某咨询鲁能积成电子内部管理诊断报告(PPT74).pptx

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1、8/4/2001-PAGE1 ALLPKU-IESLAB鲁能积成电子股份有限公司内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零一年四月8/4/2001-PAGE2 ALLPKU-IESLAB鲁能积成经过17年的发展已经初具规模 销售额 企业规模 市场占有率ES1001994 1996 1998 1980 1984 20001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立鲁能积成电子股份有限公司鲁能积成发展2001两网改造以ES300 技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈国外竞争者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E

2、100等产品19991986二板上市？19881993 19891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组8/4/2001-PAGE3 ALLPKU-IESLAB在17年的发展历程中，鲁能积成形成了自己的核心能力内部因素 电力行业的快速发展 细分市场的选择准确 立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品 长期坚持技术方向 对计算机技术的超前掌握 高素质的创业团队 创业人员的敬业精神外部因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功

3、因素核心能力员工认可的关键成功因素8/4/2001-PAGE4 ALLPKU-IESLAB传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起着十分重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点 强调奉献和责任价值取向是希望自己的成果被社会的认可 强调人的自觉 鼓励充分沟通和交流 更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制 人员、资金少 业务灵活、业务方向明确 强调对客户的快速反应能力 强烈的技术导向 每个人都是多面手 员工之间的层级关系淡化 组织结构扁平化 跨部门和层级的协调多 没有明显的权责划分 职业化分工不明显，一人多能 规章制度少，管理柔性化创业期的积成电子 灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展8/4

4、/2001-PAGE5 ALLPKU-IESLAB然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高8/4/2001-PAGE6 ALLPKU-IESLAB目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑员工认为制约公司发展的主要因素公司存在的问题8/4/2001-PAGE7 ALLPKU-IESLAB原因在于鲁能积成虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点 初创期组织人员领

5、导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力强烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果8/4/2001-PAGE8 ALLPKU-IESLAB同时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的同时，更带来了挑战未来能否产生1+1+13的效应合并是一把双刃剑，积成电子的主

6、要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显 鲁能的品牌优势 配网方面的经验 技术导向型明显 良好的客户关系 良好的技术平台 长期的行业运作经验 如何在技术上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的积成人认为鲁能积成就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：？部分骨干人员已经流失访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤8/4/2001-PAGE9 ALLPKU-IESLAB并且，市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成提出了更高的要求如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，

7、从而确立竞争优势加入WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升未来二板上市提供新的融资渠道鲁能积成?8/4/2001-PAGE10 ALLPKU-IESLAB因此，鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作8/4/2001-PAGE11 ALLPKU-IESLAB鲁能积成目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件 公司远景和战略的明晰，以明晰未来资源投入方向 建立适

8、合快速发展的组织结构和管理机制，为提高公司管理的整体效率打下基础 业务管理的适当调整，顺畅运作流程8/4/2001-PAGE12 ALLPKU-IESLAB发展战略 管理和组织 业务流程导读建议8/4/2001-PAGE13 ALLPKU-IESLAB宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是鲁能积成没有建立明晰的宏伟远景目标宏伟的远景目标是为了 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位什么是好的远景目标？有崇高的意义如微

9、软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标如市场占有率和年销售额与利润增长率指标 简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知 基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊8/4/2001-PAGE14 ALLPKU-IESLAB鲁能积成员工尚不明确公司的发展战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？94%的员工认为有必要了解公司战略8/4/2001-PAGE15 ALLPKU-IESLAB制定发展战略是一个系统工程 电力行业的发展现状

10、、发展潜力、国家政策、竞争态势、市场结构分析 相关产业（交通、水利、计算机、通讯等）的市场规模、发展前景、国家政策、竞争态势、技术状况分析产业和市场环境分析机会和威胁分析优势和劣势分析对比研究战略制定、评估、选择制定战略计划框架可行计划制定实施 找出我们目前所面临的机会和威胁 对相关行业的吸引力作出初步分析 发掘未来的机会 从公司的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源（品牌、知名度）的特点来分析自身与机会的匹配能力 在目前行业和未来要的机会领域中竞争对手和公司的优劣势比较 对机会领域中的成功企业进行剖析，分析其成功的背景和关键因素 确立战略重点 确立战略方式 对所选战略进行评价和修

