领导力培训教材(PPT 56页).ppt

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1、请告诉我们，您是不是好领导？为什麽？想古今中外，从伟（名）人到您的日常生活里，找一位您生命中的“好领导”，跟我们分享您敬爱他的原因。好领导必须具备什麽人格特质？员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺

2、乏自信；管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗?领导者，你为什么不授权?你不可能单独完成任务!下属是蠢人，还是资源?领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺?从企业寿命看领导功过？企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界500强的寿命为40年，中国企业的寿命仅仅8年 大部分企业死于10岁之前 主要问题在于：规范化体系建立和领导力 领导者应对企业的过早夭折负责领导者的三种技能 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。领导

3、技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。管理者注重效率，领导者要求结果；管理者接受现状，领导者强调发展；管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者着眼于短期，领导者放眼于长期；管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；领导与管理 管理者接受现状，领导者向现状挑战；管理者是复制，领导者是原创；管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革；管理者动用职位权力，领导者展现人格

4、魅力；管理者避免不确定性，领导者勇于冒险；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者注重方法，领导者重视方向（梯子）。领导与管理（续）“领导是一门艺术，它能完成管理科学不可能完成的任务。”领导远见（Purpose）热情(Passion)人才经营(People)优先顺序(Priority)自我定位(Place)领导权力（Power）领导的基本特质领导一、权力与影响力权力与影响力 权力为什么你能给别人下命令什么是权力？权力的基础强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力权力与影响力 权力的三个特点特点一：权力是强制性的特点二：权力是潜在的特点三：权力表现为职权绝对的权力，绝对的腐化！权

5、力与影响力 权力的好处好处一：权力是你实施领导的基础好处二：权力是地位的象征 地位上的差异对于实现对下属的领导来说，是有很大不同的。地位较高，会更容易获得下属的服从，地位较低，更难于获得下属的服从。好处三：权力是有用的工具权力与影响力权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用戒律五：权务对下属影响有限戒律六：慎用权力 权力与影响力做一位领导必须清楚的意识到：领导是用做的，不是用“当”的，传统的社会结构在变，人的价值在变，您的领导力也要变权力与影响力 影响力为什么有人追随你？什么是影响力？影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。权

6、力与影响力影响力的特点追随、自觉、认同、非制度化的。权力与影响力权力与影响力的差异项目 职务权力 影响力来源 法定职位，由组织带来和规定。完全依靠个人的表质、品德、业绩和魅力而来。范围 受时空限制，受权限的限制。不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限。大小确定1-0，不因人而异。不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有。方式 以行政命令的方式实现，是一种外在的作用。自学接受，是一种内在的影响。效果 服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避。追随、信赖、爱戴。性质 强制性地影响。自然地影响。领导二、建立影响力建立影响力规则一：要有一颗“公心”要点一：坚持原则。很多中层

7、经理面对问题，在原则面前往往“和稀泥”，进行调和、平衡，这就不是“公心”。要点二：不偏不倚，一视同仁。要点三：一心为大家。要点四：积极奉献。建立影响力规则二：成为业务的“领头羊”你在业务方面比你的下属要强，必须要你的业务领域中的专家，从全局、从利润、从发展、从可行性、可操作性等方面来考虑问题。建立影响力规则三：言必行，行必果作为领导者，必须说到做到，不能只说不做；也不能只做不说。建立影响力规则四：预见性作为领导应当预先觉察到重大事件的发生，或是能够预见到好的和不好的结果。建立影响力规则五：煽动性用你自己的想法感染下属、说服下属 的能力。警告：1）别让自己成为团队的负担 2）谣言的可怕中法公司有

8、员工 300 馀人，是一家中法合资的乳制品专业生产工厂，在山东省占有市场氛围第一。王副总在前往法国母公司出差的路上，接到秘密的报告，由于其他子公司的经营不善，扩张太快，集团已经秘密决定，要将中法这只金鸡母出售，估计可以筹得现金3 亿元左右。常年在外商公司工作的经验，王副总很清楚待新公司购买成功一段时间后，他就会被要求离职；想起去年才刚买的房子，老婆和两岁的孩子，王副总不知道自己是不是该立刻辞职，可是又怕引起全体员工的恐慌，影响到企业整体的经营。如果，您是公司的董事长，您会如何与王副总谈话？如果，您是员工，您希望王副总怎麽做？如果，您是他老婆，您会如何建议？建立影响力规则六：坚持作为领导在困难的

9、时候，要有坚忍不拔的毅力，比你的下属更能够承受困难和压力。建立影响力 规则七：亲和力亲和就是领导与下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。孔子：君子不重则不威戴高乐：没有神秘，就没有威严请问：如何把握？建立影响力规则八：关心下属真正关心下属，下属才会为你效劳。请问：您可以如何向部属表达关心？建立影响力如何关心下属 要让下属感到你在关心他/她。成本高的别做。不能完全控制的少做。关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导。让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的。个案研讨-请评论张总正在给员工写生日贺卡，即使不认识，但是他认为这是他能够为基层员工做得一点点小事；董事长听说了以后，有点不

