中国联通某分公司网格化管理工作指导意见.pptx

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1、中国联通某分公司网格化管理工作指导意见省公司项目推进工作组2011年10月“聚焦一线，经营管理上收、资源支撑下沉”暨网格化管理近期主要工作实施指导意见内部资料，注意保密目录一、网格化管理的定义与关键要素二、网格管理落地工作的主要内容三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见四、工作计划与时间安排1-1 当前影响网格化推进的主要问题问题分类 问题描述1、思想认识对网格化管理的深入认识不足，实施的实际结果与省公司设计存在偏差，部分地市为网格而网格，网格管理名实不符；2、市场细分网格管理后并未达到对客户、市场细分营销的目的，存在网格内公众客户与集团客户混合发展、县分网格化中城区与农村市场未细分等现象

2、；3、网格人才对销售总监、网格经理等关键人才选拔不够，没有形成优秀人才向一线流动的局面，基本业务人员素质没有改变，网格关键岗位没有纳入22级体系，同岗不同酬现象严重；4、考核激励半年工作会后，关键工作如全省统一的考核激励方案未明确，各地市对员工的激励普遍存在较多的问题，制约了营销体系的持续优化；5、网格评价一是全省网格评价的具体方案未明确，二是网格营销管理系统上线后，部分地市数据录入不及时、不完整，影响了网格评价的开展；6、支撑运营部分地市并未从实际出发研究和制定支撑“资源支撑下沉”的相关制度流程，后台职能向服务支撑全面转型的工作推进迟缓。P ag e 3从前期和半年工作会后各地拟定的落地方案

3、看，当前影响网格化推进的主要问题有：1-2 网格化管理的定义网格化管理是在细分市场和客户、明确业务目标的情况下，通过合理划分营销网格、落实经营责任、匹配营销资源、建立以业绩为导向的考核激励机制，形成的精细化营销末端管理模式。具体诠释 市场细分：在明确业务发展目标的前提下，将市场进一步细分，以客户价值为导向，建立与产品、渠道相适配的全业务全渠道网格化运营体系，使销售更贴近目标客户。激发活力：建立以业绩为导向的考核激励机制，实现责、权、利匹配，充分调动一线的经营积极性和创造性。提升能力：通过落实经营责任，对目标市场精耕细作，推进营销单元销售能力的提升，扩大客户规模，促进业务发展。P ag e 4

4、整合资源：整合网络、渠道、客户、产品和人力等五项资源，提高运营效率和效能，实现网格资源和功能的最大化。1-3 网格化管理成功的八大关键要素销售组织人岗优化支撑运营培训技能考核激励业绩评价细分市场1234567通过划分网格将市场进一步细分，在细分市场上实现基层生产组织和资源的有效组合；围绕目标，建立合理的“产品-渠道-客户”销售体系，使销售组织更贴近目标市场；关键岗位设置与及全员引入职级体系管理，吸引优秀人才；基于营销体系的优化，实现后台对前台、省对市、市对网格强有力的系统、人财物、服务等的支撑；建立规范的培训体系，持续提升人员能力；基于市场细分和发展目标，实施全省统一的考核激励模式，充分激发人

5、员积极性；以“5率”指标为抓手，基于支撑系统的建设与应用，开展网格和人员业绩评价与考核，提升网格投入产出效率。P ag e 58制订目标根据细分市场特征，结合整体预算目标，制订网格市场目标，实现重点客户、重点业务的发展突破；P ag e 61-4 网格化管理的方法与步骤细分市场 划分网格 制订目标 考核激励 匹配资源 1 2 3 4 5 根据市场细分的结果，将具有相似客户特征的市场按照一定的规则（地域、专业等）划分成销售网格。划分网格需考虑的要素有：客户特征、资源匹配、服务面积、管理幅度、基础设施等因素。根据网格的市场特点、发展目标，对网格匹配满足发展需要的人、财、物等资源。尤其对于人力资源的

