第六章--MRPⅡ--生产与运作管理-教学课件.ppt

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1、第六章第六章MRP3、MRP阶段阶段：作为一种企业经营生产管理计划系统的制造资：作为一种企业经营生产管理计划系统的制造资源计划（源计划（ManufacturingResourcePlanning）阶段。）阶段。2、闭环、闭环MRP阶段阶段：作为一种生产作业计划与控制系统：作为一种生产作业计划与控制系统的闭环物料需求计划（的闭环物料需求计划（Closed-LoopMRP）阶段。）阶段。1、MRP阶段：阶段：作为一种库存计划方法的改进的物料需求计划作为一种库存计划方法的改进的物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）阶段，或称基本）阶段，或称基本MRP阶段。阶段。MRP

2、的发展可分为四个阶段：的发展可分为四个阶段：4、ERP阶段阶段：MRP的新发展。它融合多种现代管理思想和的新发展。它融合多种现代管理思想和方法，反应在信息时代企业管理趋势的企业资源计划方法，反应在信息时代企业管理趋势的企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）阶段。）阶段。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。原材料原材料毛坯毛坯零件零件部件部件产品产品MRP按反工艺顺序，根据产品出产数量和时间来确定零部按反工艺顺序，根据产品出产数量和时间来确定零部件、毛坯直之原材料的需要数量和需要时间。件、毛坯直之原材料的需要数

3、量和需要时间。第一节第一节MRP的原理的原理一、一、MRP的基本思想的基本思想加工装配式生产的工艺顺序：如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品必须提前一定时间加工所需数量的各种零件必须提前一定时间加工所需数量的各种零件提前一定时间准备所需数量的各种毛坯提前一定时间准备所需数量的各种毛坯提前一定时间准备各种原材料提前一定时间准备各种原材料2、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。始生产（订货）的时间。1、从最终产品的主生产计划（、从最终产品的主生产计划（MPS）导出

4、相关物料（原材）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需要时间；料、零部件、组件等）的需求量和需要时间；二、二、MRP的基本原理的基本原理三、独立需求库存理论在解决相关需求问题上的局限性三、独立需求库存理论在解决相关需求问题上的局限性1、独立需求库存理论假使需求是独立的、连续的、均衡的，、独立需求库存理论假使需求是独立的、连续的、均衡的，而相关需求是断续的、不均衡的；而相关需求是断续的、不均衡的；2、独立需求库存理论依据历史数据或市场预测来决定库存、独立需求库存理论依据历史数据或市场预测来决定库存和订货的时间和量；和订货的时间和量；相关需求则以确定的生产计划为依据。相关需求则以确定的

5、生产计划为依据。3、独立需求受市场支配，独立于运作、独立需求受市场支配，独立于运作订货点法订货点法相关需求支持运作过程本身，依赖于更高一级的零部件的需相关需求支持运作过程本身，依赖于更高一级的零部件的需求以及主进度安排求以及主进度安排MRP或或JITMRP和订货点系统的比较和订货点系统的比较MRP订货点订货点需求需求依赖依赖独立独立订货观念订货观念需要需要补充补充预测预测基于主进度计划基于主进度计划基于过去的需求基于过去的需求控制思想控制思想控制所有物料控制所有物料ABC目标目标满足制造思想满足制造思想满足顾客需求满足顾客需求批量大小批量大小离散的离散的EOQ需求模式需求模式起伏但可以预测起伏

6、但可以预测随机随机存储类型存储类型在制品和原材料在制品和原材料制成品和备用件制成品和备用件物料清单物料清单BOM（Billofmaterials）：说明一个最终产品由）：说明一个最终产品由哪些零部件、原材料所构成，这些零部件之间的结构层次哪些零部件、原材料所构成，这些零部件之间的结构层次及时间、数量上的相互关系。及时间、数量上的相互关系。MB（1）E（2）1D（1）2C（1）2411112C（2）2D（1）411112零层1层2层3层4层（二）产品结构文件（二）产品结构文件注：字母表示部件、组件，数字表示零件，括号中数字表示装配数。2、当一个零件或部件同时出现在一个产品结构的不同层次上、当一个

