精益领导力（PPT39页).pptx

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1、2/37目 录1、企业战略管理2、精益领导力实践2.1 目视化管理2.2 每日责任2.3 现场巡视2.4 领导标准作业3、总结1.1 企 业战 略管理郑 煤机 战 略定位(使命)“精美、可靠、耐用”是奔 驰 百年的承 诺 国内 领 先、国 际 一流1、该战 略的含 义？2、员 工的工作 对战 略的 实现 有何 贡 献？郑煤机具体发展目标：未来三年，保持年均25%以上的增长，到2012年总产值达到100亿元，实现“百亿郑煤机”的目标。未来五年，保持年均20%左右的增长，到2015年总产值达到150亿元以上。摘自：2009-2015 郑州煤矿机械集团股份有限公司发展规划1、我 们 的目 标 足以支

2、撑 战 略的 实现？2、该 目 标 如何 让 全 员 支撑 实现？3/371、郑 煤机 战 略目 标 仅仅产值 的增 长？2、支撑 战 略 实现 的的指 标 体系 吨位、订单 量、双文明考核？SWOT 分析、平衡 记 分卡1、“精美、可靠、耐用”是奔 驰 百年的承 诺2、国内 领 先、国 际 一流什么方面 领 先和一流？或者 说 所有方面都 领 先，技 术、质 量、成本、交 货？保持企 业竞 争力的指 标：QCDQCD7 指 标我 们 关注到其中的哪些？4/37=？1.1 企 业战 略管理7大竞争性指标与质量、成本和交货的关系质 量 Q 成本 C 交 货 D一次通 过 率准 时 交 货 率生

3、产 效率库 存周 转 率总 体 设备 效率(OEE)人均 产值空 间 利用率备 注：主要影响因素次要影响因素5/371.2 丰田 战 略管理最佳案例T oyota 使命成 为 世界第一汽 车 制造商愿景战 略目 标定 义 严 格和定常的、由上到下的沟通：驱动公司 战 略的 执 行；回 顾 和反 馈 是 对 目 标 的 检验，并 对问题进 行逆向 报 告备 案行 动 矩 阵价 值 流改善 项 目回 顾、监 控和反 馈环通 过 多重 层 叠式的展开，丰田明确了努力的方向6/37公司 战 略 规 划1、提高 质 量2、降低成本3、缩 短生 产 周期降低成本 工厂 B 部 门 主管产 品 A-10%标

4、 准人工 时-8%部件 A14 的 标 准加工 时间-7%设备 停机 时间间 接 费 用标 准人工 时设备 停机 时间间 接 费 用标 准人工 时-25%-12%-10%-15%-14%-9%部件 A16 的 标 准加工 时间生 产线总 体利用率能源成本部件 X 的 标 准加工 时间部件 Y 的 标 准加工 时间全自 动 装配 线 OEE-9%+25%-14%-7%-14%+15%设备 停机 时间间 接 费 用-17%-11%运 输 成本标 准装配 时间总 装 线总 体利用率-14%-18%+14%间 接人工成本-12%目 标 按 SMART 原 则 制定并按 层级 展开方 针 管理的 输 出

5、如下：1、生 产 成本 产 品 B-14%产 品 C-15%产 品 A-8%2、物料成本 产 品 B-11%产 品 C-12%总 装 线机加工分装 线部 门 A部 门 B部 门 C工厂 经 理的目 标部 门经 理的目 标主管的目 标7/371.2 丰田 战 略管理战 略目 标设 定与展开我们正做的1.3 讨论迈向战略精益示范线：1、以客户为中心，对QCD 的改善2、团队协作5S：全员参与改善，提高员工素养TPM.作为领导应该做的：1、以QCD 为主优化指标体系，让全系统聚焦，各部门协作2、确定当前各指标所处的水平3、实施精益生产，持续改进4、践行精益领导力8/372 精益 领导 力的原理1.目

6、 视 管理 绩 效展示板(Metric Board)可 视 化控制(Visual Control)2.每日 责 任 站立会 议(Stand-up Meeting)每日改善(Daily Improvement)3.纪 律仪 表 显 示系 统 飞 行前后的 计 划和 总结 现场 巡 查(Gemba Walks）飞 行 员检查 清 单飞 行 员 例行 检查9/374.领导标 准作 业 标 准作 业(Standard Work)对 于前三个原 则 的持 续实 施relentlessly cascadi进 度 概念战 略 规 划与管理每天更新的 趋势图寻 找根本原因领导 的参 与和支持客 户 的反 馈S

