【优选】第章企业经营环境分析PPT文档.ppt

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1、主要内容企业外部环境分析1.企业内部环境分析 2.企业战略管理3.管理学原理学习目标掌握和运用PEST分析方法1.掌握和运用波特五力模型 2.掌握和运用价值链分析方法 3.掌握和运用SWOT分析法和BCG矩阵分析法4.管理学原理企业经营环境分析的系统模型管理学原理第一节 企业外部环境分析一、企业-开放的系统二、外部环境三、环境对管理者的影响四、企业的利益相关者管理学原理第一节 企业外部环境分析一、企业-开放的系统封闭的系统(closed system)：不与它所处的环境发生作用，不受环境的影响；开放的系统(open system)：动态地与它所处的环境发生相互作用。管理学原理作为开放系统的组织

2、转换工作活动管理活动人力资源资金技术和信息财务结果信息人力结果原材料输入 产品和服务管理学原理第一节 企业外部环境分析二、外部环境（external environment）（一）一般宏观环境（二）产业竞争环境管理学原理第一节 企业外部环境分析（一）一般宏观环境(教材第43页)l包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。lPEST分析法管理学原理第一节 企业外部环境分析（一）一般宏观环境PEST分析法1.政治/法律条件（P）政府的 对企业既施加压力又提供机会。政府可以通过财政、税收 和国际贸易 等来影响企业的行为。管理学原理第一节 企业外部环

3、境分析2.经济条件（E）包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，失业率以及一般经济周期所处的阶段等经济因素。利率可能会影响资金的成本；失业率可能影响劳动者的可得性；可支配收入变动影响消费者的购买力；管理学原理第一节 企业外部环境分析3.社会条件（S）包括社会价值观、风俗习惯、人口统计、道德行为准则等。其中，人口统计包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。“90后”员工管理学原理第一节 企业外部环境分析4.技术条件（T）技术条件是一般宏观环境中变化最迅速的组成要素。技术进步创造了新产品，先进的生产技术以及管理与通讯的更好方式。5.全球条件管理学原理第

4、一节 企业外部环境分析二、外部环境（external environment）（一）一般宏观环境（二）产业竞争环境管理学原理对细分市场的预测、竞争环境的变化、技术革命、与顾客或供应商关系的改善能给企业带来的机会。存在的劣势之二：市场营销：大众汽车公司在其产品系列上也存在缺陷，其在紧凑型小卡车目录中没有可以提供的产品，而这种小卡车在欧洲是非常流行的。(一)什么是组织文化二、外部环境（external environment）第一节 企业外部环境分析建立与可靠的供应商的良好的、长期的伙伴关系要素间彼此不相似并且处扩大在区域市场或整个市场的占有率第二节 企业内部环境分析低 高供应商前向一体化的威胁威

5、胁+优势，应采取多元化战略，需要企业重新调配资源和竞争优势，在机会更多的产品市场中寻求发展。组织的利益相关者（教材p48）产品占买方成本或购买数额的相当一部分组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合公司业务组合分析（BCG 矩阵）：由波士顿咨询集团开发的，将公司的业务标在2*2 维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。（二）产业环境分析1.1.产业产业（11）定义定义：由一组生产非常接近并可以相互替代：由一组生产非常接近并可以相互替代的产品的企业组成。的产品的企业组成。或或由一组提供的产品和服务满足相同的的顾由一组提供的产品和服务满足相同的的顾客需求的企业

6、组成。客需求的企业组成。问题：洗衣机、电冰箱、空调器属于什么产业？问题：洗衣机、电冰箱、空调器属于什么产业？家电行业？家电行业？日用电器制造业？日用电器制造业？洗衣机行业，电冰箱行业，空调行业？洗衣机行业，电冰箱行业，空调行业？（二）产业环境分析（22）所属产业判定）所属产业判定 按照国际学术惯例，对行业的分类以（国际按照国际学术惯例，对行业的分类以（国际或国家）标准产业为依据，大多数情况下以四位或国家）标准产业为依据，大多数情况下以四位数行业分类（即中国行业分类标准中的小类）为数行业分类（即中国行业分类标准中的小类）为标准。标准。国民经济行业分类代码表（GBT4754-）（二）产业环境分析（

