一级企业人力资源管理师之薪酬管理.pptx

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1、一级企业人力资源管理师薪酬管理整体感知教材第一节：战略薪酬管理 一、薪酬战略的制定与实施 二、薪酬外部竞争力 三、薪酬内部公平第二节：薪酬激励模式的选择与设计 年薪制、股票、期权、员工持股、特殊群体薪酬设计第三节：福利制度设计第一节：企业薪酬的战略性管理第一单元：整体薪酬战略的制定与实施第二单元：薪酬外部竞争力：薪酬水平控制第三单元：薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新第一节：企业薪酬的战略性管理知识要求 一、薪酬的含义 广义：劳动者从企业获得的各种回报：物质的和精神的，货币的和非货币。一般意义：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。二、薪

2、酬的形式四种：（一）基本工资（二）绩效工资（三）激励工资（四）福利保险三、制定薪酬战略的意义任务：1、确立科学的薪酬体系 2、制定正确的薪酬政策 3、采取有效的薪酬策略 4、支持、帮助赢得人力资源竞争优势战略性薪酬管理的思维逻辑经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？四、薪酬战略与薪酬制度的关系薪酬制度体系服从并服务于企业的经营战略（薪酬战略）经营战略 市场反馈 人力资源配合 薪酬体系创新：提高产品复杂性

3、，缩短产品的生产周期成本控制：注重效率，规模经营关注顾客：提高顾客消费需求与期望值产品领导地位、产品大众化、产品创新、供货周期操作精确，寻求节省成本的方法与顾客保持密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务头脑灵活，反应灵敏，具有冒险精神。富于创新的人才强化定额标准，挖掘内部潜力，提高工时利用使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资五、薪酬战略的目标三大目标：效率：优先考虑的目标 公平：确保的目标（对外、对内、对员工）合法：决策的目标六、薪酬战略的构成四个

4、内容：（一）内部一致（二）外部竞争力（三）员工贡献率战略（四）薪酬体系管理回答的三个问题 1、确立的薪酬方向及目标是否能长时间吸引人 2、政策是否最大限度激发员工积极性 3、员工是否感受到体系的公平性及合理合法性七、基于战略的薪酬体系（一）薪酬分配的目的：1、促进企业可持续发展 2、强化企业核心价值观 3、支持企业战略的实施 4、培育及增强企业核心能力 5、营造响应和实施变革的文化（二）从战略、制度、技术层面看薪酬设计1、战略层面“魂”2、制度层面载体3、技术层面运用八、薪酬战略设计的技术1、内部一致性策略：工作岗位分析和评价技术 绩效考评、人员素质测评技术2、外部竞争力：薪酬的市场调查技术3

5、、员工贡献率的衡量兑现：借助专门的技术，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。九、交易收益与关联收益 1、在隐含的雇佣关系中，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式 2、四种模式 薪酬低、关联收益低商品 薪酬高、关联收益高宗教组织（信任、责任感）薪酬低、关联收益高家庭式(星巴克）高新、低责任交易收益（钱）九、交易收益与关联收益高薪低责任雇佣式高薪高责任宗教式底薪低责任商品式底薪高责任家庭式高低交易收益低 高关联收益能力要求一、构建企业薪酬战略的基本步骤（4步）1、评价整体性薪酬战略略的内涵。2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应、薪酬决策与薪酬战略相适应。3、将企业整体性薪

6、酬战略目标具体化。4、保持企业薪酬制度体系的东弹性和适应性。二、影响薪酬战略的因素分析1、企业文化与价值观2、社会、政治环境与经济形势3、竞争对手的压力4、员工对薪酬的期望5、工会组织的作用6、薪酬的地位和作用三、薪酬战略及其竞争力的监测与判断1、薪酬战略所提供的各种决策能否为企业创造价值2、薪酬管理体系与经营战略的相互适应、促进及影响3、薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性与配套性4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性四、薪酬战略的正确定位企业外部环境与文化价值观企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略企业竞争优势企业外部环境与文化价值观企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略企业竞争优势第