7、零件或部件同时出现在一个产品结构的不同层次上时，该零（部）件就具有不同的层次码时，该零（部）件就具有不同的层次码低层代码低层代码。1、在、在BOM中，各个元件处于不同的层次，每个层次代表制造中，各个元件处于不同的层次，每个层次代表制造最终产品的一个阶段。最终产品的一个阶段。3、提前期：、提前期：执行某项作业由开始到完成所需用的时间。2、预计到货量：、预计到货量：根据正在执行中的采购订单或生产订单、在未来计划周期的入库量。视为可用入库量。1、当前库存量：、当前库存量：企业仓库实际存放的、当前可用的库存量。一般包括如下内容：（三）库存状态文件：保存所有产品、零部件、在制品、原（三）库存状态文件：保

8、存所有产品、零部件、在制品、原材料（统称材料（统称“项目项目”）的库存状态信息。）的库存状态信息。对采购件，指从向供应商提出订货到该项目到货入库所消耗对采购件，指从向供应商提出订货到该项目到货入库所消耗的时间。的时间。对制造或装配件，指从计划下达工作任务到制造或装配完对制造或装配件，指从计划下达工作任务到制造或装配完毕所消耗的时间。毕所消耗的时间。计划员工作时间计划员工作时间与供应商谈判与供应商谈判 供应商提前期供应商提前期 验收验收计划员工计划员工作时间作时间工作单准工作单准备和检出备和检出制制造造提提前前期期移移动动排排队队准准备备加加工工移移动动排排队队准准备备加加工工订单下达订单下达交

9、货日期交货日期（完工日期）（完工日期）已知客已知客户的订单户的订单库存管理库存管理库存状库存状态文件态文件主生产计划（主生产计划（MPS）MRP的生成（计算）的生成（计算）（计算机程序）（计算机程序）物料清单物料清单BOM主报告主报告用于库存和生产控用于库存和生产控制的计划订单日程制的计划订单日程总生产计划总生产计划随机客户的随机客户的需求预测需求预测工程工程设计设计辅助报告辅助报告MRP将输入转换为有效输出的过程，称为将输入转换为有效输出的过程，称为MRP的生成过程。的生成过程。三、三、MRP的处理过程（生成过程）的处理过程（生成过程）TU（2）V（3）W（1）X（2）W（2）Y（2）部件部

10、件U：2T的数量的数量=200部件部件V：3T的数量的数量=300+2V的数量的数量=600部件部件W：1U的数量的数量=200=800部件部件X：2U的数量的数量=400部件部件Y：2V的数量的数量=600一个简单的一个简单的MRP例子例子若需生产若需生产100单位单位T，则：，则：作业作业1产品产品X由由2个单位的个单位的Y与与3个单位的个单位的Z组成，组成，Y由由1单位的单位的A与与2单位的单位的B组成，组成，Z由由2单位的单位的A与与4单位的单位的C组成。组成。提前期：提前期：X，1周；周；Y，2周；周；Z，3周；周；A，2周；周；B，1周；周；C，3周。周。（1）画出物料清单；）画出

11、物料清单；（2）如果第）如果第10周需要周需要100单位的单位的X，画出一张计划时间表以显示，画出一张计划时间表以显示每一种物料应在什么时间订货及订货量。每一种物料应在什么时间订货及订货量。345678910X需求时刻需求时刻100提前期提前期=1周周订货时间订货时间Y需求时刻需求时刻提前期提前期=2周周订货时间订货时间Z需求时刻需求时刻提前期提前期=3周周订货时间订货时间A需求时刻需求时刻提前期提前期=2周周订货时间订货时间B需求时刻需求时刻提前期提前期=1周周订货时间订货时间C需求时刻需求时刻提前期提前期=3周周订货时间订货时间1002002003003002002006006004004