6、配备，通过公开竞聘等方式选拔优秀人才担任网格经理；确保为网格配置合理数目的公众客户经理、公众渠道人员、营业员。首先将市场按照地域（或专业）切分成小块，通过市场调研与数据分析，摸清市场内的客户资源分布情况、渠道情况、网络资源、现有用户等情况；根据切块市场特征，对具有类似需求的客户进行组合优化，形成整体市场的细分方案。根据年度预算增长计划，结合不同网格的市场特征、收入结构、渠道数量等网格特征，确定不同网格的收入增长、业务发展的目标，确保所有网格收入增长满足公司总体增长的要求。开展网格“5率”评价，提高网格发展速度和效益；统一人员职位定级，以收入、发展、质量等指标为主统一考核激励模式，激发人员积极性

7、。运营支撑 6 培训提升 7 不断优化管理流程与制度，加快后台职能的转型发展，聚焦一线，提升网络、系统、服务等的响应与解决速度，提高对一线服务支撑的水平。通过构建培训体系，建立内训师队伍等手段，制定培训计划，持续提升一线的销售服务技能。目录一、网格化管理的定义与关键要素二、网格管理落地工作的主要内容三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见按照公司领导关于构建“三级营销体系”的指示，当前在网格化落地中需重点完成的工作有：p 实施县分网格化管理；p 推进城区网格化进一步优化；p 强化地市公司市场前端销售管理职能。四、工作计划与时间安排2-1 县分网格化的实施目标省网格市省市县分县分网格三级营销体

8、系：业务指导直接到网格，负责网格经营策划、经营计划与分析、渠道管理等业务管理工作。负责具体销售工作。p 目标：在营销体系上，形成全省统一的“省-市-网格”三级体系；p 保留县分行政关系，在县分综合管理体系上形成“省-市-县-网格”四级管理体系。p 县分基本定位：负责区域的销售落地组织，承担所属区域的经营任务，负责对外关系协调以及网格部分销售支撑工作。县分综合管理体系：负责全省品牌、产品、渠道规范、大型策划等管理，负责全省网格统一评价管理。1、负责向县分资源支撑；2、负责城区网格资源支撑。1、负责对外关系协调；2、负责对网格的销售支撑。P ag e 8县分总经理网建运维部*综合支撑部县城区公众网

9、格 乡镇网格自有厅合作厅县城渠道经理公众直销经理县城代理点营业员公众直销经理社会渠道社会渠道社会渠道营业厅经理*合作厅老板*渠道管理员*适合建自有厅的乡镇适合建合作厅的乡镇不适合建大型实体渠道的乡镇网格财务支撑岗网格销售支撑岗网格综合支撑岗*规模小的县分不设置网建运维部划分网格，压缩管理层级，撤销前台销售的部门设置，实施网格化管理，实现纵向业务专业化管理，横向的网格“小单元”区域销售。统一支撑平台，原县分综合、财务、销售支撑、技术支持等人员统一到综合支撑部，实现对销售的统一支撑服务，保障网格的销售纯粹性。缩短管理链条，县城公众网格经理及集团网格可由原县分副总经理、部门经理担任。p 县分前端划分

10、网格管理：2-1 县分网格化的实施方法其它岗位集团网格集团客户经理中小企业经理P ag e 92-1 县分网格划分的类别及数量建议集团网格 县城区公众网格乡镇网格收入高于2000万 1 1-2 1-3收入介于1000万到2000万之间 1 1-2 1-3收入介于500万和1000万之间 1 1 1-2收入少于500万 11（区域较小且收入较少的县分可不区分县城区公众网格和乡镇网格）注：当前全省96个县或县级分部移动业务收入规模分类如下：收入大于3000万高于2000小于3000 大于1000小于2000500万-1000万之间 小于500万8个 13个 38个 28个 9个p 县分网格的类别及