11、正 组织结构调整 公司资源的重新配置 研发部门的技术研究 市场营销策略 人力资源策略 生产运营策略 倡导战略思维 执行战略计划 组织实施计划来源：北大纵横多年的管理咨询经验8/4/2001-PAGE16 ALLPKU-IESLAB未来鲁能积成的战略制定要结合自身的资源特点来分析鲁能积成的资源和能力财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不齐，服务质量正在下降技术资源在平台开发上积累了自己的优势，但目前这种优势正在逐步弱化人力资源积累了具有一定行业经验和技术的高素质人才，但是缺乏关键的技术带头人

12、，人才现状不能满足公司快速发展的需求8/4/2001-PAGE17 ALLPKU-IESLAB导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略 管理和组织 业务流程 建议8/4/2001-PAGE18 ALLPKU-IESLAB董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会鲁能积成电子股份有限公司章程规定第一百二十五条：有下列情形之一的，董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议（一）董事长认为必要时（二）三分之一以上的董事联名提议时（三）监事会提议时（四）经理提议时第一百二十六条：如有第一百二十五条第（二）、（三）、（四）规定的情形，董事长不能

13、履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。第一百二十三条：董事长不能履行职权时，董事长应该指定副董事长代行其职权第一百二十四条：董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集第一百二十八条：董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行，董事会的决议应该经全体董事的过半数通过8/4/2001-PAGE19 ALLPKU-IESLAB按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多授权负责董事会总经理召集股东大会，执行股东大会决议重要管理人员的聘任

14、与解聘制定公司预算、决算方案 制定公司章程的修改方案决定公司组织机构的设置董事长 主持股东大会，召集、主持董事会会议代表董事会督促、检查董事会决议的实施情况 签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件 实施董事会决议、公司年度计划和投资方案主持公司正常的生产经营和管理工作，并向董事会报告 向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况、资金运用和盈亏情况 提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监副总经理以下的管理者由总经理全权聘任或者解聘总经理的财务权限不明晰，人事权利小实际情况授权负责8/4/2001-PAGE20 ALLPKU-IESLAB调查发现：大多数员工普遍对公司治理结

15、构现状感到担忧有77.91%的员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%；有60.64%的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策；只有12.45%的人认为董事长可以直接向总经理分派任务；只有5.62%的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务；认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2.01%；调查问卷显示：8/4/2001-PAGE21 ALLPKU-IESLAB导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略 管理和组织 业务流程 建议8/4/2001-PAGE22 ALLPKU-IESLAB鲁能积成处于集体化阶段，特别需要加强

16、计划和控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段8/4/2001-PAGE23 ALLPKU-IESLAB目前，鲁能积成在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性

17、、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围 计划时间 作用 现状缺失导向性存在一定偏差计划混乱8/4/2001-PAGE24 ALLPKU-IESLAB首先，鲁能积成的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略计划问题 批准公司的中长期发展战略的职责 但目前董事会尚无细致研讨鲁能积成的战略规划 对经济环境和技术环境的分析不够 行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面 对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有 缺乏从事企业战略研究的关键人员董事会总经理财 务 部企 划 部财务总监其 他 部 门问题财务部在投资、财务和预算

18、方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供支持 分身乏术，没有时间和经历去考虑战略问题8/4/2001-PAGE25 ALLPKU-IESLAB其次，公司的经营计划制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多利润率合同达成率销售收入产品质量核心能力指标财务性指标技术地位客户服务人员素质能力一些赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险8/4/2001-PAGE26 ALLPKU-IESLAB导致在发展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重财务我们应向股东和员工们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标相对比较重视，但

