领导力提升综合培训.ppt

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1、张习宁Page1领导力 领导力提升培训张习宁Page2 现代培训和传统教育的区别现代培训传统教育内容 培训注重技能要求 教育注重知识的传播形式 参与式、活泼式、实践式 灌输式、呆板式评价标准 技能掌握的实践情况 掌握多少知识量 运用程度 信息量考试 周期 短期为主，几天制 长期为主，全日制目标 能力全方位提高 智商水平提高张习宁Page3如何增加培训效果 阅读 10%看老师示范 20%听 30%看与听 50%与人讨论 70%尝试去做 80%教导别人 95%张习宁Page4三人教学法（ThreePersonTeaching)ThreePersonTeaching)第一个人第一个人分享第一个人将他

2、所 第一个人将他所学到的知识 学到的知识与第二个人分享。与第二个人分享。第二个人 第二个人 第三个人 第三个人分享分享 附加值 附加值 第二个人将他所 第二个人将他所学到的新知识：学到的新知识：“掌握，扩展，应用 掌握，扩展，应用”的流程教给 的流程教给第三个人。第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。张习宁Page5 学习的精义光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。第五项修练张习宁Page6分分 组组团团队建设队建设张习宁Page7教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与

3、表达；3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注张习宁Page8领导魅力-领导力基础张习宁Page9 弗伦奇权力的五个基础张习宁Page10领导的定义张习宁Page11理念构想 行动方法 激励鼓舞 监督追踪 结 果 过 程 领导 挑战/改变 维持秩序 艺术 科学 长远目标 短期规划 创新冒险 谨慎解危 管理 张习宁Page12人事计划 计划组织 组织控制 控制效能愿景 愿景决策 决策沟通 沟通对人的领导与对事儿的管理效率张习宁Page13现代教练与传统管理者的区别 现代教练的特点 传统管理者的特点说话的时间多给予指示补救预设立场控制命令和员工保持距离要求解释张习宁Page14

4、 Henry Ford never said:“I want this done.”He always said:“I wonder if we can do it.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”Rebert Townsend领导格言张习宁Page15德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用张习宁Page16“德”：张习宁Page171、上进心、敬业精神、责任感 上上 进进 心心：敢于面对环境压力，知难而上，：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战、开拓进取；迎接挑战、开拓进取；敬业精神敬业精神：对事业坚定

5、信念和追求，对工作：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越精益求精，不断总结完善，超越 自我；自我；责责 任任 感感：主动承担责任，客观务实、不以：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；个人兴趣为出发点，负责到底；张习宁Page182、胸怀、眼界、大局观 胸胸 怀怀：善意理解对方，欣赏对方、学：善意理解对方，欣赏对方、学 会宽容、妥协，任人唯贤，具会宽容、妥协，任人唯贤，具 有合作精神；有合作精神；张习宁Page1922、胸怀、眼界、大局观、胸怀、眼界、大局观 眼眼 界界：退出画面看画，站位高远、立意高：退出画面看画，站位高远、立意高 远、超越环境；远、

6、超越环境；大局观大局观：是一项对干部的基本要求，个人利：是一项对干部的基本要求，个人利 益、局部利益服从整体利益，合作益、局部利益服从整体利益，合作 和补台；和补台；张习宁Page203、自知之明，超越自我 自知之明自知之明：正确评价自我，看到不足，经得：正确评价自我，看到不足，经得 起批评和表扬起批评和表扬 超越自我超越自我：超出现实，看未来：超出现实，看未来 超出局部，看整体超出局部，看整体 超出自身，看发展超出自身，看发展张习宁Page214、公正、廉洁自律、谦逊文明 公公 正正：不感情用事，不以偏盖全，心胸：不感情用事，不以偏盖全，心胸 坦荡只唯真；坦荡只唯真；廉洁自律廉洁自律：没有特

7、权，起表率作用；：没有特权，起表率作用；谦逊文明谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属 自知之明，礼仪友朋；自知之明，礼仪友朋；张习宁Page22“才”：张习宁Page23德才兼备，先德后才，以德为重 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；张习宁Page24 公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益；有

8、大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住；。德才兼备，先德后才，以德为重张习宁Page25 辨证务实的思想方法；对现代管理的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；德才兼备，先德后才，以德为重张习

9、宁Page26“才”：张习宁Page271、敏锐的洞察力 由表及里的分析能力 由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力 把握主流的统筹能力张习宁Page282、富有创新精神 不是盲动 充分论证后的果敢行动张习宁Page293、善于总结提高 总结的过程 总结的过程：再次锤炼思路，更深层次分析的过程 再次锤炼思路，更深层次分析的过程 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训的过程 接受培训的过程张习宁Page304、强烈的务实精神 脚踏实地；脚踏实地；不要只说不练的假把