11、划分数量建议：P ag e 102-1 县分网格组成结构网格要素核心职责定位 重点关注业务工作内容网格经理 网格的全面管理 网格内合作厅、卖场管理和渠道规范监督 3G、宽带的体验式营销管理 网格内渠道规范执行的检察监督，对整个网格业绩负责 合作营业厅、卖场巡店与支持城区渠道经理 社会渠道巡店与助销 社会渠道的3G、2G销售管理 社会渠道巡店助销维护公众直销经理 社区阵地建设 沿街商铺覆盖 3G、宽带销售及用户体验教育 社区直销摆摊 阵地建设 沿街商铺直销 小企业直销（非集团客户产品及非名单企业）营业厅经理 品牌宣传 用户体验中心 3G、宽带的销售及用户体验教育 全面负责营业厅的管理营业员 销售

12、与客户服务 全业务销售 业务受理 厅外摆摊合作厅 销售与简单的客户服务 3G、2G销售 销售与客户服务代理点(含小型专营店)标准卡销售 2G销售 N/Ap网格的组成结构县城区公众客户网格：P ag e 112-1 县分网格组成结构网格要素核心职责定位网格经理 1-多个乡镇的全面管理 多个乡镇合作厅的管理乡镇渠道经理 某个乡镇、村级代理店建设 社会渠道巡店与助销营业厅、合作厅 某一乡镇业务管理 品牌宣传、用户服务、产品体验代理点（含村级代理点）标准卡销售p网格的组成结构乡镇网格：网格要素核心职责定位网格经理 县城所有集团客户的全面负责 主要是政府、大型企业的拓展，以及省市落单承接中小企业客户经理

13、 乡镇企业、县城中小企业的拓展p网格的组成结构集团网格：P ag e 12p 在一乡镇网格内，包含多个具体乡镇。基于市场细分的网格内具体乡镇的渠道组织模式可以采取以下三种类型中的一个或某两个的组合方式。以自有厅为核心的渠道管理模式 以合作厅为核心的渠道管理模式 以乡镇渠道经理为核心的渠道管理模式定义 在符合条件的乡镇建设自有厅 由营业厅经理负责全镇的渠道管理工作(包括社会网点)营业厅经理负责全镇的销售任务 在不适合建自有厅但是业务发展较好的乡镇建设合作厅 由合作厅老板负责全镇的渠道管理工作(包括其他社会网点)合作厅老板负责全镇的销售任务 通过渠道管理人员负责具体乡镇业务发展；乡镇渠道管理员负责

14、全镇的渠道管理工作，同时负责全镇的销售任务渠道建设 至少1个自有厅 根据实际情况建设合作厅和代理点，尽量保证有网络覆盖的村子每村一个代理点 销售旺季招聘临时直销人员 至少1个合作厅 尽量保证有网络覆盖的村子每村一个代理点 销售旺季招聘临时直销人员 根据实际情况建设代理点 尽量保证有网络覆盖的村子每村一个代办点 销售旺季招聘临时直销人员业务发展 营业厅主要以3G、宽带、2G销售为主，保证客户质量 其他社会网点主要以2G标准卡销售为主 中心合作厅主要以3G、宽带、2G销售为主，保证客户质量 其他社会网点主要以2G标准卡销售为主 主要以2G标准卡销售为主2-1 具体乡镇的渠道组织模式P ag e 1

15、3总经理市场销售部 客户服务部 集团客户部 副总经理综合部总经理综合支撑部 集团网格县分：集团客户经理中小企业经理销售总监 市场总监网格营销策划岗码号管理岗终端管理岗渠道管理岗网格支撑岗县城公众网格自有厅合作厅县城渠道经理公众直销经理1、市分市场销售部提供县分网格所需的营销工具和工作方法以及网格规范制度和流程2、市分对全市网格进行运行营销策划、经营分析、任务分配、考核评比。物料配送财务归集网建支撑网建运维部*网格财务支撑岗网格销售支撑岗网格综合支撑岗全县中小企业为主的集团客户市场财务部市公司财务部、综合部直接将物料配送至县分综合支撑部市分集团客户部提供县分技术支撑、业务指导。市分：乡镇公众网格

