052麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt

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1、机密业绩管理流程二00二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司0议 题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略 公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务 业务 系统 系统资本预算流程 资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2业绩管理程序的设计原则n 描述 全面提高公司经营业绩 建立以为股东价值创造

2、为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致3议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩4什么是业绩合

3、同及业绩合同的目的n n 业绩合同 业绩合同是 是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性5业绩合同组成部分：KPI 类别、KPI 指标、权重与目标KPI指标 指标重要性 预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重 目标（量化或质化）效益

4、类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例KPI类别质化目标6业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标 设定权重定期收集数据 分析及统计结合 交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.7主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块

5、和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同8业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配量化目标 协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块

6、总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部领导 制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示

7、例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标9业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁/总经理总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理（1）提供意见提出考核方法制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同

8、反馈意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据收集、汇总业绩合同参与讨论并认同总部财务部协调推动签订过程签订协助各级确定目标值提供意见制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准 设定权重制定战略规划及年度经营计划协助各级部门提供准确、完整的数据10业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）板块总经理（2）板块企划部板块财务部板块人事部审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门提供意见 协助板块内确定目标值提供意见 提供确定目标所需的数据制订板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同反

9、馈意见和认同参与讨论并认同 签订 产品部经理制定业绩合同样板量化目标 协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划11议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩12关键业绩指标(KPI)的定义和价值n n 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重

10、点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面13关键业绩指标类别效益类界定 考核目的 类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制产出/收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管

11、理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度营运类组织类14衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心n n 销售收入 销售收入n n 企业规模 企业规模衡量标准衡量目的利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力15投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率 投资资

12、本回报率百分比百分比税后净营业利润亿元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次/年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比1/营运资本周转率次/年1/固定资产和投资周转率次/年其它业务收入百分比营业和管理费用百分比-+x体现的赢利 体现的赢利能力 能力体现资产 体现资产管理效率 管理效率+116折旧摊销亿元人民币自由现金流量的定义NOPLAT*亿元人民币税息前营业利润EBIT*亿元人民币-扣除经调整的所得税后的营业利润*税息前营业利润*扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量亿元人民币流动资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对EBIT*所征的赋税

13、亿元人民币销售收入亿元人民币成本与费用亿元人民币+毛现金流量亿元人民币营业新增投资亿元人民币-17投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小n n 投资资本回报 投资资本回报(ROIC)ROIC)加权平均资本成本 加权平均资本成本(WACC)WACC)n n 以加权平均资本成本 以加权平均资本成本n n 折现的现金流量 折现的现金流量(NPV)NPV)后台服务采购 营销 销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业18营运类指标全面衡量公司创造价值的能力业绩驱动因素分解 关键业绩指标(举例)职责 具体目标

14、股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运转周期+19组织类指标-360。问卷可帮助考核个人素质出勤情况(5%)知识(5%)n n 管 管理 理能 能力 力5 55 5%资料来源：麦肯锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批评(2%

15、)事业心(5%)主动性(5%)智体 15%专业知识(3%)知识面(2%)不合格 一般 良好 出色得分输入业绩考评系统，作为个人升迁机会的重要参考值20关键业绩指标的选择原则选择原则效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标投资资本回报率(RO

16、IC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类销售收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定效益类营运类组织类21选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配 确保适用性-确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要性对其进行排序-设

17、定目标-确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标-确保完整性-避免重复-从上至下保持一致-控制与衡量一致-从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额 销售额增长率 市场份额 成为低成本营运者 成本占收入的比例 提供优质一流服务 客户对服务的满意度指数 反应时间 客户投诉次数举例业务关键成功因素 关键业绩指标22有效的关键业绩指标的基本特征原则 解释职责业绩的体现力突出重点可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标应可以被及时准确客观的衡量应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响

18、指标，并导致业绩的改进数量一般为5-8个关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善23关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分经营成果 经营成果经营决策及其执行 市场条件 政府监管 自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域24关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性强调效益 强调效益强调经营运作总公司高级领导层业务单元领导层业务单元管理人员操作员净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的贸易额和利润支出(固定和变动成本)部门净收入，利润部门支出部门员工满意度产量/销售额重