7、二单元：薪酬外部竞争力知识要求 一、现代西方工资决定理论 1、边际生产力工资理论（最流行）提出：克拉克 前提：充满竞争的静态社会 观点：工资取决于劳动的边际生产力。即：工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际量决定的，雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。1 2 3 4 5 6 7 8 9 10624810产量员工人数W12A图1：边际生产力曲线2、均衡工资理论提出者：马歇尔观 点：工资是劳动力供给和需求均衡时的价格地 位：与前者构成现代西方工资理论的主要基础理论劳动力供给曲线劳动力需求曲线工资水平劳动力数量（雇佣量）EPQ O图2：劳动力的供给与需求3、集体谈判工资理论

8、提出：庇古、克拉克 观点：工资决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比工资率P1PO雇主让步曲线工会抵制曲线预期罢工或关门停产持续时间图3：集体谈判的希克斯模式4、人力着资本理论 提出者：舒尔茨 观 点：人力资本对工资有影响，因为它是通过投资形成的工资（元）机会成本教育费用员工年龄收入曲线B总收益收入曲线AAB成本（元）图4：两种不同的人力资本投资所的成的工资差别二、对劳动力供求模型的理论修正（一）对需求模型修正的三种理论 薪酬差异理论：如果某项工作具有负面特征，企业就必须支付更高的薪酬来弥补 效率工资理论：薪酬水平决定员工的努力程度。信号工资理论：除工资外，还可以用其他信号吸引人

9、（二）对劳动力供给模型修正的三种理论 1、保留工资理论：薪酬不低于心理工资底线，即保留工资 2、劳动力成本理论：通过自我投资获得更高报酬。学历或工作经验与薪酬之间的是正比例关系。3、岗位竞争理论：凭自身条件参与岗位竞争，因为每一岗位的薪酬都已经预先规定。三、工资效益理论（常用指标）1、每百元工资产品产量：每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）2、每百元工资产品产值：每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）3、每百元工资利润额：每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）工资效益=产出工资=劳动工资X总产值 物耗价值劳动四、薪酬水平与薪酬竞争力1、含义：薪酬水平是指企业支付给不同岗

10、位员工各类薪酬之和的平均数。薪酬竞争力：指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。2、影响外部竞争力的因素：产品市场、劳动力市场和企业组织。3、基本目标：一是企业劳动力成本的控制；一是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。能力要求薪酬策略的类型：1、跟随型薪酬策略：是企业最常用的方式。2、领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。3、滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。4、混合型薪酬策略：根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时更具灵活性。第三单元：薪酬内部公平性

11、知识要求 一、激励理论 1、需求层次论 人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型。导致不满意的因素 有激励作用的因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就1、双因素理论激励因素保健因素 3、需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权利需要和亲和需要。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。4、期望理论（维克多弗罗姆）认为动机取决于三个因素：效价

12、、期望和工具。动机=效价期望工具 最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。二、分享理论要点：员工参与税后利润分配四种形式：1、纯利润分享 2、部分利润分享 3、按比例分享 4、一次分红三、企业激励措施1、内部激励：2、外部激励：激励内部激励外部激励工作本身工作结果个人因素其他因素物资报酬因素非物资报酬因素其他因素喜欢的工作富于挑战的工作工作丰富化工作自主性工作稳定性工作交流与反馈学习与成长机会业务成就创新团结参与个人目标设置个体发展自我实现帮助他人的意愿闲暇时间与领导的关系基本工资绩效工资奖金福利待遇分项系数赏识荣誉地位培训晋升惩罚监督良

13、好的工作条件四、企业给类人员薪酬分配难点（一）研发人员 价值衡量：专业智能，难衡量 特殊要求：高学历、高成就、高期望 薪酬策略：外部竞争、高薪、奖金、利润分享(二）高级主管 价值衡量：职权及管理幅度、企业整体绩效及团体绩效 特殊要求：资深多专长、重视名甚于利、善沟通、领导及规划。薪酬策略：分红奖金、额外福利、非财务性补贴（三）销售人员薪酬 价值衡量：正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；企业整体的绩效。特殊要求：知识面广多专长、重结果及承诺、善沟通 薪酬策略：利润分享、高薪、特殊奖金五、企业薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度目的：不断完善企业员工的薪酬激励方案 提出更适合企业自身特点的薪酬激励