19、计划执行约束不强业务流程不规范，操作的随意性强没有重视员工的提高，人力资源处于过度使用状态客户的合同成为追求的最终目标客户的满意度下降8/4/2001-PAGE27 ALLPKU-IESLAB最终，作业计划中各环节的衔接度低，没有形成统一的计划，忽视了质量成本和内部协调成本销售计划与采购计划、生产计划、工程计划衔接不好鲁能积成没有在柔性、客户定制和成本之间寻找到一个好的平衡点，忽视了质量成本和内部协调成本作业计划销售计划供应计划生产计划工程计划质量成本预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本物料检验可靠性检验维护件客户投诉上门维修调试成本返工成本延期成本评审成本培训成本8/4/2001-PAG

20、E28 ALLPKU-IESLAB导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略 管理和组织 业务流程 建议8/4/2001-PAGE29 ALLPKU-IESLAB目前，高层管理者中存在着一些问题员工对高层管理者的判断8/4/2001-PAGE30 ALLPKU-IESLAB很多成功企业的经验表明企业中必然有一个核心，而且只有一个核心公司内部外部环境通用电气的韦尔奇、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都说明一个成功的企业必然会有一个核心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长8/4/2001-PAGE31 ALLPKU-IESLAB总经理的重要职责应该是职能具体工作 公司的总体战略规划 公司

21、的经营策略制订，完成年度经营目标 外部沟通交流 建设高效的组织团队 回顾、评价、调整公司的战略规划 发掘未来的公司发展机会 制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制 与外部公众的联络和沟通 与董事会的汇报和沟通 副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导选择人才 企业文化的塑造和强化35%25%10%30%建议的时间分配总体战略规划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流8/4/2001-PAGE32 ALLPKU-IESLAB但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，

22、职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历总经理副总 营销总监 副总 财务总监 副总作业职能战略职能 经营职能质 管 部生 产 部财 务 部客 服 中 心市 场 部研 发 中 心人 力 资 源 部供 应 部企 划 部经 理 办8/4/2001-PAGE33 ALLPKU-IESLAB同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加 生产部和供应部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调成本增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理8/4/2001-PAGE34 ALLPKU-IESLAB有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力

23、过多分散工程服务行政？成本中心 外向型，面向客户的技术性和协调性工作费用中心 后勤部门，内向性工作，大量的烦琐性事务副总客服 经理办公室8/4/2001-PAGE35 ALLPKU-IESLAB副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核业绩表现 客观数据指标领导素质 主观软指标个人品德 主观软指标潜能/素质绩效表现任免/提拔收入分配方案固定工资利润分红奖金收入副总的考核股票、期权8/4/2001-PAGE36 ALLPKU-IESLAB部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪酬体系，激励作用不能有效发挥薪酬构成 收入名称 频率 决定因素 变动方式奖金利润分红基本工资、福利年

24、终年终每月 是否达到年初制定的指标 公司是否完成利润指标 岗位级别 职称、专业生涯长短等 达到底线要求之后由业绩指标确定 根据公司业绩决定 相对固定，在年度内无变化股票、股票期权 非定时 承担的责任和关键业绩 根据公司业绩和个人业绩决定8/4/2001-PAGE37 ALLPKU-IESLAB导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略 管理和组织 业务流程 建议8/4/2001-PAGE38 ALLPKU-IESLAB部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设鲁能积成的管理幅度通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于

25、两人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数财务总监会计主管总经理副总副总副总市场总监财务总监企划部人力资源部供应部8个人汇报 1个人汇报研发中心副总副主任副主任部长项目经理部长项目经理10个人汇报8/4/2001-PAGE39 ALLPKU-IESLAB多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者一般员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常的指挥系统鲁能积成的指挥系统董事会总经理副总经理中层管理者一般员工监事会越级指挥越级汇报重要原则 上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉 造成企业管理指挥系统失灵 降低了

26、上级的威信 损害了管理者在员工中的整体形象日常管理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象接近一半的人在日常工作中接受多头指挥8/4/2001-PAGE40 ALLPKU-IESLAB一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难每个人只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部8/4/2001-PAGE41 ALLPKU-IESLAB职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态四分之一的员工对自己的职责和权利不明确8/4/2001-PAGE42 ALLPKU-IESLAB部分部门的职责划