10、式；不要只说不练的假把式；有经营意识，投入产出效益观；有经营意识，投入产出效益观；以目标为导向；以目标为导向；不唯上，不唯亲，只唯真不唯上，不唯亲，只唯真张习宁Page315、带出一支过硬的队伍 领导魅力；指挥、协调能力；指导、培训能力；有效激励；张习宁Page32 领导者EQ我是否够格当领导？张习宁Page33领导想什么?张习宁Page34竞争力-面临的变化张习宁Page35企 业 的 竞 争 优 势企业的竞争优势，是通过有效的管理，发挥、提升和挖掘每个组织成员的竞争力实现的。张习宁Page36谁是客户谁是客户?内部客户 内部客户供应商 供应商分销商 分销商外部客户 外部客户客户满意度：如何

11、满意客户张习宁Page37真理的瞬间瞬间 瞬间FLASH FLASH细节 细节 全员 全员EVERYBODY EVERYBODY 改变了世界众多知名公司的命运.张习宁Page38有关数据开发一个新客户 需要10000元失去一个客户仅需10秒钟张习宁Page39因 此优质客户服务需要管理人员不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节张习宁Page40组织就是结合平凡的人做不平凡的事-彼德.杜拉克张习宁Page41情景领导艺术张习宁Page42有关领导理论的发展脉络 马斯洛（Maslow）需求理论动机（Motivation）很物质化的东西，比如工作 很物质化的东西，比如工作餐、交通补贴等，通过金钱满足

12、餐、交通补贴等，通过金钱满足养老保险、医疗 养老保险、医疗保障、长期劳动合同等 保障、长期劳动合同等定期员工活动、比赛、俱乐部等 定期员工活动、比赛、俱乐部等荣誉性的奖励、形象、地 荣誉性的奖励、形象、地位的提升、颁发奖章、培训别人等 位的提升、颁发奖章、培训别人等给他更多的空间让他负责、让他成 给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与公司的管理会议等 为智囊团、参与公司的管理会议等张习宁Page43有关领导理论的发展脉络 领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型让下属做事儿 尊重型尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向让员工有自我发挥的余

13、地 工作导向以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务张习宁Page44教练诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断张习宁Page45诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情景领导三种能力张习宁Page4

14、6员工状态的评价标准Readiness张习宁Page47诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断张习宁Page48任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作张习宁Page49工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子张习宁Page50员工的准备度（READINESS）能力Ability意愿Willingness准备度Readiness信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做）信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做）知识（知道如何做）知识（知道如何做）经验（曾经做过

15、）经验（曾经做过）技能（正在执行）技能（正在执行）张习宁Page51低工作意愿高高工作能力低工作能力中等至强工作意愿不定D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力强工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四个阶段张习宁Page52案例分析：王工的烦恼 在一家家用电器维修服务公司，王工是一位优秀的维修服务工程师，他的维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个家用电器维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意

16、度远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。张习宁Page53D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步

17、。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。张习宁Page54D1的需要张习宁Page55D2的需要张习宁Page56D3的需要张习宁Page57D4的需要张习宁Page58两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格张习宁Page59领导他人的能力不

18、是与生俱来的 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类张习宁Page60指挥行为 工作行为定义 工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么 该做什么”，“如 如何做 何做”，以及何时、何地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 具体表现张习宁Page61指挥性行为做什么为什么做什么时候完成在哪里找到资源谁可以提供帮助怎么样去做花多少钱如何给下属布置工作 张习宁Page62支持行为

19、 支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为张习宁Page63领导的行为类别12 34支 支持 持行 行为 为指挥行为 指挥行为 高 高高 高低 低高指挥 高指挥高支持 高支持低指挥 低指挥高支持 高支持低指挥 低指挥低支持 低支持高指挥 高指挥低支持 低支持张习宁Page64教练行为一（S1）：高指挥/低支持 告知 提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导作决定 细密的监管并负责 一步步的指导 维持简单并明确S1张习宁Page65教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的 无效的 无效的 苛求 苛求D

20、emanding Demanding 贬低 贬低Demeaning Demeaning 专横 专横Dominating Dominating 批评 批评Attacking Attacking张习宁Page66教练行为二（S2）：高工作/高关系 推销 提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通 由经理做决策 通过问问题来确认其能力水平 肯定员工的小小进步S2张习宁Page67教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的 无效的 无效的 操纵 操纵Manipulating Manipulating 说教 说教Preaching Preaching 防御 防御D