7、uccess factors目 视 化管理10/372.1 目 视 化管理11/372.1 目 视 化管理每个人都可以看到异常 立即停止 立即纠正12/372.1 目 视 化管理1、现场 人工 监 控2、对 异常快速反 应13/372.1 目 视 化管理 战 略管理战 略管理：目 视 化管理：引 导 活 动触 发 活 动14/372.1 目 视 化管理 战 略管理15/372.1 目 视 化管理 战 略管理16/371 1企 业 分析:工厂目 标 生 产线 A3 制造 单 元指 标12超前/落后于 节 奏3问题 解决系 统5指 导记录 和 签字4目 标 和 实际绩效2.1 目 视 化管理 绩

8、效展示板绩效展示板示例（以及其组成部分）17/37工厂业务目标2009年通过销量增长15%实现利润增长核心业务增长2009年核心业务增长12%，着重提高按时交货、交付期和质量表现某价值流交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%产量增长12%零人员伤亡员工建议增加20%B 部分将区域 业务 指 标 和目 标 可 视 化某工位目标交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%库存天数小于1天零人员伤亡员工建议每人7个（每年）准 时发货产 量单 位/小 时现 状 目 标客 户质 量首次通 过产 率人 员61%95%客 户 交付期7 Wks现 状 目 标2 Wks4/Hr现 状6

9、/Hr目 标76%现 状90%目 标总 可 记录 比率2.61.5现 状目 标周 转 率8.1%5%现 状 目 标财务库 存供 给 天53 天20 天现 状目 标将工厂目 标 分解到活 动 指 标“我作 为 操作 员 有何目 标，它如何与企 业战 略 联 系？”CFQP 钻形图:主要部分:平衡计分卡 具体的数据和目标 同时改善每个指标 避免“折中或妥协”思维改善其中一个指标，但是要牺牲另一个2.1 目 视 化管理 绩 效展示板A 部分从工厂目 标 到区域指 标 的 层级 分解营运经理现场巡视每日 现场观 察每日站立会 议18/37的有效性提高，以确保在 产生的源 头 把 问题 快速解决掉。2.

10、1 目 视 化管理 绩 效展示板团队实时更新实际信息（对照设定的标准）每小 时 的 实际（对 照于 计 划）计 划未 实现时，记录问题在成熟状 态 下，各 团队 自己 进 行 问题 解决和改善主管执行“信任但要确认”活动以和现场团队接口：每班 执 行4 次提供指 导 并支持 问题 解决部门经理审查并提供指导每班 执 行2 次每日站立会 议把所有 层 次的 组织 成员 有效的 联 接起来，使流程1.目 视 管理 绩 效展示板(Metric Board)可 视 化控制(Visual Control)2.每日 责 任 站立会 议(Stand-up Meeting)每日改善(Daily Improve

11、ment)3.纪 律仪 表 显 示系 统飞 行前后的 计 划和 总结 现场 巡 查(Gemba Walks）飞 行 员检查 清 单飞 行 员 例行 检查19/372 精益 领导 力的原理4.领导标 准作 业 标 准作 业(Standard Work)对 于前三个原 则 的持 续实 施2.2 每日 责 任加强了精益管理系统对于流程的关注有助于确认改善机会并予以执行阶梯式会议结构进行评估、指派资源和设定责任团队成员和团队领导团队领导和主管VSM（价值流）领导和主管确保只有关注流程才能够更有效地改善流程是尽可能在最短的时间里作出决策20/37每日站立式晨/夕会生 产 效率计 划工程技术生 产线主管经

12、 理阶梯1阶梯2阶梯3注:根据精益工厂的大小和 经营 范 围，领导团队 可在每日 观 察中同 时 考察三个 阶 梯内的项 目21/372.2 每日 责 任:每日会 议 的整合VP GM部 门22/37站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过15分钟所有团队成员和主要的支持部门的代表参加迅速、遵循会议流程、关注、增值活动每天或者每班次在现场进行最好是在每天工作开始时进行会议由团体成员领导2.2 每日 责 任：站立会 议23/37客 户 服 务OTD（订单 交 货）太低客 户 关注客 户 忠 诚 度不 够质 量COPQ（不良 质 量成本 损 失）太高残次品太高填 补 工作的时间 太 长C