7、22）所属产业判定）所属产业判定 国民经济行业分类代码表（GBT4754-）（二）产业环境分析 J J 金融业 金融业 K K 房地产业 房地产业 L L 租赁和商务服务业 租赁和商务服务业 M M 科学研究和技术服务业 科学研究和技术服务业 N N 水利、环境和公共设施管理业 水利、环境和公共设施管理业 O O 居民服务、修理和其他服务业 居民服务、修理和其他服务业 P P 教育 教育 Q Q 卫生和社会工作 卫生和社会工作 R R 文化、体育和娱乐业 文化、体育和娱乐业 S S 公共管理、社会保障和社会组织 公共管理、社会保障和社会组织 T T 国际组织 国际组织（二）产业环境分析(3)为

8、什么要界定产业边界？错误界定产业边界（如过于狭窄或过于宽泛），错误界定产业边界（如过于狭窄或过于宽泛），代价巨大代价巨大 如：可口可乐公司是碳酸饮料业还是软饮料业？如：可口可乐公司是碳酸饮料业还是软饮料业？长期以来，可口可乐一直认为是碳酸饮料产业中的 长期以来，可口可乐一直认为是碳酸饮料产业中的一员，差点错失了饮料业市场上的非碳酸饮料的细分市场 一员，差点错失了饮料业市场上的非碳酸饮料的细分市场如瓶装水和果汁产业。如瓶装水和果汁产业。（二）产业环境分析(4)产业边界的变化 顾客需求和新技术会影响产业边界：顾客需求在不断变化，引起产业边界变化；如：碳酸饮料顾客的口味开始转向瓶装水和果汁。新技术不

9、断出现，也将影响产业边界。如：电信设备从传统的模拟技术转向数字技术，相当于小型便携电脑。国家及企业-竞争策略世界级的大师n 1947年出生于密西根州n 1969年，波特获普林斯顿大学航空机械工程学位n 1971年获哈佛商学院工商管理硕士学位n 1973年，荣获哈佛商学院企业经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁n 1983年，里根政府邀请波特进入 产业竞争力委员会n波特也是许多国家的顾问；印度加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济 的研究。迈克尔波特 Michael E.Porter“竞争三部曲”奠定其战略大师的地位竞争三部曲之竞争战略 Compet

10、itive Strategy（1980年）竞争三部曲之竞争优势 Competitive Advantage（1985年）竞争三部曲之国家竞争优势 The Competitive Advantage of Nations（1990年）管理学原理“竞争三部曲”奠定其战略大师的地位学说重点主要有 竞争五力模型 三种基本战略 价值链 钻石体系 产业集群 管理学原理第一节 企业外部环境分析（二）产业竞争环境(教材第228页)与一般宏观环境比起来，产业竞争环境更直接、更明显地影响每个公司。产业竞争环境包括公司与之相互作用的组织。这些组织包括：现有竞争对手、供应商、顾客（买方）、替代品和潜在竞争对手。管理学

11、原理（二）产业环境分析总体观点 总体观点：产业分析是从产业总体的角度而不是从任何特定企业的角度；五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力；不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的；五种竞争力量是持续动态变化的；产业分析的核心是确定该产业中决定和影响五种竞争力量的基本因素。产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：潜在 进入者 替代品 供应商 产业竞争对手 现有企业间的竞争 买方新进入者的威胁 买方讨价还价能力 替代产品的威胁 供方讨价还价能力 产业竞争环境分析：波特五力模型 资料

12、来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：潜在 进入者 替代品 供应商 产业竞争对手 现有企业间的竞争 买方竞争激烈程度的决定因素l 大量或势均力敌的竞争对手l 产业增长缓慢l 高固定成本或高库存成本l 缺少差异化或低的转换成本l 产能的增量很大l 高额战略利益l 高的退出壁垒产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：潜在 进入者 替代品 供应商 产业竞争对手 现有企业间的竞争 买方1.进入壁垒 规模经济 产品差异化 转移成本 资本需求