21、efending Defending 合理化 合理化Rationalizing Rationalizing张习宁Page68教练行为三（S3）：低工作/高关系 参与 鼓励员工提供建议 积极的聆听 由员工自己作决定 双向沟通和参与 支持敢于承担风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心S3张习宁Page69教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的 无效的 无效的 施舍 施舍Patronizing Patronizing 安抚 安抚Placating Placating 屈尊 屈尊Condescending Condescending 安慰 安慰Pacifying Pacifying张习宁Page70教练

22、行为四（S4）：低工作/低关系 授权 授权工作 描述大环境 由员工做决定 相对宽松的监管 监测员工的活动 强调结果 维持可接触S4张习宁Page71教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的 无效的 无效的 遗弃 遗弃Abandoning Abandoning 倾卸 倾卸Dumping Dumping 回避 回避Avoiding Avoiding 退缩 退缩Withdrawing Withdrawing张习宁Page72型态1：告知型高指导/低支持行为型态2：推销型高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：参与型高支持/低指

23、导行为型态4：授权型低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）张习宁Page73告知型（S1）配合发展阶段以（D1）。告知型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动手去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。推销型（S2）配合发展阶段2（D2）推销型适合低至中度发展阶段。D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。张习

24、宁Page74参与型（S3）配合发展阶段（D3）参与型适合中至高度发展阶段。D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。授权型（S4）配合发展阶段4（D4）授权型高度发展阶段。D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。张习宁Page75建立伙伴关系把阶段式管理模式教给 阶段式管理并不是你“对”部属 你的部属。做什么，而是你“和”部属一起做

25、。对主要的责任范围、目标 好的工作成效起始于清楚明确 及方针建立共识。的目标。对预期的成效标准建立共识。部属需要知道做得好是什么样子。针对每一个目标，诊断部属的阶段是针对特定的目标或任务而 言。阶段（D1，D2，D3或D4）。针对每一个目标，与部属共同 没有“最好”的领导型态；一切依 约定定一个适当的领导型态 情境而定。部属可以预期从你那里获得多 少的指导和支持。在约定的领导型态下进行后续 好的工作成效是一段旅程，而 步骤时，要继续保持沟通，当 不是目的地。部属的发展阶段改变时，领导 者的领导型态也要适时调整。张习宁Page76都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程

26、中适时的给予反馈四种教练风格的共同特点张习宁Page77四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议张习宁Page78档案学习一下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟内读完斯蒂文是一家家居公司西部销售中心的负责人，他管理着30个人.斯蒂文将自己定位为“富有人情味的人”，但他的手下并不认同。在最近的一次培训中，斯蒂文被建议在领导模式中运用更高的指挥行为和支持行为，这样可能会使他的工作更加有效。对斯蒂文来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。斯蒂文的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现的漠不关心

27、而且难以完成工作。有两个人是这两种人中的典型，大卫和塞慕。塞慕已做了四年的检查员，他是个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且有效率。斯蒂文与塞慕处得很好而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。大卫的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在斯蒂文看来，大卫花了太多的时间和同事进行社交活动。每天大卫都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准80%的工作量。斯蒂文常会与大卫交谈，明确的告知他应该做什么。但当大卫独立工作的时候，斯蒂文常常会发现他又恢复了老样子。在那次管理培训结束之后，斯蒂文决定对每个人都要更加友善与开放，尤其是对大卫和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，

28、并且因为以前为了他们有高效率并建立有纪律的工作习惯他会给他们许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望大卫（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。一个月后，斯蒂文坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改动显然是不成功的。不仅大卫的业绩没有得到改善，其他雇员（包括塞慕在内）的工作业绩也都比原来的水平出现了下滑。节日购物季节正处于关键时刻，斯蒂文的老板正不断地向他施加压力，要求马上得到改善。斯蒂文想知道哪里出了问题张习宁Page79档案学习一现在，请分析下面列出的各项因素对斯蒂文所面临的情境的影响如何：斯蒂文在他的行为上尝试着做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果（对

29、大卫）？他期望这种改变能产生什么结果（对塞慕）？在斯蒂文接受培训前，大卫和塞慕希望他们的领导如何领导他们？大卫：塞慕：在斯蒂文完成了对大卫和塞慕的领导风格转变之后，导致结果的可能因素是什么？张习宁Page80档案学习二戴维尼，往返班车司机。工作：运送酒店客人到他们在当地的目的地戴维尼在这家酒店工作之前为一家食品服务公司开了5年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并愿意经常与自己的“客户”交谈。自从戴维尼开始了新工作，大部分的时间里他会在旅程中迷路。这使他不能按时完成搭载顾客的工作并延误了酒店差派班车的时间表。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几天里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些它必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天你从一位顾客那里听说，戴维尼拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使顾客迟到了。请列出戴维尼所表现的：知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能不能自信心（能做）承诺（将会做）动力（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信不愿、不安