现代企业财务管理与集团内部控制.pptx

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1、财务管理与集团内部控制普 华 永 道2财务管理与集团内部控制 财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统3第一部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制与绩效管理 财务流程与信息系统4本资料来源5新的财务模型 从记帐工作.从低效率.到决策支持.到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%3%.到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理6财务职能的定位 职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位 职能转变后，财务在决策支持上更重要

2、的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐 核算结算抵销 出纳目标设定与分解7 财务转换流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制技术体系 自动化的流程，单一数据源 集成应用系统 数据的一致性与可获取性组织和人员 业务和财务的才智 团队参与文化 积极的 负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程 分离的 侧重内部的 集权的技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息组织和人员 技术能力 相互独立文化 被动的 重复性业务部门伙伴的角色 传统的角

3、色未来财务管理的目标(续)8财务变革是怎样发生的-1转变的六个方面 转变的六个方面与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统9财务变革是怎样发生的-2平衡财务能力 平衡财务能力/经营能力 经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务 商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u 全面的、注重流程的u 通过流程与作业的分类，分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与u 分配控制的责任u 与业务共同利用财务资源u 成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险u 容易理解和有用的信息u 公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相

4、联系u 以业务价值、假设和风险驱动分析10财务变革是怎样发生的-3他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin 公司强生福特Lawson Mardon通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中11财务变革是怎样发生的-4以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u 对外部信息运用的增长：消费者

5、、客户、竞争对手、供应商以及技术u 重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划u 将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来u 重视帐面及客户利润率u 精确的假设重于会计交易的准确记录u 对问题的本质揭示和分析日趋重要12财务变革是怎样发生的-5他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气通用电器BASS1

6、3财务变革是怎样发生的-6以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u 人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据u 手工入帐自动化，比如支票入帐功能u 长期资金流动性的预测u 资金的集中管理成为趋势u 资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款u 关注货币市场的利息条款14财务变革是怎样发生的-7提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u 衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定u 同时使用财务和非财务的衡量指标：平

7、衡计分卡u 在计划流程中将战略考虑和预算一致化u 计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划u 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集u 运用数据库以及信息管理系统u 将报酬同经济价值增加额相联系 公司目标股东总收益(股利资本利得)估价因素经营现金流量贴现率负债公司价值的净变化 价值驱动因素收入 现金利润 加权资本成本 营运资本 资本投资 现金税率 持续期(宏观层次价值驱动因素)平衡记分卡 战略 微观层次经营性价值驱动因素 界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门 这个问题也可以理解为：哪个

8、产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值 或顾客群在创造或消耗公司价值?股东价值分析框架股东价值分析框架实例价值图分析价值消耗价值的业务创造价值的业务价值 投入资本总部投入资本如何理解价值是在何处被创造或破坏如何理解价值是在何处被创造或破坏17财务变革是怎样发生的-8他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素FMCChampion Intl联邦快递ChampionInternational重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系统，建议团队的项目改进和

9、相关报酬制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡18财务变革是怎样发生的-9成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u 运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用u 运用目标成本管理u 运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策u 重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况u 运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节u 改进业务拓展及推广的部门分析19财务变革是怎样发生的-10他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析Lever克莱斯勒HJ HeinzChampionI

10、nternational提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念分类成本管理20财务变革是怎样发生的-11以优化的成本支持和调节核心流程与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u 业务交易流程和公司分析分离u 非核心财务流程外包u 数据流畅通u 更注重客户价值和降低随意性u 减少的财务操作成本u 专门化的应用软件21财务部门会计核算(30%)集成经理*(10%)外部报告 外部报告 关帐 关帐 交易处理 交易处理 收购兼并 收购兼并 合资企业管理 合资企业管理知识管理经理*(5%)最佳实践 最佳实践 政策 政策/程序 程序

11、 流程专家 流程专家 财务技术 财务技术 资金 资金 法律 法律风险(5%)技术(5%)系统 系统 网络 网络 流程 流程/程序 程序 组织 组织 沟通 沟通 财务分析家 财务分析家 计划者 计划者 项目经理 项目经理 业绩 业绩 电子化管理 电子化管理 价值分析 价值分析 投资分析 投资分析 成本分析 成本分析分析*(20%)新产品开发*(15%)变革管理经理(10%)*决策支持活动 决策支持活动最佳的财务组织22世界一流的财务组织具有以下显著的特征财务战略/决策支持 税收/财政/成本管理 交易流程 知识管理(如，通过数据仓库进行管理)与公司价值有关联的资本投资 通过成本管理增加利润 与公司