13、 获得分销渠道 与规模无关的成本劣势 政府 2.预期的报复产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：潜在 进入者 替代品 供应商 产业竞争对手 现有企业间的竞争 买方 决定供应商力量的因素l 供应商行业集中程度l 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争 l 该产业并非供应商集团的主要客户l 供应商产品是客户业务的主要投入品l 供应商产品是否差异化或转移成本是否低l 供应商前向一体化的威胁产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Str

14、ategy.New York：潜在 进入者 替代品 供应商 产业竞争对手 现有企业间的竞争 买方 决定买方力量的因素l 购买是大批量和集中进行的l 产品占买方成本或购买数额的相当一部分l 从产业中购买标准的或非差异化性产品l 客户转换成本低；客户赢利低l 客户采取后向一体化的威胁l 对客户产品的质量及服务无重大影响l 购买者掌握充分的信息产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：潜在 进入者 替代品 供应商 产业竞争对手 现有企业间的竞争 买方决定替代威胁的因素哪些是替代品替代品的性价比转换成本

15、供应商前向一体化 供应商前向一体化是企业向自己所处价值链的下游方向，是企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展。例如：批发企业自办零 也就是自己原有客户方向发展。例如：批发企业自办零售商店，汽车生产商自设销售机构或同汽车经销商形成 售商店，汽车生产商自设销售机构或同汽车经销商形成紧密合作关系，如纺织企业兼营印染、服装和床上用品 紧密合作关系，如纺织企业兼营印染、服装和床上用品制造，造纸企业兼营印刷，水泥生产企业制造水泥构件 制造，造纸企业兼营印刷，水泥生产企业制造水泥构件等等。等等。客户后向一体化 客户后向一体化是企业向自己所处价值链的上游方向，是企业向自己所处价值链的上游方

16、向，也就是原材料供应方向发展，例如自行组织生产本身需 也就是原材料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的愿材料、能源、包装器材等，而不再向外采购。如：要的愿材料、能源、包装器材等，而不再向外采购。如：钢铁企业自营矿山、电厂、耐火材料厂、包装材料厂，钢铁企业自营矿山、电厂、耐火材料厂、包装材料厂，汽车制造厂收购橡胶厂、轮胎厂、配件厂，造纸企业开 汽车制造厂收购橡胶厂、轮胎厂、配件厂，造纸企业开发森林，乳制品企业经营牧场等等。发森林，乳制品企业经营牧场等等。宏观环境分析:经济经济:中国经济正处于一个高速发中国经济正处于一个高速发展时期展时期,收入增加使人们对物质需求的收入增加使人们对物质需求的消

17、费也不断攀升消费也不断攀升,在家电需求数量上消在家电需求数量上消费呈上涨趋势费呈上涨趋势;可支配收入的增加使消费者在商品需可支配收入的增加使消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。求上的个性化和层次化特征更加明显。技术：技术：电子技术、电子技术、ITIT技术的发展，电子技术的发展，电子商务、商务、ERPERP、CRMCRM等新型销售管理技术等新型销售管理技术的出现，对大规模的零售管理提供了技的出现，对大规模的零售管理提供了技术上的支持。术上的支持。案例 4-1中国专业家电销售市场:五力分析案例案例4-14-1中中国专国专业家业家电销电销售市售市场五场五力分力分析析人口：人口：我国农村人

18、口数量约是城市我国农村人口数量约是城市的的33倍，目前国家加大了农村税费倍，目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设，这将有利于农村电网改造建设，这将有利于农村消费市场观念的转变，农村农村消费市场观念的转变，农村市场将会有再次扩大家电普及率市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。的浪潮。五力分析:（一）潜在进入者（一）潜在进入者规模经济：对于家电销售业而言，主要规模经济：对于家电销售业而言，主要表现在采购上，造成了进入壁垒的提高。表现在采购上，造成了进入壁垒的提高。获得分销渠道和制造商的支持，同样是获得分销渠道和制造商的支持，同样是新进入者所要