13、FPY 太低交付周期不良沟通包装 费 用太高循 环时间 太 长成品 库 存太高计 划安排不 协调成本太高试验时间 太 长太长等待不运行储存太高动机运输未达到太多太少不安全其它过程之外错误部件返工毁坏不够 错误类别杂乱不需要污垢太多缺陷太远未组织阶梯 2阶梯 1太晚2.2 每日 责 任：站立会 议所述问题的类别：阶梯 324/37作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。有正式的的精益团队。但如果领导层不知道、不执行、不质询和 不参与精益活动，那么精益将永远不会发生。记住你的员工正在观察你。你在做（不做）什么和你在关注什么，告诉了你的组织你真正关 心的是什么。确保我们具有充分的能力进行改变

14、。指定备选人选，支持接班人培养计划。2.2 每日 责 任：个人管理25/371.目 视 管理 绩 效展示板(Metric Board)可 视 化控制(Visual Control)2.每日 责 任 站立会 议(Stand-up Meeting)每日改善(Daily Improvement)3.纪 律 现场 巡 查(Gemba Walks）仪 表 显 示系 统 飞 行前后的 计 划和 总结飞 行 员检查 清 单飞 行 员 例行 检查2 精益 领导 力的原理4.领导标 准作 业 标 准作 业(Standard Work)对 于前三个原 则 的持 续实 施26/372.3 现场 巡 视：定 义现场巡

15、视(Gemba Walk)是指价值流中所规定的日常端对端管理，领导将在该管理中进行以下工作：约见员工验证对流程的理解对改进的机会点进行培训和指导提问(5 个为什么)评估实际过程绩效与标准工作；确认对过程的了解；辨别浪费活动Muda(浪费),Muri(超负荷)和 Mura(不均)情况；将观察结果加入到改善行动计划中；27/37现场中观察/管理的内容:精益工具的实施和问题解决的状态生产率成本降低库存安全改进员工技术改善活动5S质量设备故障其他重要方面2.3 现场 巡 查:管理 现场-在地 图 内 标 明 检查 点和 检查项 目利用 标 准 图 表 简 化路 线图2.作 为标 准 现场 工作的一部分

16、，核 对检查 清 单 上的 项 目。3.无 论 是 总 体巡 视还 是局部 详细 巡 视-推荐每天 执 行 总 体巡 视根据作用和 过 程，在局部区域内按 规 定次数 进 行 详细 巡 视4.每周至少与下 级 共同参加一次 现场 巡 视，作 为 指 导过 程28/372.3 现场 巡 查:过 程 组 成现场巡视过程的主要组成部分：1.一个 标 准路 线图SystemPackagingPkg HoldShippingStagingScaleFoamSyscon Hold1.标 准路 线 的可 视 地 图2.检查项 目的 标 准清 单3.获 得改 进 想法&指 导 点InvCageSm PkgSt

17、agingSysConShipping Gemba Checks5S and adherence to policiesHolds(people,actions,and datesare assigned)Systems not yet processedSystems in PackagingSystems in SysConSystems in SysCon StagingMonitor is currentRecord#in WIP(on the picture)Sm PkgPackThe dashed arrowshows the directionof the Gembaroute.

18、Make a linethrough eachnumber on the floordiagram toindicate yourcheck.Date andinitial whencomplete._ Date _ InitialsDomCarrierStagingCartageStagingCartsProduct HoldStartSysConStagingSTKR-UVGemba RouteStd Product RouteRejected Product RouteDiscrepancies&Opportunities for Improvement29/372.3 现场 巡 查:示例30/371.目 视 管理 绩 效展示板(Metric Board)可 视 化控制(Visual Control)2.每日 责 任 站立会 议(Stand-up Meeting)每日改善(Daily Improvement)3.纪 律 现场 巡 查(Gemba Walks）仪 表 显 示系 统 飞 行前后的 计 划和 总结飞 行 员检查 清 单飞 行 员 例行 检查2 精益 领导 力的原理4.领导标 准作 业 标 准作 业(Standard Work)对 于前三个原 则 的持 续实 施