决策支持 持 绩效考 绩效考核

29、 核主 营 业 务投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理财 会 会计 计 核 核算 算风险 风险管理 管理风险 风险管理 管理24 2002年安达信版权所有全面预算管理的流程总览全面预算管理的流程总览确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导25 2002年安达信版权所有确定公司的发展战略确定公司的发展战略确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导26 2002年安达信版权所有战略管理的基本框架战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况

30、分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划 预算27 2002年安达信版权所有战略规划、业务计划与预算的关系战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算q没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择Dq明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择业务计划 预算战略规划及行动计划28 2002年安达信版权所有q战略规划战

31、略规划 制定单位：制定单位：公司总部 公司总部 制定时间：制定时间：第二、三季度 第二、三季度 制定内容：制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订 根据市场状况对战略行动计划进行修订q业务计划业务计划 制定单位：制定单位：公司各部室和分支机构 公司各部室和分支机构 制定时间：制定时间：第三季度末、第四季度初 第三季度末、第四季度初 制定内容：制定内容：根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划 根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划确定年度战略规划及业务计划（示例）确定年度战略规划及业务计划（示例）29 2002年安达信版权所有q q 促进编制的预算与公司的战略目标相联系

32、促进编制的预算与公司的战略目标相联系q q 通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行 通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行q q 加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量 加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量q q 平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性 平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性q q 明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限 明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限q q 建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际 建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际的经营结果符合预期的目标

33、的经营结果符合预期的目标明确战略规划与业务计划对预算编制的作用明确战略规划与业务计划对预算编制的作用30 2002年安达信版权所有编制公司的年度预算编制公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导31 2002年安达信版权所有年度预算编制的基本流程年度预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预

34、算公司利润预算总裁办公会 总裁办公会 公司财务部 业务部门/管理部门/营业部 公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会32 2002年安达信版权所有5、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度预算编制的时间表年度预算编制的时间表绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达 战略规划审批下达 业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划Sept303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行

35、预算预算调整审批下达33 2002年安达信版权所有预算编制的一般顺序预算编制的一般顺序战略规划及行动计划证投部 固定收益部 股份转让中心 企融部 营业部 营销部总裁办 人力资源 风控办 清算、IT 法律事务 稽核审计财务公司层面 业务部门 管理部门 汇总部门34 2002年安达信版权所有预算编制过程中人员参与的重要性预算编制过程中人员参与的重要性q q 公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：在美国：78 78的公司要求管理人员参与预算编制 的公司要求管理人员参与预算编制 在日本：在日本：67 67的公司要求管理人员参与预算编制 的公司要

36、求管理人员参与预算编制q q 基层人员参与预算编制的优势：基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性 提高员工的积极性 使员工宜于接受目标 使员工宜于接受目标 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合q q 结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时 结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。实现组织目标。35 2002年安达信版权所有预算编制过程中的道德问题预算编制过程中的道德问题q q 利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估 利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预

37、估的准确性 的准确性q q 贯彻公司利益最大化原则 贯彻公司利益最大化原则 使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法 使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法 利用道德教育提高员工素质和专业化程度 利用道德教育提高员工素质和专业化程度q q 小案例 小案例:GE GE 公司 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生 通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制 冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造

38、部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断 造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。36 2002年安达信版权所有q q 经纪业务收入预算：经纪业务收入预算：战略规划阶段 战略规划阶段 制定单位：制定单位：公司的股东大会及董事会 公司的股东大会及董事会 制定时间：制定时间：第二、三季度 第二、三季度 制定内容：制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务的发展速度，分布区域等基 根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务

39、的发展速度，分布区域等基本方向 本方向 业务计划阶段 业务计划阶段 制定单位：制定单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部 公司机构管理部、各地区业务总部和营业部 制定时间：制定时间：第三季度末、第四季度初 第三季度末、第四季度初 制定内容：制定内容：根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营 根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）预算编制阶段 预算编制阶段 编制单位：编制单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部 公司机构管理部、各地区业务总部

40、和营业部 编制时间：编制时间：第四季度 第四季度 编制内容：编制内容：根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构 根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算 管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算经纪业务收入预算的编制（示例）经纪业务收入预算的编制（示例）37 2002年安达信版权所有审批公司的年度预算审批公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导38 2002年安达信版权所有q q 建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算 建

41、立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算q q 使预算关键用户参与书面的预算审批过程 使预算关键用户参与书面的预算审批过程q q 下发预算同时下发部门经理预算考核指标 下发预算同时下发部门经理预算考核指标q q 明确审批各类预算的合理时限 明确审批各类预算的合理时限q q 明确延误预算审核的责任 明确延误预算审核的责任审批公司年度预算的目的审批公司年度预算的目的39 2002年安达信版权所有预算的执行、监控和调整预算的执行、监控和调整确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导40 2002年安达信版权所有预算执行、监控和调整的作用预算执行、