14、方案 充分发挥薪资福利制度的保障与保障与激励功能五、企业薪酬制度的评价（二）优化薪酬制度的特征：劳动者角度：简单明了 可以认同 同工同酬、同绩效同酬 保证基本生活 调动工作积极性企业角度：提高效益 发挥潜能 团结协作 吸引劳动力能力要求一、薪酬制度评价（一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价：1、对方案管理状况的评价 2、对方案明确性的评价 3、对方案能力性的评价 4、对方案激励性的评价 5、对方案安全性的评价二、薪酬制度的完善与创新 注重人力资源管理制度的创新 完善薪酬体系 保持薪酬制度的公平性和一致性第二节：各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元：经营者年薪的设计第二单

15、元：股票期权的设计第三单元：期股制度的设计第四单元：员工持股制度的设计第五单元：特殊群体的薪资制度设计第一单元：经营者年薪的设计知识要求 一、概念：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。二、年薪制特点：1、经营者的利益同本企业职工的利益分离，以确保资产所有者的利益。2、突出经营者的重要地位。3、体现经营者的工作特点。4、收入公开化、规范化。能力要求一、年薪制的范围及对象（一）何种企业实施1、S模式：市属国有全资、独资公司、国有控股有限责任及股份有限公司2、N模式：国企、国有控股股份制公司3、Y模式：政府授权经营、省市重点公司、国有独资、好的国有控股股

16、份有限公司（二）实行年薪制的范围 第一种意见：包括董事长、总经理和党委书记 第二种意见：仅限于企业的法人代表 第三种意见：扩大到企业经营集团的全体成员二、年薪的支付形式与构成（一）支付形式：1、基本年薪+效益年薪基本形式 2、基本年薪+效益年薪（用于购买股份）3、基本年薪+认股权（二）年薪的结构模式1、基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励2、基本年薪+增值年薪+奖励年薪3、年薪工资+风险工资+重点目标责任工资三、经营者年薪的确定（一）分类定级综合指标模式 1、F模式 2、B模式 3、Y模式（二）单一企业规模类型绝对水平模式（三）单一企业规模类型系数模式（四）以单一所有者权益指标确定岗位系

17、数模式（五）单一企业规模倍数模式（六）单一企业净利润指标模式四、经营者效益年薪的确定（一）G模式（二）S模式（三）Y模式（四）WH模式(五）WX模式五、经营者年薪支付与列支渠道（一）S模式（二）WH模式（三）J模式（四）N模式六、风险抵押金（一）G模式（二）N模式（三）Y模式（四）WX模式（五）J模式六、风险抵押金（一）N模式（二）Y模式（三）J模式（四）WX模式（五）T模式第二单元：股票期权的设计知识要求一、股票期权的概念：1、期权：在一定的期限内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量金融资产或商品的一种权利。2、股票期权：企业赋予某类人猿购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方

18、按事先约定好的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。3、经理股票期：指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。二、股票期权的特点 1、股票期权是权利而非义务。2、公司无偿赠送的“行权价”。3、不能免费得到，必须支付“行权价”。4、不确定的预期收入 5、将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量。能力要求一、参与范围 公司经理。扩大到公司决策层成员和科技人员。二、股票期权的行价权 1、低于现值 2、高于现值 3、等于现值三、股票期权行使期限 低于10年，强制持有期：3-5年五、所需股票来源两个途径：1、公司发行新股票2

19、、通过留存股票账户回购股票六、股票期权的执行方法三种方法：1、现金行权2、无现金行权3、无现金行权并出售第三单元：期股制度的设计知识要求 一、含义：值企业的出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。二、特点 1、当期购买卖，未来兑现 2、期股可以出资买到，也可以通过赠与、奖励等方式 3、到期前不能转让三、股票期权与股权的区别 1、购买时间不同 期股：当期买，未来兑现；期权：未来买，即买即卖 2、获取方式不同 期股：可以出资买，也可以赠与、奖励得；期权：出资购买才能得 3、约束机制不同 期

20、股：既有激励又有约束；期权：只有激励 4、范围不同：期股：使用所有企业；期权：只适用于上市公司能力要求一、经营者股权的政策含义及原则 1、按比例有偿认购 2、激励与约束相结合 3、经营者责权利相结合 4、短期与长期利益相结合 5、按劳分配员要素分配相结合 6、管人与管资产相结合 7、大胆探索与稳妥操作相结合二、期股的适应范围 1、S、B模式：经改制的国有资产控股企业、国有独资企业。2、J模式：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司三、期股激励的对象1、S、B模式：董事长、总裁、总经理2、J模式：经营者群体四、期股激励的主体 B模式：S模式：S.B.J模式：董事长公司股东会或出资人激励