12、0012001200再生成系统（再生成系统（RegenerativeMRPSystem）：周期性地生成MRP；一般为每周一次，MRP记录也每周更新一次。一周后，原来的MRP过时，再根据最新的MPS、BOM以及库存状态文件等信息生成新的MRP。（一）（一）MRP的生成采用分层处理原则：的生成采用分层处理原则：MRP系统从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行。（二）（二）MRP系统的计算分两种：系统的计算分两种：（三）在计算机中（三）在计算机中MRP的计算是以矩阵的形式展开。的计算是以矩阵的形式展开。典型的MRP矩阵如下：净改变系统（净改变系统（NetChangeMRPSystem）：）：

13、在必要时随时更新记录，生成新的MRP。即只要MPS或其它条件发生变化，MRP系统就相应地更新与这些变化有关的记录。1、当排队时间是主要因素时，、当排队时间是主要因素时，L=2N+6 四、四、MRP的决策参数的决策参数（一）安全库存（一）安全库存：消除制造过程中不可预见变化的重要方法。消除制造过程中不可预见变化的重要方法。当计划周期的计划库存量低于安全库存量时，该周期就应该有计划订单入库。一般仅对BOM中最低层元件设置安全库存。（二）提前期（二）提前期无法得出精确的计算公式，人们提出一些经验公式：无法得出精确的计算公式，人们提出一些经验公式：MRP采用固定提前期采用固定提前期MRP的一个根本缺陷

14、。的一个根本缺陷。T为工件的总加工时间；为工件的总加工时间；k为系数，可取为系数，可取1.54。2、当加工时间是主要因素时，、当加工时间是主要因素时，L=kTL为提前期（以工作日计）；为提前期（以工作日计）；N为工序数。为工序数。（三）批量：（三）批量：MRP计划中计划订单下达和接受的零件数量计划中计划订单下达和接受的零件数量确定方法：确定方法：1、静态方法：、静态方法：订货批量为一常数，采用经济订货批量。经济订货批量。2、动态方法：、动态方法：不同周期订货数量可能变动。（1）直接批量法：订货批量）直接批量法：订货批量=每个周期项目的净需求量每个周期项目的净需求量适用于价格昂贵的项目。（2）固

15、定周期批量法：）固定周期批量法：订货批量订货批量=固定的几个周期的净需求量固定的几个周期的净需求量注：注：并不意味着每隔P周必须发一次订货，而只是意味着，确定批量时，其大小必须足以满足P周的需求。批量一般要满足一个或多个周期的需要。批量一般要满足一个或多个周期的需要。周周期期123456 78净需求量净需求量20 15 2510 350 25 10计划订单入库计划订单入库404535 A LT=1举例：举例：C（2）LT=1B（2）LT=2C（1）LT=1E（2）LT=2产品项目 项 目 周 期12345678 A零层）总需求量1012 131012 10 11 10预计到货量20计划库存5净

16、需求量计划订货入库量计划发出订货量153102020提前期：提前期：1周周批量：批量：201001220208220201873202017提前期：提前期：2周周直接批量法直接批量法产品项目 项 目 周 期12345678 B1层）总需求量预计到货量5010计划库存15净需求量计划订货入库量计划发出订货量1525254040 404055504040400040404000注：注：1、总需要量由、总需要量由MPS确定，期初库存、预计到货量由库存确定，期初库存、预计到货量由库存文件提供，其余数据均由计算机算出；文件提供，其余数据均由计算机算出；2、净需求量净需求量=总需要量总需要量-预计到货量预

17、计到货量-上一周末计划库存上一周末计划库存3、计划发出订货量计划发出订货量净需求量净需求量4、计划库存（现有库存量计划库存（现有库存量POH）=前一周末的前一周末的POH+本周的预本周的预计到货量计到货量+本周的计划订货入库量本周的计划订货入库量-本周的总需要量本周的总需要量POHProjected On-Hand Inventory计划期越长，计划的预见性就越好，对于生产能力的合理安计划期越长，计划的预见性就越好，对于生产能力的合理安排也越有利；但预测最终产品的需求量愈困难，会造成数据排也越有利；但预测最终产品的需求量愈困难，会造成数据处理量大，运行时占内存多。处理量大，运行时占内存多。五、