19、面临的壁垒之一。新进入者所要面临的壁垒之一。预期报复：国美、苏宁、三联三巨头的预期报复：国美、苏宁、三联三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的威胁。段更是对潜在进入者的威胁。所以所以,潜在进入者短期内对行业内现有竞潜在进入者短期内对行业内现有竞争者不会构成太大的威胁。争者不会构成太大的威胁。案例 4-1中国专业家电销售市场:五力分析五力分析:（二）行业内竞争众多的势均力敌的竞争对手产业增长形势：年国美和苏宁的销售额仅占全国30%份额，市场还极具扩展空间，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。退出壁垒：高。（三）替代品目前总体上讲，

20、替代品的威胁是中等的。案例 4-1中国专业家电销售市场:五力分析五力分析:（四）供应商（四）供应商家电厂家直销中心渐渐淡出市场，厂家电厂家直销中心渐渐淡出市场，厂家越来越依赖商场的销售渠道。家越来越依赖商场的销售渠道。家电销售已进入买方市场。家电销售已进入买方市场。（五）用户（五）用户近几年通货紧缩，消费者购买热情不近几年通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电销售已进入买方市场，消费者感。家电销售已进入买方市场，消费者选择余地大。选择余地大。案例 4-1中国专业家电销售市场:五力分析总结：目前我国家电销售行业发展机会在于：经济高速

21、发展，收入增加，宏观环境和家居条件的改善，可能将引起家电销售业的 增长期。-消费潜力巨大交通支持下的物流水平、IT信息技术的发展为该行业整体成本降低，市场开拓服务完善带来无穷的机遇。-信息和管理技术在销售业的应用发展案例 4-1中国专业家电销售市场:五力分析总结：消费者个性化需求的日益显著，销售消费者个性化需求的日益显著，销售企业能掌握消费者的各种信息，使得企业能掌握消费者的各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益商业资本在产业价值链中的角色日益重要。重要。-商业资本日益重要商业资本日益重要供应商竞争激烈，加上资源短缺，专供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零业

22、化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显。售市场化趋势更加明显。-产品销售产品销售日益市场化日益市场化案例 4-1中国专业家电销售市场:五力分析总结：该行业依然存在较多的该行业依然存在较多的威胁威胁：该行业中的企业竞争激烈，因此对企该行业中的企业竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于行业的平均经济利润趋向于00。-行行业竞争日趋激烈业竞争日趋激烈国外先进理念和竞争优势的综合销售国外先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁。售商带来潜在替代威胁。-

23、全球经济全球经济一体化一体化新的营销和销售服务方式如电子商务新的营销和销售服务方式如电子商务的出现的出现案例 4-1中国专业家电销售市场:五力分析作业 对自身竞争地位的分析 影响行业竞争的五种力量模型是一种非常好用的影响行业竞争的五种力量模型是一种非常好用的分析工具，在进行竞争分析和制定竞争战略时，很分析工具，在进行竞争分析和制定竞争战略时，很多人都会借鉴使用这一模型。现在，假设你是某大多人都会借鉴使用这一模型。现在，假设你是某大城市一个经营城市一个经营 业务的零售商，请你试用此分析工业务的零售商，请你试用此分析工具，对具，对 经销商所面临的竞争状况进行分析，并对经销商所面临的竞争状况进行分析

24、，并对自身竞争地位的变化提出看法。自身竞争地位的变化提出看法。第一节 企业外部环境分析三、环境对管理者的影响（教材（教材P46P46）（一）环境的不确定性（二）两个维度：变化程度和复杂程度 变化程度：指组织环境的构成要素不可预测的程度。复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。管理学原理环境不确定性矩阵变 化 程 度l 稳定的和可预测的环境l 环境要素少l 要素有某些相似并基本上保持不变 l 对要素的复杂知识的要求低低不确定性：如挂衣架、软饮料啤酒制造商面临的环境l 动态的和不可预测的环境l 环境要素少l 要素有某些相似并处于连续的变化过程中l 对要素的复杂知识