10、高兴。吴经理在每一个月结束，都会将底下几位干部找来小聚，一起随意吃顿晚餐；董事长也经常请其他副总一起吃饭，但是他觉得觉的吴经理没必要与部属聚餐。黄副总平日对待部属严厉，也和部属没有什麽互动，但是他会私底下请几位较相信的部属回家吃饭。领导风格 多种多样的领导风格支持型的领导风格授权型的领导风格教练型的领导风格指挥型的领导风格领导风格下属的发展层次 下属的发展层次爱到两个因素的影响工作能力和工作意愿。高工作能力高工作意愿高工作能力变动的工作意愿部分工作能力低工作意愿低工作能力高工作意愿阶段四 阶段三 阶段二 阶段一发展后期 发展中 下属发展层次领导风格 4种领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高

11、支持授权型低指挥低支持指挥型高指挥低指挥支持性行为指挥性行为领导风格 怎样运用指挥型的领导风格 运用命令的指挥性行为-让下属事前参与。让下属明白工作的重要性。在同下属谈之前，应当清楚知道你所要下达的是什么样的命令、谁来执行、何时执行、中什么样的结果、为什么等。事先准备对命令的解释。态度和善，注意用词。简短、清楚、明白、合乎逻辑。承担责任。让下属提出问题。让下属清楚地知道相关的支持。对所下达的命令予以记录。领导风格 运用规定的指挥性行为积极的规定工作程序对个人能力的要求工作目标培训沟通明确的政策消极的规定 不准迟到不准在办公室内吸烟不准浪费纸张拜访客房时必须带齐所有资料交通费超额部分自理领导风格

12、选择领导风格 对不同的人采用不同的领导风格 对相同的的人实施不同的领导风格领导风格如何培养领导者？培育领导者的方法之一是在于为年轻的一代提供面对挑战的机会 EQ 领导的制造者 您能够控制您的情绪多少，您就可以成就多少事业。EQ 领导的制造者 IQ和技术技巧很重要，但是情商才是领导能力的资格标 准。情商运作中的五个组成部分定义 特点自我意识认识并了解自己心情、情绪和动力，以及它们在其他方面影响的能力自信现实的自我评估幽默的谦虚感控制或是调整分裂性的冲动和心情的能力先思考、后行动、延缓判断的习性正直并可信赖用含糊的方法来安慰改变的公开性自我调节超越金钱或是地位的工作热情用精力和坚持来追求目标的习性

13、完成目标的强烈动力乐观的，即使面对失败组织的承诺动机情商运作中的五个组成部分定义 特点情感作用了解其他人情绪的天性的能力根据人们的情绪反应处理的技能建立与保留天才的专门技术比较各种文化的敏感度对代理商和客户的服务管理“关系”及建立网络的精通程度寻求共同点及建立亲善关系的能力领导的改变的效率说服力建立与领导团队的专门技术社交技能 EQ 领导的制造者 给自己一颗 温暖的心 一颗 冷静的脑 练习操作它！领导四、中国足球队的领队是谁？谁教球员踢球？他的职称是什麽？你是领导？还是教练？做一个好教练做教练式领导如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才。如果您不认为您是最聪明的人，就需要培养人才。做一个

14、好教练辅导的障碍 障碍一：下属的态度 障碍二：中层经理的态度和能力 障碍一：下属的态度 习惯于服从命令，上司说怎么办就怎么办。推卸责任。混日子。有自己的老一套。认为辅导没有什么效果。障碍二：中层经理的障碍 中层经理的能力不高 没有时间。跟没有工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴。下属水平高了我怎么办？辅导命令。不知道如何辅导。辅导没有什么用。做一个好教练做一个好教练辅导的8个要点 要点一：言传身教 要点二：辅导的目的在于协助学习惯 要点三：协助下属解决特定问题 要点四：直接运用在工作上 要点五：精心挑选胜利之师 要点六：了解下属在辅导方面的需求 要点七：不一视同仁 要点八：准确了解下属水平做一个

15、好教练辅导的4种方法 方法一：我示范、你观察 方法二：我指导，我试做 方法三：你试做，我指导 方法四：你汇报，我跟踪做一个好教练 辅导的4个策略策略一：创造环境策略二：绩效伙伴策略三：激发承诺策略四：善于学习做一个好教练 把任务分解成一系列可行步骤在他们试着完成任务的过程中不断与之沟通把实践的阶段分隔开寻找机会为员工提供观察使用得较有效的技 能帮助员工挤出时间来练习新技能对于提问应有额外的时间来处理当他们试用新技能时，倾听他们的感受辅导参与的几点建议做一个好教练 用提问的方式来帮助他们反思他们的经验利用可辅导的时机当员工执行任务时，提供及时的反馈寻找一些培养这种特殊技能的课程树立一些模范召开定期的会议来评估进展强调达到标准的重要性辅导参与的几点建议 结语领导和教练技巧的交叉运用q在心灵 的交流中，善用领导的影响力；q在工作能力的教育中，善尽教练的职责。