27、分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要工作 岗位 人要求设岗 要求人的素质 胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排8/4/2001-PAGE43 ALLPKU-IESLAB职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱8/4/2001-PAGE44 ALLPKU-IESLAB七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进行有效考核研发中心系统软件技术部应用软件技术部厂站技术部硬件技术部客户服务中心结构设计室配网技术部网络技术部在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过研发活动来支持企业完成整体发展目标在企业经营战略的总体

28、框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标8/4/2001-PAGE45 ALLPKU-IESLAB专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确股东大会董事会总经理专家委员会监事会 讨论和确定公司技术发展方向 重大项目的评审既不依附董事会，也不接受总经理的领导，处于一种责任真空地带主要职责任何部门都要有一种依附关系，不在组织结构图内却对企业的运作施加影响是不健康的表现8/4/2001-PAGE46 ALLPKU-IESLAB组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响董事会总经理副总经理部 门副总经理部 门部 门监事会非 正 式 团 体不同阶段进公司的员工积成

29、电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正式组织的缺点：影响组织的和谐气氛 对组织的强行割裂式的划分，严重影响到组织绩效 扰乱正常的沟通渠道非正式组织的优点：提高工作满意度 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时提高效率24.5%的人认为在评定一个人的地位时，他现在担任什么职务并不重要，重要的是他在积成电子创业团队中的排位19.28%的员工认为哪个学校毕业对能否得到重视有很大关系问卷显示：没有形成“不管来源、背景如何，我们都是鲁能积成人员”“都是一家人”的共识8/4/2001-PAGE47 ALLPKU-IESLAB导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略 管理和组织 业

30、务流程 建议8/4/2001-PAGE48 ALLPKU-IESLAB上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓励员工提合理化建议的氛围层级沟通副总经理、主管一般员工总经理只有不到四分之一的人可以经常地充分地使用自己的建议权8/4/2001-PAGE49 ALLPKU-IESLAB部门间的横向沟通效果不尽人意部门沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门 研发中心不了解市场部所掌握的市场最新动态；市场不知研发部的研究方向和进程 客服中心没有及时向市场部提供工程进程和客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响 市场部没有给客服中心提供客户的详细资料外部协调成本加大 供应部门没有及

31、时把供货情况反应给客服和生产部门，造成工期拖延 客服和生产部门的计划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时反应最强烈的是供应部门8/4/2001-PAGE50 ALLPKU-IESLAB流程中部门任务界定不清，导致责任推委？一半的员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确客户抱怨、投诉产品没市场供货不及时不能及时完成合同市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确供应部门推委地带职责明确推委地带职责明确研发部门8/4/2001-PAGE51 ALLPKU-IESLAB横向协调部门对口人员协调不力，信息传递慢一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门

32、 部门部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U 字形沟通模式被调查员工中的50%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映8/4/2001-PAGE52 ALLPKU-IESLAB导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略 管理和组织 业务流程 建议8/4/2001-PAGE53 ALLPKU-IESLAB公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制乏力成本中心 费用中心 收入中心缺乏成本预算、实际执行指标的对照考核缺少季度、半年考核疏忽费用的控制考核缺少季度、半年考核匮乏收入实现的保障性考核指标缺少季度、半年考核8/4/2001-PAGE54 ALLPKU-IESLAB上下级之间缺乏管理控制

33、，经常导致计划的延误原有水平上升到新水平计划 行动检查 反馈计划 行动检查 反馈上级领导为下属推荐的的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评可利用的资源相互一致反复循环新的计划上级 下级管理过程一定要形成一个闭环8/4/2001-PAGE55 ALLPKU-IESLAB日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反馈，时间观念不强四分之一的员工认为公司的时间观念差，六分之一的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果8/4/2001-PAGE56 ALLPKU-IESLAB导

34、读发展战略 管理和组织 业务流程 建议8/4/2001-PAGE57 ALLPKU-IESLAB主业务流程客户 市场部 研发中心 客服中心 供应部 质管部 生产部应标合同评审 合同评审 合同评审 合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量供应计划签订合同采购入库配料/领料生产计划材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程结束YNYNY Y YNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程电话解决客户满意N运行Y协助调试客户投诉Y弃标 财务部备案备案付款合同评审N入厂检验 有时发现库存没货？不知道货发往哪里？合同的质量直接影响到交货期和成本