18、五、MRP系统的主要设计决策系统的主要设计决策（一）计划期的长短（一）计划期的长短计划期不能比最长的产品制造周期短计划期不能比最长的产品制造周期短-必须满足的要求。1234567891011 12 13采购采购LT=5加工制造加工制造LT=3部装部装LT=2总装总装LT=3通常，计划期一般为一年（通常，计划期一般为一年（52周）。周）。（二）计划的时间单位：（二）计划的时间单位：以周较好。（四）固定计划订货功能：将一次运行确定的计划发出订货的（四）固定计划订货功能：将一次运行确定的计划发出订货的时间和数量时间和数量“冻结冻结”起来，不随以后的运行改变。起来，不随以后的运行改变。只用于控制某些特

19、定的计划发出订货，而不是用于所有的计划发出订货。（三）系统运行的频率（三）系统运行的频率运行一次MRP一般要10个小时左右。运行频率高，花费大。对重新生成系统来说，不应高于每周一次。产品项产品项目目项项目目周周期期123456789B（1层）层）总需求量总需求量预计到货量预计到货量5计划库存计划库存2净需求量净需求量计划订货入库量计划订货入库量计划发出订货量计划发出订货量批量批量=20提前期：提前期：1周周直接批量法直接批量法产品项产品项目目项项目目周周期期123456789C（2层）层）总需求量总需求量预计到货量预计到货量10计划库存计划库存5净需求量净需求量计划订货入库量计划订货入库量计划

20、发出订货量计划发出订货量提前期：提前期：2周周MPS（三）（三）70年代末，闭环年代末，闭环MRP系统进一步发展，把物料流和系统进一步发展，把物料流和资金流结合起来，形成一个完整的生产经营计划管理系统，资金流结合起来，形成一个完整的生产经营计划管理系统，并把计算机模拟功能纳入进来，定名为并把计算机模拟功能纳入进来，定名为MRP系统系统。制造制造资源涵盖了进行生产制造活动的设备、物料、资金等多种资资源涵盖了进行生产制造活动的设备、物料、资金等多种资源。源。MRP物料清单库存信息CRP工艺路线工作中心可行执行CRP执行MRPNYRCCP（Rough-cutcapacityplanning）：粗生产

21、能力计划）：粗生产能力计划经营计划生产计划大纲MPSRCCP可行MRPCRP可行采购生产作业库存信息物料清单工艺路线工作中心财 务 及 成 本 管 理NYNYMRP是一种管理信息系统，企业每个部门都依据同一数据库是一种管理信息系统，企业每个部门都依据同一数据库的信息进行管理。的信息进行管理。二、二、MRP的特点的特点（一）计划的一贯性和可行性（一）计划的一贯性和可行性MRP是一个计划主导型的管理模式；是一个计划主导型的管理模式；“一个计划（一个计划（One-plan）”是是MRP的原则精神的原则精神（二）管理系统性（二）管理系统性把企业所有与生产经营直接相关的工作联系成一个整体。把企业所有与生

22、产经营直接相关的工作联系成一个整体。（三）数据共享性（三）数据共享性MRP是一个闭环系统，管理人员可随时根据企业内外部环是一个闭环系统，管理人员可随时根据企业内外部环境的变化迅速作出响应，及时调整决策，保证计划正常运行境的变化迅速作出响应，及时调整决策，保证计划正常运行。（四）动态应变性（四）动态应变性（五）模拟预见性（五）模拟预见性（六）物流、资金流的统一（六）物流、资金流的统一（二）生产部门（二）生产部门MRP使生产部门的工作走向正规化。使生产部门的工作走向正规化。三、三、MRP统一了企业的生产经营活动统一了企业的生产经营活动MRP能够提供一个完整而详细的计划，使企业内部各个子能够提供一个