16、自有厅经理合作厅老板乡镇代办员全县的公众市场2-1 县分网格与市公司的协同P ag e 14市公司业务部门县分总经理（兼）县分网格p县分总经理与县分网格经理之间的关系 县分总经理首先作为一个网格经理，在负责具体网格销售的同时，对县分其它网格做好行政管理和运营支撑工作，同时对全县的经营业绩负责；县分总经理配合市场销售部、销售总监做好对县分其它网格的市场细分、任务分解、日常销售指导、资源匹配等工作。市公司应注意县分经理网格同其他网格人员结构的统筹。业务指导配合协作业务管理运营支撑行政管理运营支撑2-1 县分总经理的职责定位及与网格经理的关系P ag e 15p县分总经理的职责定位 对全县的经营业绩

17、负责；负责本县网格整体团队建设；配合销售总监做好网格销售组织，配合市场销售部做好本县网格市场细分、预算分解等工作；负责本县建维及网格销售支撑工作；负责县分的对外关系协调；负责集团客户的直接销售。p兼任县分总经理的网格经理考核方式 与全县网格业绩及本人负责网格业绩双挂钩，具体见本方案中考核激励部分。市分公司网格县分总经理按照总体预算要求，根据区域市场特征，初步分解预算分解预算提出预算分解建议将预算与本地细分市场进行对接区域市场环境历史经营数据客户特征数据资源配置情况核实情况，进行预算调整，确定最终预算预算执行预算正式下达提出预算调整建议县分总经理在县分网格预算分解时的角色 市场信息的提供者。预算

18、分解时向市公司提供必要的县分各网格市场信息 预算分解的建议者。根据对全县各网格的了解，提供预算分解建议 预算任务的执行者。作为网格经理及县分总经理，确保本县分预算顺利完成网格预算分解时的注意事项：在对网格进行预算分解时需综合考虑各网格的市场环境、资源配置情况、历史经营数据等 加强预算分解的沟通，网格经理、县分总经理需参与到预算分解的过程中预算初步分解P ag e 162-1 网格预算或营销目标分配方法预算沟通反馈分析结果双向工作认定双向工作认定2-2 网格类型的进一步阐述P ag e 17产品渠道客户产品渠道客户3G产品宽带产品2G产品固话产品分公司自有厅直销人员代理商卖场专营店代理点个人客户

19、家庭客户商务客户校园用户专业（逻辑）网格3G产品宽带产品2G产品固话产品分公司自有厅直销人员代理商卖场专营店代理点个人客户家庭客户商务客户校园用户物理（综合）网格p 以某一地域所有客户为市场细分的基础来划分网格，对区域内所有用户开展针对性营销，称之为物理网格（也称综合网格）；p 为聚焦具有明显特征、易于从大众市场区分的某类客户或某个市场，而以其为市场细分的基础划分网格，并开展产品、渠道的匹配组织，称之为专业网格（也称为逻辑网格）。一般情况下可设置专业网格有：集团客户专业网格；校园市场专业网格；无线固话专业网格。P ag e 18p 前期各地在市区城区网格化中存在的主要问题与改进的方向：地市 城

20、区网格管理存在的问题 改进方向咸阳 将城区市场划分为两类网格，一类为家庭客户和自有厅，一类为社会渠道网格。网格存在单业务、单渠道的问题 深入研究综合网格与专业网格的划分，建议按照全业务、全渠道网格要求进行优化汉中 公众固网业务未纳入公众客户网格管理 进一步明确集团客户与公众客户的定位，将公众固网纳入公众客户网格管理延安 网格内各类人员和渠道的职责不明确，通常集中全部人员做某一类业务的发展。深入理解网格管理的内涵，进一步细分市场，制定业务发展目标，并明确网格各要素的发展责任。榆林铜川 网格内集团客户与公众客户混淆发展，易造成客户群之间的发展冲突 明确集团客户与公众客户的定位，进一步细分市场，根据