25、的要求低较高的不确定性：如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业面临的环境l 稳定的和可预测的环境l 环境要素多l 要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变l 对要素的复杂知识的要求高较低不确定性：如医院、大学保险公司、汽车造商面临的环境l 动态的和不可预测的环境l 环境要素多l 要素间彼此不相似并且处于连续变化中l 对要素的复杂知识的要求高高不确定性：如电子行业、计算机、仪表制造商所处的环境稳定动态简单复杂复杂程度组织的利益相关者（教材（教材p48p48）组 织社会和政治活动团体员工竞争者 政府 股东 供应商 媒体 工会 社区贸易和行业协会 顾客 第二节 企业内部环境分析一、价值链分析二、组织文化

26、三、组织结构管理学原理第二节 企业内部环境分析一、价值链分析(教材P511)(一)价值链(二)如何进行价值链分析(三)价值链与竞争优势管理学原理企业价值链企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动基本活动 利润管理学原理第二节 企业内部环境分析(一)价值链l是用于判定、寻找和增强企业的竞争优势的基本工具。l把企业的经营活动分解成一系列的能为顾客带来价值的活动。l价值链分析的基础是价值。管理学原理第二节 企业内部环境分析(一)价值链l把企业的活动分为：基本活动和辅助活动。p基本活动（或基础活动）是与产品的生产、营销与

27、运输和售后服务相关的各种活动。p辅助活动（或支持活动）是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。管理学原理第二节 企业内部环境分析一、价值链分析(一)价值链(二)如何进行价值链分析(三)价值链与竞争优势管理学原理第二节 企业内部环境分析(二)如何进行价值链分析 1.明确价值活动 2.分配成本 3.找出有别于其他企业的价值活动 4.检查价值链 5.与竞争者比较管理学原理企业价值链企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动基本活动 利润管理学原理l 稳固的材料和存货控制系统l 原

28、材料仓储活动的效率企业价值链企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动基本活动 利润管理学原理l 与关键竞争者相比，设备的生产能力l 生产过程的自动化水平适当l 提高质量和降低成本的产品控制系统的效能l 工厂布局和工作流设计的效率企业价值链企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动基本活动 利润管理学原理l 传送产品和服务的时效性和效率l 成品仓储活动的效率企业价值链企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购

29、进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动基本活动 利润管理学原理l 识别顾客群和他们的需要的市场调查的效能l 在促销和广告上的创新l 对可选择的分销渠道的评价l 销售队伍的激励与能力l 发展质量形象和良好的信誉l 扩展顾客对品牌的忠诚度l 扩大在区域市场或整个市场的占有率企业价值链企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动基本活动 利润管理学原理l 征求顾客对产品改进意见的途径l 及时留意顾客的抱怨l 承诺和保证条例的正当性l 顾客受教育和培训的质量l 提供替换件和维修服务的能力企业价值链企 业 基 础

30、 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动基本活动 利润管理学原理l 识别新产品市场机会和潜在环境威胁的能力l 用以实现企业目标的战略规划系统的质量l 组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合l 获得用于资本性支出和用作流动资本的、成本较低的资金的能力l 在制定战略性和常规性决策过程中的信息系统支持的水平l 关于一般的和竞争性环境的，适时而精确的管理信息l 与政府和利益集团的关系，公众形象与企业公民企业价值链企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动

31、基本活动 利润管理学原理l 招聘、培训和提高各层次员工水平的程序的有效性l 用来激励和挑战员工的奖励制度的适当性l 使缺勤率最低并将人员更替率保持在理想水平的工作环境l 与工会的关系l 在专业的组织中管理人员与技工的积极参与l 员工的工作满意度和受激励的水平企业价值链企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动基本活动 利润管理学原理l 可促成产品和流程创新的研发活动的成功l 研发部门与其他部门工作关系的质量l 技术开发活动的有效性l 实验室和其他机器设备的质量l 鼓励发明和创新的环境企业价值链企 业 基 础 设 施

32、人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进货物流生产 作业出货物流市场销售服务利 润辅助活动基本活动 利润管理学原理l 投入物的多种来源的开发，以使对单独一个供应商的依赖程度最小化l 原材料的采购：适时、尽可能成本最低、质量水平可以接受l 土地、机器和厂房的采购l 决定是租赁还是采购的标准的制定l 建立与可靠的供应商的良好的、长期的伙伴关系【走进管理】从价值链分析看：大众汽车公司成功的原因极其关注的事情 2001年，全球汽车工业艰难度过充满压力的一年，而德国大众在总裁费迪南德皮尔西的带领下利润增长水平却超过了2000年，增幅达到18亿美元，销售额达到760亿美元。价值链分析表明，两个关