23、完整而详细的计划，使企业内部各个子系统协调一致，形成一个整体。系统协调一致，形成一个整体。（一）营销部门：（一）营销部门：对保持对保持MPS的有效性有着直接的责任的有效性有着直接的责任MPS为营销部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。为营销部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。（三）采购部门（三）采购部门采购人员有一个最难处理的问题“提前期综合症提前期综合症”：一方面供方要求提早订货一方面供方要求提早订货另一方面企业不能提早确定另一方面企业不能提早确定所需物料的数量和交货期所需物料的数量和交货期造成早订货造成早订货和多订货和多订货MRP的计划期可长到一至二年，且不是笼统地提供一个需的计划期

24、可长到一至二年，且不是笼统地提供一个需求总量。求总量。（四）财务部门（四）财务部门一些财务报告在生产报告的基础上很容易做出。（五）技术部门（五）技术部门对于MRP，技术部门提供系统赖以运行的基本数据（物料清单、加工路线等）。四、四、MRP的继续发展的继续发展ERPMRP解决了企业内部的物流问题，人们发现可以把不同企解决了企业内部的物流问题，人们发现可以把不同企业的业的MRP系统集成起来，形成从原材料到最终用户的一个系统集成起来，形成从原材料到最终用户的一个供应链。供应链。ERP面向全球市场，包罗了供应链上所有的主导和支持功能，面向全球市场，包罗了供应链上所有的主导和支持功能，协调企业各个管理部

25、门围绕市场导向、更加灵活和协调企业各个管理部门围绕市场导向、更加灵活和“柔性柔性”地开展工作。地开展工作。ERP对对MRP的扩展正朝三个方向延伸：的扩展正朝三个方向延伸：横向的扩展横向的扩展功能范围的增加功能范围的增加从供应链上游的供应商管理到下游的客户关系管理从供应链上游的供应商管理到下游的客户关系管理纵向的扩展纵向的扩展从低层的数据处理（手工自动化）到高层的从低层的数据处理（手工自动化）到高层的决策支持（职能化管理）决策支持（职能化管理）行业的扩展行业的扩展从传统的以制造业为主到面向所有的行业从传统的以制造业为主到面向所有的行业MRPMRPERP五、五、MRP系统的实施系统的实施（一）（一

26、）MRP系统的实施前提系统的实施前提1、计算机的支持；、计算机的支持；2、及时、准确的数据输入，、及时、准确的数据输入，“三分技术，七分管理，十二三分技术，七分管理，十二分数据分数据”；3、管理人员的支持；、管理人员的支持；4、一般员工的理解与有关知识的培训和掌握。、一般员工的理解与有关知识的培训和掌握。（二）（二）MRP系统的实施环境系统的实施环境1、产品的、产品的BOM层次较多层次较多统计资料：统计资料：BOM的平均层次的平均层次6。2、有较大的批量规模；、有较大的批量规模；3、需求量、生产工艺、生产能力以及供应商有一定的稳定性、需求量、生产工艺、生产能力以及供应商有一定的稳定性和可靠性；

27、和可靠性；4、多品种、中小批量的生产组织方式。、多品种、中小批量的生产组织方式。六、MRPII的发展-ERP1、什么是、什么是ERPEnterprise Resource Planning（ERP）是 Gartner Group 公司1990年初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统的。超越MRP范围的集成功能；支持混合方式的制造环境；支持开放的客户机/服务器计算环境等；一般认为，ERP是在MRPII基础上发展起来的，以供应链思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统

28、。六、MRPII的发展-ERPERP面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。从管理功能看，在ERP中增加了一些功能子系统：试验室管理、流程作业管理、配方管理、管制报告等。ERP能很好地支持和管理混合型制造环境。ERP加强了实时控制。在软件方面，要求ERP具有图形用户界面、支持关系数据库结构、客户机/服务器体系、面向对象技术、开放和可移植性、第四代语言(4GL)和用户开发工具等。六、MRPII的发展-ERP2、ERP产生的背景产生的背景MPR需要完善，特别是其管理范围需要扩充。新的