42、监控和调整的作用q q 每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对 每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整 经营活动进行及时的调整q q 通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行 通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行q q 对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核 对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核q q 公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次 公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次41 2002年安达信版权所有预算执行、监控和调整的考核指标（

43、示例）预算执行、监控和调整的考核指标（示例）q q 预算与实际差异的绝对及相对金额 预算与实际差异的绝对及相对金额q q 上一财务季度支出差异率 上一财务季度支出差异率q q 节省的成本与总成本的比率 节省的成本与总成本的比率q q 资本投资的预期收益与实际收益的比率 资本投资的预期收益与实际收益的比率q q 投资失败比率 投资失败比率42 2002年安达信版权所有针对问题的解决方案针对问题的解决方案q q 在预算管理体系建立过程中，为了解决国泰君安预算管理现存的问题，我们提 在预算管理体系建立过程中，为了解决国泰君安预算管理现存的问题，我们提出相关的解决方案如下：出相关的解决方案如下：预算管

44、理现存的问题 预算管理现存的问题 安达信的解决方案 安达信的解决方案 现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结 现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定 论尚不能完全指导公司年度预算的制定 帮助公司明确未来的战略方向及经营目标 帮助公司明确未来的战略方向及经营目标 完善信息沟通的渠道 完善信息沟通的渠道 在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟 在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差 通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差 通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程 通过规范设计预算流

45、程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通 中得到充分的沟通 加强预算管理及预算编制的培训 加强预算管理及预算编制的培训 缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚 造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一 统一 编制预算管理的相关流程及操作手册 编制预算管理的相关流程及操作手册 设计预算编制的相关表格 设计预算编制的相关表格 对预算管理的相关人员进行培训指导 对预算管理的相关人员进行培训指导 预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算 预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使

46、预算不能随市场等因素的重大变化而变化 不能随市场等因素的重大变化而变化 定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相 定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策 应的对策 建议年中进行调整 建议年中进行调整 预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱 预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标 预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现 也难以得到很好地实现 编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此 编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行 推进预算更好地执行43 2002

47、年安达信版权所有 企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。关于预算管理的基本结论关于预算管理的基本结论q q 回顾英国 回顾英国Cranfield Cranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的结 大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是 论是 44 2002年安达信版权所有目录目录1 1、预算培训目的、预算培训目的2 2、预算管理现存的问题、预算管理现存的问题3 3、安达信预算管理的理念、安达信预算管理的理念4 4、预算制定全球最佳实践借鉴、预算制定全球最佳实

48、践借鉴5 5、全面预算体系介绍、全面预算体系介绍6 6、下一阶段工作安排、下一阶段工作安排45 2002年安达信版权所有下一阶段工作安排下一阶段工作安排时间 时间 工作内容 工作内容 安达信 安达信 公司管理层 公司管理层 部门管理层 部门管理层 公司员工 公司员工2002 2002年 年4 4月中旬 月中旬 进行预算培训工作 进行预算培训工作沟通预算表格和预算流程 沟通预算表格和预算流程与关键管理人员、项目小 与关键管理人员、项目小组成员、领导确认 组成员、领导确认对高层领导、部门经理及 对高层领导、部门经理及营业部经理进行实施培训 营业部经理进行实施培训2002 2002年 年6 6月上旬

49、 月上旬 试运行 试运行编制 编制2002 2002下半年度预算 下半年度预算公司的领导层审批与确认 公司的领导层审批与确认2002 2002下半年度预算 下半年度预算2002 2002年 年5 5月中旬 月中旬 编制预算管理操作手册 编制预算管理操作手册46 2002年安达信版权所有交付品示例：预算管理的操作流程交付品示例：预算管理的操作流程右图是预算管理流程图的样本之一，明确了预算管理流程中涉及的部门和步骤，其主要的要素是：预算管理流程所涉及的部门 工作内容及步骤 关键的控制点 部门间相互关系 生成的业务文件工作步骤流程涉及部门业务文件工作内容关键控制点示 例47 2002年安达信版权所有交付品示例：预算编制的相关表格交付品示例：预算编制的相关表格右图是为预算编制所设计的相关表格，公司与部门，部门与部门都有其相应的预算表格，预算表格中一般包括：相关制表信息 年度及每月预算 对生成预算的原因及考虑进行必要的补充说明 填表的备注说明说明原因制表信息年度预计每月分解填表的备注说明示 例48 2002年安达信版权所有全面预算管理交付品示例（续）全面预算管理交付品示例（续）预算表格预算表格以资金预算为基础各关键比率按照细项进行分解收入支出及费用根据资金的状况编制投资预算与上年度的对比分析示 例49 2002年安达信版权所有