33、键价值活动促成了他的成功产品开发和业务运营。而人力资源管理 和市场营销 是其价值链上需要关注的价值活动。管理学原理【走进管理】产品开发：大众公司的四大支柱产品（大众汽车、奥迪、Seat和斯格达）已经占据了19%的欧洲汽车市场。在南美占了25%，在中国占了50%。在，排在前几名的大众品牌是捷达、帕萨特和新型的甲克虫。大众汽车的成功部分原因是它的产品特性。“它赋予了交通工具以灵魂，这些恰恰是其许多竞争对手极度缺乏的。”管理学原理【走进管理】生产运营：节约了每一处能够节约的原料。在大众汽车的模型上，主体嵌板缝隙（即前面的挡泥板和轮胎嵌板间的缝隙）已经被减少到1毫米。这是目前同行业中最好的。存在的劣势

34、之一：人力资源管理：大众汽车公司在德国的七个工厂是欧洲生产效率最低的工厂。根据伦敦的世界市场研究中心的资料，与尼桑汽车公司在英国的生产工厂每个工人每年生产101台汽车相比，在大众公司的工厂，每个工人每年只能生产46台汽车。管理学原理【走进管理】存在的劣势之二：市场营销：大众汽车公司在其产品系列上也存在缺陷，其在紧凑型小卡车目录中没有可以提供的产品，而这种小卡车在欧洲是非常流行的。“我们缺少一些填补市场空隙的车型运动车型、跑车以及敞篷车。”资料来源：资料来源：“Volkswagen,”Business Week,July 23,2001 Volkswagen,”Business Week,Jul

35、y 23,2001管理学原理第二节 企业内部环境分析一、价值链分析(一)价值链(二)如何进行价值链分析(三)价值链与竞争优势管理学原理第二节 企业内部环境分析(三)价值链与竞争优势“价值链起到识别竞争优势资源方面的基本作用。”“竞争优势来源于将企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。”“协调一致的价值链，将支持企业在相关产业的竞争中获得竞争优势。”来源：来源：竞争优势 竞争优势,迈克尔 迈克尔 波特 波特,P,P33-35 33-35管理学原理第二节 企业内部环境分析一、价值链分析二、组织文化三、组织结构（在组织章节中讲解）管理学原理低 高人 力 资 源 管

36、理五种竞争力量是持续动态变化的；第二节 企业内部环境分析技 术 开 发第二节 企业内部环境分析这是目前同行业中最好的。设法消除内部不利条件避免威胁机会的来源之一就是关键的发展趋势。（3）业务中利润率，具有危机感。员工在工作中应有的自主权程度；竞争三部曲之竞争优势与关键竞争者相比，设备的生产能力开放的系统(open system)：动态地与它所处的环境发生相互作用。（2）相对市场占有率低，公司在该业务上处于不利地位，竞争能力较差；（1）市场增长率低，总体市场状况已每况愈下，处于衰弱期；第二节 企业内部环境分析二、组织文化(教材P48)(一)什么是组织文化(二)组织文化的七个维度(三)组织文化对管

37、理者的影响管理学原理第二节 企业内部环境分析(一)什么是组织文化 是组织成员共有的价值和信念体系。它很大程度上决定了组织成员的行为方式。包括三层含义：1.组织文化是一种感知；2.组织文化的共有性；3.是一个描述性术语。管理学原理第二节 企业内部环境分析(一)什么是组织文化 是组织成员共有的价值和信念体系。它很大程度上决定了组织成员的行为方式。包括三层含义：1.组织文化是一种感知；2.组织文化的共有性；3.是一个描述性术语。管理学原理第二节 企业内部环境分析二、组织文化(教材P48)(一)什么是组织文化(二)组织文化的七个维度(三)组织文化对管理者的影响管理学原理第二节 企业内部环境分析(二)组