29、管理思想（JIT、供应链管理等）不断出现，要求MRP融入这些新的管理理念。客户/服务器（C/S）体系机构和分布式数据处理技术、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换（EDI)，使在不同平台的互操作以及对整个供应链信息进行集成管理得以实现。六、MRPII的发展-ERP3、ERP的结构的结构德国德国SAPSAP公司的公司的ERPERP软件产品软件产品-R/3-R/3系统：系统：财财务务会会计计模模块块，它可提供应收、应付、总帐、合并、投资、基金、现金管理等功能。管管理理会会计计模模块块，它包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。资资产产管管理理

30、模模块块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。销销售售与与分分销销模模块块，其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理，同时可对分销网络进行有效的管理，物物料料管管理理模模块块，主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能，生生产产计计划划模模块块，可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等功能。六、MRPII的发展-ERP德国德国SAPSAP公司的公司的ERPERP软件产品软件产品-R/3-R/3系统：系统：质质量量管管理理模模块块，可提供质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等功能。人人事事管管理理模模块块，其中包括：薪资、差旅、工时、招聘、发展

31、计划、人事成本等功能。项项目目管管理理模模块块，具有项目计划、项目预算、能力计划、资源管理、结果分析等功能。工工作作流流管管理理模模块块，可提供工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等功能，行业解决方案模块行业解决方案模块，可针对不同的行业提供特殊的应用和方案。这这些些功功能能覆覆盖盖了了企企业业供供应应链链上上的的所所有有环环节节，能能帮帮助助企企业业实实现现整整体业务经营运作的管理和控制。体业务经营运作的管理和控制。六、MRPII的发展-ERP4、ERP功能特点功能特点扩扩充充了了企企业业经经营营管管理理功功能能：ERP相对于MRPII，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、

32、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。面向供应链面向供应链-扩充了企业经营管理的范围扩充了企业经营管理的范围 ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。ERP能对供应链上所有资源进行计划，协调，操作，控制和优化，降低了库存，运输等费用，并通过Internet/Intranet/Extranet在整条供应链上传递信息，使整条供应链面对同一需求做出快速的反应，使企业以最快的速度最低的成本将产品

33、提供给用户。六、MRPII的发展-ERP应用环境的扩展应用环境的扩展-面向混合制造方式的管理：面向混合制造方式的管理：不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程式制造环境。模拟分析和决策支持的扩展模拟分析和决策支持的扩展-支持动态的监控能力支持动态的监控能力：为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。系统功能模块化：系统功能模块化：运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流物流”类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。

34、“财务财务”类模块提供一套通用记帐系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统。它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务活动。六、MRPII的发展-ERP采用计算机和网络技术的最新成就，实现信息的高度采用计算机和网络技术的最新成就，实现信息的高度共享：共享：图形用户界技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术。它还加强了用户自定义的灵活性

35、和可配置性功能，以适应不同行业用户需要。广泛应用网络通信技术，实现供应链管理的信息高度集成和共享。从而使得ERP支持在全球经济一体化情况下跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币值的应用需求。ERPERP系统同企业业务流程重构系统同企业业务流程重构(BPR)(BPR)密切相关：密切相关：要求对整个供应链上的业务流程和组织机构进行重组和优化。七、MRPII/ERP的实施1 1、实施、实施、实施、实施MRPIIMRPII/ERP给企业带来的收益给企业带来的收益给企业带来的收益给企业带来的收益任何企业在决定实施MRPII/ERP前都必须了解它能解决什么问题，能给企业带来什么收益。而不应当对MR

36、PII/ERP系统有不切实际的幻想，期望MRPII/ERP能解决企业的所有重大问题。所以，必须首先明确MRPII/ERP能够直接解决的问题和不能解决的问题。七、MRPII/ERP的实施MRPIIMRPII/ERP系统能解决的问题系统能解决的问题系统能解决的问题系统能解决的问题MRPII/ERP所解决的主要是企业的生产效率问题：库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长；生产计划编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本控制问题；七、MRPII/ERP的实施MRPII/ERP系统不能解决的问题系统不能解决的问题企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不