21、主体国资授权经营公司董事长出资方激励主体国资授权经营公司所属国有独资企业董事长国资授权经营公司激励主体国有资产控股企业董事长股东会或出资方激励主体经理期股公司董事会激励主体五、期股的形成1、建立新的股本结构2、股权转让3、增资扩股4、业绩延期兑现转换第四单元：员工持股制度的设计知识要求 一、员工持股制度的产生和发展 美国 二、员工持股计划的原则：1、广泛参与原则 2、有限原则 3、按劳分配原则三、员工持股的分类（一）福利分配型员工持股 1、年终分享利润以股票形式发放（英）2、美国的员工持股计划：购买 3、按年月季赠送 4、企业向员工提供购买权限和优惠 5、储蓄换取购买股票的权利（二）2、风险交

22、易型员工持股 日本模式、美国模式、合作制四、员工持股计划的效果 好处：对企业效率沉声重要影响；其经营效果普遍好于改制前，公司被员工购买后基本转变为盈利企业；员工觉得自己个公司的联系更加紧密了。忧虑：员工会过分关心分利分红，任意妄为，加大公司管理难度；“大锅饭”；员工直接干预企业的正常生产运营，影响公司日常管理秩序；公司的不规范行为，令员工未享受到股东的正当权益，挫伤了员工积极性。五、企业内部员工的持股计划 1、员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。2、内部员工持股自愿原则 3、内部员工同其他股份一样同股同权同利注意事项：1、员工持股试点企业的条件2、持股人员的参与范围3、持股比例和股份

23、认购4、股金来源第五单元：特殊群体的薪资制度设计知识要求 一、专业技术人员薪资制度设计（一）专业技术人员薪资制度设计的原则：1、人力资本投资补偿与回报原则 2、高产出高报酬的原则 3、反映科技人才稀缺性德原则 4、竞争力优先的原则 5、尊重知识、尊重人才的原则（二）薪资模式 1、单一高工资模式 2、较高工资+奖金 3、较高工资+成果转换提成（三）科研项目工资制（四）股权激励二、外派员工薪资设计定价方式：1、谈判法2、当地定价3、平衡定价4、一次性支出5、自助餐法三、管理人员的薪资制度设计（一）管理人员的薪酬构成：1、基本薪资 2、短期奖金 3、长期奖金 4、福利与服务（二）高层管理人员的薪酬管

24、理（三）高层管理者的薪酬管理策略 1、将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起 2、确定正确的绩效评价方法 3、实现高层管理者和股东之间的平衡 4、更好地支持企业文化（四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性四、销售人员的薪资制度设计（一）销售人员薪酬方案 1、纯佣金制 2、基本薪酬+佣金 3、基本薪酬+奖金 4、基本薪酬+佣金+奖金（二）销售人员薪酬方案的设计步骤 1、评估现有的薪酬计划 2、设计新的薪酬方案 3、执行新的薪酬方案 4、评价新的薪酬方案能力要求一、成熟曲线应用（一）双通道职业阶梯：管理性岗位、技术性岗位（二）成熟曲线：成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间

25、的关系。（三）成熟曲线的作用：1、明确企业工资水平的市场地位 2、决定员工的工资等级 3、工资调整工资率获得学士学位后的工作年限表现最佳者75P能够胜任者50P表现及格者25P工作年限与工资率的成熟曲线图二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价1、诊断法2、满意度调查3、招聘结果调查4、骨干员工流失率调查第三节：企业福利制度设计知识要求 一、福利的含义及特点 含义：企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接报酬。特点：稳定性、潜在性、延迟性二、福利的作用1、满足员工的某种需要2、增加员工的认同感、忠诚度3、塑造良好的企业形象，提高企业的知名度三、福利的种类1、非工作日福利2、保险福利3、员工服务福利4、额外津贴能力要求一、福利总量的选择二、福利构成的确定（考虑3个问题）1、总体薪酬战略 2、企业发展目标 3、员工队伍的特点三、灵活性福利制度弹性福利计划 企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度。又称自助餐式的福利计划：全部自选；部分自选；小范围自选。制定福利计划是，需要考虑的问题 1、提供什么样的福利 2、为谁提供福利 3、福利管理福利沟通 4、福利管理福利监控 5、弹性福利计划制订的基本内容与方法