38、织文化的七个维度（教材P50）1.组织文化的七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性以及创新与风险承受力。2.七个维度准确地表述组织文化的精髓，可以综合描述组织的文化。管理学原理 组织文化维度组织文化A AE EC CD DF F关注细节低 高G G B B成果导向低 高 进取性低 高创新与风险承受力 低 高 稳定性低 高 员工导向低 高 团队导向低 高期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度管理学原理 组织文化维度组织文化A AE EC CD DF F关注细节低 高G G B B成果导向低 高 进取性低 高创新与风险承受力 低 高 稳定性低 高 员工导向低 高 团队

39、导向低 高管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度管理学原理 组织文化维度组织文化A AE EC CD DF F关注细节低 高G G B B成果导向低 高 进取性低 高创新与风险承受力 低 高 稳定性低 高 员工导向低 高 团队导向低 高管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度管理学原理 组织文化维度组织文化A AE EC CD DF F关注细节低 高G G B B成果导向低 高 进取性低 高创新与风险承受力 低 高 稳定性低 高 员工导向低 高 团队导向低 高围绕团队而不是个人来组织工作的程度管理学原理 组织文化维度组织文化A AE EC CD DF F关注细节低 高G G B B成

40、果导向低 高 进取性低 高创新与风险承受力 低 高 稳定性低 高 员工导向低 高 团队导向低 高员工富有进取性和竞争性而不是合作性的程度管理学原理 组织文化维度组织文化A AE EC CD DF F关注细节低 高G G B B成果导向低 高 进取性低 高创新与风险承受力 低 高 稳定性低 高 员工导向低 高 团队导向低 高组织决策和行动强调维持现状的程度管理学原理 组织文化维度组织文化A AE EC CD DF F关注细节低 高G G B B成果导向低 高 进取性低 高创新与风险承受力 低 高 稳定性低 高 员工导向低 高 团队导向低 高鼓励员工创新并承担风险的程度管理学原理第二节 企业内部环

41、境分析二、组织文化(一)什么是组织文化(二)组织文化的七个维度(三)组织文化对管理者的影响管理学原理第二节 企业内部环境分析(三)组织文化对管理者的影响 即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承担风险并失败了，你将为此付出高昂的代价。我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。管理学原理受组织文化影响的管理职能计划计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描的程度。组织员工在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理间的相互联系程度。领导员工在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理间的相互联系程度。控制员工控制自己的行为还是施加外部

42、控制；员工的绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响第三节 战略管理一、战略管理过程二、SWOT分析三、BCG矩阵（波士顿矩阵）四、竞争战略管理学原理企业经营环境分析的系统模型管理学原理第三节 战略管理一、战略管理过程(见教材见教材第第221223221223页页)管理学原理确定组织的使命和战略分析外部环境分析组织的资源和能力识别机会和威胁 识别优势和劣势 构造战略 实施战略 评估结果 SWOT 分析第三节 战略管理一、战略管理过程二、SWOT分析三、BCG矩阵（波士顿矩阵）四、竞争战略管理学原理第三节 战略管理二、SWOT分析（一）什么是SWOT分析（二）公司层战略管理学原理第

43、三节 战略管理二、SWOT分析 SWOT分析是指分析组织内部的优势（Strength)和劣势(Weakness)以及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)。它是一种逻辑分析框架，外部的机会和威胁属于系统分析，而对优势和劣势的分析是结构分析。该方法的目的是在内部资源和外部环境中找到适当的匹配。管理学原理第三节 战略管理1.机会：是对公司特别有利的状态。机会的来源之一就是关键的发展趋势。对细分市场的预测、竞争环境的变化、技术革命、与顾客或供应商关系的改善能给企业带来的机会。管理学原理第三节 战略管理2.威胁：是指对公司不利的外部因素，它是妨碍企业目前或未来的市场地位的主要因

44、素。新竞争对手的进入、市场增长的减缓、主要客户和讨价还价能力的增强、技术变革和法律法规的修订都会对企业的成功带来威胁。管理学原理第三节 战略管理3.优势：是指对相对于竞争对手和公司所服务或准备服务的市场需求而言的资源优势。当它为企业在市场中提供了相对优势时，它就成为了公司的特殊能力。管理学原理第三节 战略管理4.劣势：是指对企业相对竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷，它妨碍了公司的有效表现。管理学原理管理你的职业生涯：个人SWOT分析 一、什么个人SWOT分析（见教材第（见教材第238 238页）页）它是一个对个人职业生涯进行分析的有用工具。包括审视个人的长处和短处，评估个人职业生涯道路