35、各部门之间的计划和协调影响到交货期和成本，三级部门能协调好二级部门的工作吗？市场部和客服中心的接口不畅造成客户反应不及时，服务质量下降服务质量下降的原因除了人手问题，哪些是由于我们自身的效率和流程中出现了问题？工程人员效率？满足生产和工程计划第一，还是降低成本第一？8/4/2001-PAGE58 ALLPKU-IESLAB生产流程客户 市场部 研发中心 客服中心 供应部 质管部 生产部 财务部工程研发需求 合同分解 核对仓库存量 生产计划生产材料清单工程设计工程材料清单确立研发课题落实开发任务开发测试发布新版产品定型现场维护维护件发放远程电话解决包装入库用户培训现场安装终检采购计划外协采购签订

36、合同入库配料/领料整机生产备案整件生产装配调试检验生产调试机考检验校准客户投诉客户满意流程结束入厂检验备案付款发货YNNYNYNYN质检Y验收运行YNY合同现场调试 质检人员大多兼职，影响了客观性，质检变成了“自检”供应不及时，影响生产8/4/2001-PAGE59 ALLPKU-IESLAB基础性研究流程市场 研发中心 技术专家委员会 经理办公会 总经理董事会信息整理分析新技术预研建议立项批准 批准立项可行性分析转入新产品开发YNYN研究开发资料来源：北大纵横访谈分析成立新技术研究小组评定 评定 评审 评定市场需求信息收集技术发展规划N N NYY YNY重新开题立项评定 市场部和研发部门没

37、有形成良好的接口，市场部对信息的搜集整理职能薄弱缺乏规划研发中心自身信息收集薄弱无权威专家把关8/4/2001-PAGE60 ALLPKU-IESLAB新产品开发流程研发中心 经理办公会 供应、生产部基础性研究新产品开发立项方案设计技术设计样品设计批量生产产品成型NYYN是否技术问题资料来源：北大纵横访谈分析研发中心 专家委员会 质管部 客户检验 试用评审 评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心N用户培训现场维护维护件发放远程电话解决现场安装发货客户满意N运行验收YY是否技术问题NY现场调试 新来的技术人员对工程和生产知识不熟悉，设计结果有效性欠缺 研发项目过程中成本、质量、时间管理控制不足

38、过程文件无人监督编写、收集8/4/2001-PAGE61 ALLPKU-IESLAB合同开发流程客户 市场部 客服中心 研发中心临时评审委员会生产部立项方案设计技术设计样品设计评审发货签订合同NYNNY资料来源：北大纵横访谈分析特别需求质管部流程结束供应部合同分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件发放远程电话解决客户满意客户投诉N运行验收Y采购生产计划采购计划 材料清单核对库存现场调试质量计划阶段报告培训合同的质量直接影响到交货期和成本，在定制化生产和综合成本的平衡上欠缺综合考虑8/4/2001-PAGE62 ALLPKU-IESLAB客户 业务员 市场本部 客服中心 经理办公

39、会营销流程研发中心供应、生产、质管需求 市场信息搜集 公司销售计划广告宣传审批业务员计划收标 发标售前支持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈判协调合同运作组织采购安排生产质检发货退标现场调试远程电话解决维护件发放现场维护验收客户满意接受投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评审 标书评审计划投诉运行现场安装用户培训合同评审N N NYY合同评审 合同评审 合同草案Y签订合同营销流程 业务员对客户的需求把握不足，售前支持弱 回款控制不够 营销职能薄弱8/4/2001-PAGE63 ALLPKU-IESLAB导读发展战略 管理和组织 业务流程 建议8/4/2001-PAGE64 ALLP