12、价值有关联的业绩评估 产品成本降低以及成本基准分析 整合的计划和成本管理 短期和长期的现金预测 战略化的税收计划和管理 世界一流的交易处理 广泛地实施共享服务 集成的信息系统流程与 系统组织/技能 75%的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理 变革管理 基于作业的管理 业绩管理 技术/系统 分析 流程管理文化 财务人员技能增长 全球化远景 均衡的人员配备和专业周期世界一流的财务管理23决策支持 决策支持目标 目标强有力的控制及时/准确的信息高效的运作要求 要求财务管理的要点流程与 流程与信息系统 信息系统l 计划与考核 l 内部审计制度l 丰富的管理报表l 高度的信息共享l 集成的

13、信息系统l 灵活的信息获取l 统一的业务流程l 统一的信息系统l 共享与外包服务24产品 竞争对手与全球化供应商/客户国家对大型企业改革IPO？新技术市场/WTO财务管理的转变三九集团下属企业财务管理应能对变化的环境迅速作出反应25第二部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统26风险评价控制环境和政策业绩监控信息交流控制程序分公司1分公司2业务1业务2业务活动财务报告法律、法规集成的控制框架27控制政策/环境控制阵列风险业绩评价内部审计控制方法28集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回

14、报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发29集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理财务管理 战略管理 运营管理管理模式功能和人员配置集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理

15、 收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同30不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 控股类型财务导向(财务控股)战略导向(战略管理控股)运营导向(运营管理控股)服务中央部门类型目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长31集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股 战略管理控股

16、运营管理控股控股形式影响因素纯财务 保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权32关键问题优点 对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯缺点总部 分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计 集团战略 财务计划 投融资计划Ssssssssssssssssss 对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高 各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？典型的集权型集团的财务管理结构33关键问题优点缺点总部 财务目标

17、分部/子公司（弱受控）部门战略 财务计划 投融资计划上报预算上交利润业绩评估会计报告审计Ssssssssssssssssss 资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同 分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低 分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？典型的放权型集团的财务管理结构34关键问题优点缺点总部 集团战略 财务计划 投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控）战略 计划 投融资资金集中会计报

18、告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计Ssssssssssssssssss 是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现 总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高典型的混合型集团的财务管理结构35第二部分 财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统 整合的计划 管理报表 内部审计 资金管理36这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动业绩评价与报告

19、经营计划 财务预算 战略形成经营活动战略计划Business UnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客ProductProfitabilityBusiness PlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划Marketin

20、gBusiness ProfitCapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&Expense Budget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop 制订汇总审核/推行Ssssssssssssssssss整合的计划流程框架37战略计划说明:战略计划：通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到

21、各业务群的战略目标的过程。定性、定量目标举例：定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等Ssssssssssssssssss战略计划 全面业务计划的基石38战略计划流程:需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。Sssssss

22、sssssssssss战略计划(续)39 经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点：选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来。经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。监控和持续性地检查和修正经营计划Sssssssssssss

23、sssss经营计划 战略计划和预算的桥梁40经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。Ssssssssssssssssss经营计划(续)41 财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下而上”地逐层生成：下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。战略和经营计划

24、建立了未来的目标，而财务预算则评估所需资源以确保目标的实现。Ssssssssssssssssss财务预算 将目标分解到最低层，保证计划执行42 预算的形式：可以采取季度滚动的流程(例如，一次作5个季度)，保证管理层始终明晰业务环境与条件的变化，并作出反应。滚动预算不同于传统的“一年一次法”。传统预算的缺点：通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量，而且使企业始终处于对未来情况一无所知的境地，直到最后一个季度为止，而此时已经没有时间再为企业这艘大船调头了。Ssssssssssssssssss财务预算(续)43滚动预算的流程特点 年度预算流程被连续性的计划

25、预测流程所取代 在每个季度，公司都将预测其后的5个季度 滚动预测与年度战略规划流程是紧密联系在一起的 预测与至上而下的目标相联系 至上而下的目标更精简 上报给总部的预测行项目更少 上下往复的次数更少好处 激发了一个连续性计划的工作思路和风气 迫使管理层看得比一个财政年度更远 使公司理财和顾客需求贴得更近 削减了原来年度预算繁重的工作负荷 提供了每季调整一次计划的机会 更加适应经营环境的变化第一季度经营计划财务预算第二季度经营计划第三季度经营计划第四季度经营计划财务预算 财务预算 财务预算应用滚动预测-与传统的年度预算相比，更准确、更充分、工作负荷更低44业绩管理：通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。业绩管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证，确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客、内部业务流程、学习与成长等)来反映业绩的综合指标，有效地补充了传统的财务指标的片面性。策略绩效管理运营结果业绩管理 战略和经营活动之间的粘合剂