45、的机会和威胁。管理学原理管理你的职业生涯：个人SWOT分析步骤1评估长处和短处p 喜欢和擅长的p 不喜欢和不擅长的p 最重要的特质步骤2 步骤3 步骤4识别机会和威胁p 感兴趣的行业p 该行业的机会和威胁SWOT分析p 描绘未来五年职业生涯的目标.行动计划p 描绘未来五年职业生涯的行动.SWOT矩阵WT 战略设法消除内部不利条件避免威胁ST 战略充分利用内部优势使经营风险分散威胁-T列出威胁WO 战略利用良好的外部机会设法消除内部不利的条件SO 战略利用有利的内部条件抓住良好的外部机会机会-O列出机会劣势-W列出劣势优势-S列出优势SWOT矩阵第三节 战略管理二、SWOT分析（一）什么是SWO

46、T分析（二）公司层战略管理学原理企业总体战略 经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等企业战略层次划分第三节 战略管理（二）公司层战略 是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。SWOT分析帮助企业战略决策者概括了主要事实，并在外部和内部分析的基础上进行预测，使企业充分利用组织的优势，把握机会，扬长避短，避开威胁。管理学原理SWOT分析表优势优势(Strengths)(St

47、rengths)劣势劣势(Weaknesses(Weaknesses)设计良好的战略？设计良好的战略？强大的产品线？强大的产品线？宽的市场覆盖面？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？良好的营销技巧？品牌知名度？品牌知名度？研发能力与领导水平 研发能力与领导水平信息处理能力？信息处理能力？不良战略？不良战略？过时、过窄的产品线？过时、过窄的产品线？不良营销计划？不良营销计划？研发创新下降？研发创新下降？部门之间争斗？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？丧失信誉？公司控制力量薄弱？丧失信誉？机会机会(Opportunities)(Opportunities)威胁威胁(Threats)(Threats)核心

48、业务拓展？核心业务拓展？开发新的细分市场？开发新的细分市场？扩大产品系列？扩大产品系列？将研发导入新领域？将研发导入新领域？打破进入堡垒？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？为进入设置堡垒？被兼并的可能？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？经济形势的下滑？SWOT分析及公司层战略管理学原理机会 威胁优势劣势增长战略 转移战略防御战略 多元化战略第三节 战略管理（二）公司层战略1.第一象限。形势最有利，机会+优势，应采取增长型战略。2.第

49、二象限。形势较有利，机会+劣势，应采取转移战略，即减小劣势，赢得市场机会。管理学原理第三节 战略管理（二）公司层战略3.第三象限。情况最糟糕，劣势+威胁，应采取防御战略，要求企业收缩或退出该产品或市场。4.第四象限。威胁+优势，应采取多元化战略，需要企业重新调配资源和竞争优势，在机会更多的产品市场中寻求发展。管理学原理第三节 战略管理（二）公司层战略(教材教材P226)P226)公司业务组合分析（BCG矩阵）：由波士顿咨询集团开发的，将公司的业务标在2*2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。管理学原理第三节 战略管理一、战略管理过程二、SWOT分析三、

50、BCG矩阵（波士顿矩阵）四、竞争战略管理学原理第三节 战略管理一、BCG矩阵（波士顿矩阵）(一)什么是BCG矩阵 由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)开发的。是一种有用的战略管理工具，帮助管理者确定多元化业务和有效配置企业资源。管理学原理BCG分析模型明星业务 问题业务?现金牛业务 瘦狗业务65432178市场增长率（%）20 10 0 1.0 相对市场占有率维持/收割发展发展/收割/放弃2023/5/21放弃/收割注:圆圈位置表示各战略业务单位市场增长率和相对市场占有率的高低，圆圈大小表示各战略业务单位销售额的大小0高低高 低第三节 战略管理(二)市场增长率和相