37、是MRPII系统可以解决的。因此，如果一个企业面临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施MRPII来解决的。七、MRPII/ERP的实施实施实施MRPII/ERP系统可能带来的收益系统可能带来的收益库存下降：10%-20%；拖期交货减少：80%；采购提前期缩短：50%；停工待料减少：60%；制造成本降低：12%；管理人员减少：10%；生产能力提高：10%-15%；改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。七、MRPII/ERP的实施2 2、实施、实施、实施、实施MRPIIMRPII/ERP的主要内容的主要内容的主要内容的主要内容实施一个MRPII/ERP系统

38、涉及以下内容：确定目标、成立组织、培训宣传、专家指导、实施软件和硬件系统、数据准备、模拟运行和系统切换、正式使用、运行评估。MRPII/ERP实施的困难性：完全打乱现有管理制度投资周期长，回报期长人力资源贫乏企业文化和观念落后，心理准备差七、MRPII/ERP的实施3 3、MRPII/ERPMRPII/ERP成功实施的关键因素成功实施的关键因素成功实施的关键因素成功实施的关键因素高层领导的重视与直接支持；不能把实施MRPII当作纯技术问题，它涉及企业的方方面面，尤其涉及到管理思想、模式的变革；重视系统分析，无论是购买MRPII还是自行开发，都必须认真进行系统分析，使实施的MRPII真正切合企业

39、实际；加强基础管理工作，特别是要保证有一套完整准确的基础数据：BOM、工艺路线、定额、工作中心数据等；真正作到管理上的集成：理顺业务流程、明确有关管理人员在MRPII中的作用；加强培训工作：MRPII思想的培训、系统功能与操作培训、计算机基础知识培训等；实施ERP的5“P”：Process 业务流程改造 People 人力资源和组织 Practice业务行为规范 Products信息产品支持 Partnership选择合作伙伴 MRPII在我国企业的实施情况调查 企业用于计算机管理的费用 费用（万元）费用（万元）MRPII企业企业非非MRPII企业企业所有回复问卷的企业所有回复问卷的企业硬件费

40、用硬件费用604.90268.57542.95软件费用软件费用171.7060.71152.28后期支持后期支持43.2245.71120.47MRPII系统在实施过程中遇到的问题 问问题题企业百分比（企业百分比（%）初初期期准准备备阶阶段段对对MRPII缺乏了解缺乏了解数据的获取数据的获取MRPII与现有系统的冲突与现有系统的冲突缺乏培训缺乏培训员工和组织机构形成的阻力员工和组织机构形成的阻力部门之间缺乏合作精神部门之间缺乏合作精神软件商的支持不够软件商的支持不够71.859.059.053.848.741.035.9操操作作使使用用阶阶段段旧习惯的改变和新秩序的调整不适应旧习惯的改变和新秩

41、序的调整不适应软件需要软件需要不能按时获取准确数据不能按时获取准确数据因不熟悉软件导致操作错误因不熟悉软件导致操作错误操作错误多操作错误多89.759.056.446.230.8实施MRPII的关键成功因素(5-最重要，1-最不重要)关键成功因素关键成功因素重要性重要性高层领导的支持高层领导的支持明确的目标和方向明确的目标和方向数据的准确性和完整性数据的准确性和完整性各部门之间的相互合作各部门之间的相互合作人员的教育与培训人员的教育与培训各部门之间的沟通各部门之间的沟通人员的激励和责任人员的激励和责任合适的硬件和软件合适的硬件和软件企业对信息技术的熟悉程度企业对信息技术的熟悉程度软件商对软件商对MRPII的认识程度的认识程度实施过程的可视性实施过程的可视性软件商对企业的支持软件商对企业的支持实施前对实施前对MRPII基本知识的了解程度基本知识的了解程度4.934.744.674.564.414.074.114.074.003.893.853.813.70