19、要客户满意程度产品合格率一致的数据库总公司和各板块的税前利润净现金流量投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库产品部管理人员产品部营业额产品部支出25关键业绩指标权重设定的具体政策考核类别 考核类别指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响投资资本回报率(ROIC)是最重要的财务指标占最大权重,因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额(EBIT)与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工满意度

20、较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等26管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层不同而不同职等权重分配(100%)总裁业务板块总经理业务板块副总经理（主管业务单元）产品部经理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类营运类组织类27关键业绩指标的目标值目标值确定原则 目标值确定原则目标值确定方法足够的挑战性上、下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定,原则上不再轻易改

21、动首先确定公司总部基于其战略希望达到的关键目标(如投资资本回报率)，自上而下层层推进目标的确定综合考察多方面的信息依据过去三年的历史数据同国际、国内的业绩最佳典范比照对未来合理的预测对称使用考核长期和短期利益的关键目标28关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成1002000定义 对应业绩分值正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性根据公司预算和经营计划而定100对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成情况基本目标越接近零,挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好,业绩

22、提高的余地越小,挑战性目标与基本目标的差距越小29业绩合同是高层管理的有力工具合同签订提供建议*财务部门（不包括风控）例外总裁主管板块副总裁及模块总经理模块副总经理（主管业务单元）产品部管理人员总部职能部门领导模块职能部门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不作30业绩合同(样板)受约人姓名：职位：财务部总经理工作代码：级别：业务单位：职能部门：财务部合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：主管副总裁发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：20%营运类指标：25%组织类指标：5%工作目标完成效果评价：50%关键绩效指标效益类指标集团总体投资资本回报率

23、 集团总体现金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成效果评价权重 单位 基本目标 挑战性目标 实际 分数 加权平均年 度 总 结工作目标与目的设定参考1.集团资金周转能力2.财务分析准确及时评估标准及时间参考 实际业绩 权重参考 级别及时满足全集团的资金需求，包括营运、投资、和偿还债务 及时向总裁领导班子提交整个集团及各板块财务状况的分析报告以及帮助高层决策70%30%业绩总分：百分比 15%万元10%5%百分比 50%本部门管理费用 总融资成本元百分比 不良资产清算率员工满意度 5%百分比5%10%百分比31职能部门考核评分标准参考表财务部总经理工作目标 5分（优异）4分（超出期望值）3分（

24、达到期望值）集团具有良好资金周转能力未来出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，且筹资成本低廉未出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，但筹资成本较高偶尔出现资金短缺或延误，基本未导致不良后果偶尔出现资金短缺或延误，未导致丧失营运商机或被起诉，但影响投资项目进展经常出现资金短缺或延误，导致营运中丧失商机，计划中的投资项目被拖延，或被债权人起诉，造成严重不良后果2分（需要相当改进）1分（需要重大改进）财务分析准确及时财务分析提交及时财务数据准确全面财务分析提交及时财务数据准确、全面财务分析提交基本及时财务数据较准确也较全面财务分析提交较及时财务数据基本准确财务分析滞后财务数据不准确分析无深度分析

25、深入、严谨，能令人信服地揭示集团或某业务单元深层问题，对高层决策起到关键作用分析深入，对高层决策有重大帮助分析较深入，对高层决策有帮助但分析较浮浅，对高层决策无重大帮助对高层决策无帮助得分得分32议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩33程序二：业绩合同完成情况的定期跟踪主要工作 主要工作定期收集数据 分析及统计结果公布结果采集量化指标的季度完成数据完成情况与分配到各季度的目标值进行比较向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位34业绩管理跟踪体系的必备要素需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据人员组织信息35高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件 建立内部业绩信息采集系统 建立内部业绩信息采集系统 动态的业绩信息分析与反馈 动态的业绩信息分析与反馈 计算机技术的应用 计算机技术的应用36