40、KU-IESLAB建议之一：加强基础管理和组织工作 自上而下的战略明晰 明晰法人治理结构，总经理对公司拥有经营决策权，并对经营结果负责 重塑企业文化，并通过企业文化信任感和凝聚力 合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来，把主要经历放在公司的整体发展的决策上 明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责 建立职责明确的正式层级 加强计划和控制8/4/2001-PAGE65 ALLPKU-IESLAB建议之二：组织结构设计的原则资源的共享促进核心能力的形成 尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本 技术能力 运作能力 管理能力结构简化职责分明 管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制灵捷响

41、应 对市场变化反应快，调整及时8/4/2001-PAGE66 ALLPKU-IESLAB组织结构的调整副总营销总监副总财务总监 副总人力资源部质管部生产部财务部客服中心市场部供应部研发中心综合计划办公室总经理办公室股东大会董事会专家委员会监事会行政后勤办公室总经理8/4/2001-PAGE67 ALLPKU-IESLAB建议之三：专家委员会对总经理负责股东大会董事会总经理专家委员会监事会集中了技术方面的专家，职责主要是讨论和确定公司的技术发展方向和重大合共项目的评审，属于企业经营层面的问题，对总经理负责会更恰当些8/4/2001-PAGE68 ALLPKU-IESLAB建议之四：设立总经理办公

42、室主要负责：l 协助公司战略规划的制定、实施、控制与修改l 负责公司年度经营计划的制定及监督执行，总结问题，为总经理决策提供参考l 负责公司管理制度、规章、规范的建立，以及监督实施l 负责外部公司形象推广与宣传l 负责公司内部企业文化建设企划部企业管理部总经理办公室8/4/2001-PAGE69 ALLPKU-IESLAB建议之五：实行总经理办公会制度，制定公司的重大决策 总经理、副总经理、营销总监、财务总监 总经理办公室负责资料准备人员组成 根据需要召开会议，总经理主持 制定公司重大经营决策 对各部门人力、资金资源分配 确定高级人员人事调整 确定人员奖惩工作方式工作内容资料准备8/4/200

43、1-PAGE70 ALLPKU-IESLAB建议之六：设立综合计划办公室组织合同评审分解合同，协助推动项目实施进度，协调生产部、供应部、客服中心，作好响应的接口工作，推动项目实施。项目进程监督资源调度、协调中枢职能部门客户、竞争者8/4/2001-PAGE71 ALLPKU-IESLAB建议之七：建立自上而下的考核工作体系总经理人力资源部 总经理办公室 审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 初步建议关键业绩指标及分解 对结果提出分析报告 追踪关键业绩指标，确保考核质量 收集各种考核资料 设立管理考核方案与指标 建议考核流程及内容 统筹考核工作各部门被考核人 分解考核

44、指标 建议工资、奖金、职位变动 提出考核意见并反馈 汇报表现情况副总 副总8/4/2001-PAGE72 ALLPKU-IESLAB建议之八：强化研发职能，提高公司技术储备和开发能力改革目标 剥离生产经营职能，提高经营效率、提高产品质量 强化前瞻性研究和技术力量储备，为生产经营提供持续的新技术新或产品支持现在状况研发薄弱 技术储备少 从事前瞻性研发的人员少 无部门/人负责外部先进技术信息的收集、整理 研发资金投入低开发生产不足 技术共享程度低 疲于应付合同开发，较少以行业客户为中心进行开发 对交付客户最终产品的质量不能承担明确的责任，形成“踢皮球”态势新系统强化研发 技术开发中心成立预研部，专门负责前瞻性研发 负责收集相关技术信息产品信息和行业从业关键技术人员的相关信息 按照产品线重新设置技术部门加强开发生产 研发部门和工程部门形成良好的接口 客服中心对最终产品质量负责8/4/2001-PAGE73 ALLPKU-IESLAB研发中心的调整研发中心系统软件技术部应用软件技术部厂站技术部硬件技术部结构设计室配网技术部网络技术部目前结构调整结果研发中心开发部开发部开发部预研部管理部开发部开发部开发部培训与技术支持部测试部按产品类型划分客户服务中心8/4/2001-PAGE74 ALLPKU-IESLAB谢 谢 大 家!