21、不同市场特点优化网格管理。p 网格划分的类型需考虑一定区域内的市场规模、客户特征、资源匹配（如人员）、管理幅度等因素，原则为：县分公众客户市场以物理网格为主，一般不再划分专业网格；西安城区公众市场规模较大，以专业网格为主，实施“专业+综合”的网格管理模式；其它九地市城区公众市场以物理网格为主，在部分客户、区域市场特征较明显的市场，可在与省公司协商，在省公司批复的情况下划分专业网格。2-2 根据网格管理要素，开展城区网格优化公众客户经理公众渠道经理营业厅经理营业员城区、县分网格经理销售总监 市场总监网格稽核与考核岗营销策划岗经营计划分析岗市场销售部渠道管理岗佣金管理岗网格支撑岗2-3 强化市场总

22、监与销售总监的职责P ag e 19岗位 职责市场总监 承接上级市场销售工作；负责产品管理、品牌宣传管理；负责全市网格预算管理、绩效考核、营销策划、经营分析等工作；负责营销资源管理。销售总监 承接上级市场销售工作；负责全市网格销售组织、渠道管理、佣金管理；负责网格与后端支撑的总体协调；负责网格销售支撑管理。品牌宣传与管理岗终端管理岗客户洞察岗市场销售部组织管理架构 市场总监与销售总监的职责岗位名称 职责 编制建议（不少于）营销策划岗承接省分进行营销活动策划，负责将营销策划细化到网格，并针对网格策划针对性促销方案3人（3G、2G、固网等分专业）经营计划与分析岗 承接省分预算、营业费用及经营数据分

23、析，负责网格具体运行分析 1人渠道管理岗 负责渠道标准制定，负责指导网格社会渠道的管理，负责自有厅建设 2人（自有厅、社会渠道）网格稽核与考核岗 负责网格用户稽核、网格与网格人员评价考核等工作 1人客户洞察岗进行全市客户行为分析、客户分群、客户生命周期管理，负责具体网格客户分群管理。1人品牌宣传与管理岗 承接省分宣传落地、品牌宣传规划与实施，宣传费用结算与统筹 1人终端管理岗 终端策略研究，终端采购和管理 1人号码资源管理岗 G网、固网号码资源、卡资源、线路资源管理 1人网格支撑岗负责全市网格系统管理、销量统计、对网格的数据支撑，负责城区网格物料领取发放、资料录入等。（物料支撑、系统支撑及网格

24、销售统计）2人运营质量管理岗 赠费、欠费分析以及用户质量管理 1人佣金管理岗 负责佣金标准、佣金核算管理工作。1人增值业务推广岗 负责GPRS、手机电视、手机报等增值业务的推广与管理 1人合计 16人2-3 强化地市分公司市场销售部岗位设置与人员编制p 县分网格化三级营销体系建立后，市公司需增强市场销售部重点岗位（红色字体）岗位设置和人员编制，以强化对全市网格的直接市场销售管理。P ag e 20注：规模较小地市可根据人员情况实施兼岗。目录一、网格化管理的定义与关键要素二、网格管理落地工作的主要内容三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见四、工作计划与时间安排3-1 全省统一营销一线人员薪酬

25、体系与考核激励的目的与意义1、实现一线考核激励的统一性、科学性、规范性2、强化营销一线人员薪酬待遇的公平性和竞争性3、去“佣金化”，调整激励导向，增强员工归属感 建立全省统一的营销一线人员薪酬体系与考核激励模式，科学指导地市开展一线员工的考核激励工作，实现一线考核激励的统一性、科学性和规范性。将一线人员全部纳入22级职级体系，实现不同性质员工的同岗同酬；并在岗位职级待遇上实现提升，保证公平性和竞争性。取消以往以联产激励、单件计量等发展佣金发放工资的模式，转变为发放绩效工资的方式，以增强员工的企业归属感。同时以收入、质量、发展等整体业绩为导向进行考核，在提升发展速度同时兼顾发展的质量。P ag

26、e 22P ag e 231.统一职位体系，纳入22级职业通道；2.实行全省统一的社会保险福利；3.统一全省一线薪酬结构；4.完善员工入职与退出机制，保持队伍的稳定与活力；5.规范以5率为导向的业绩考核体系；6.配套完善非现金激励，强化团队建设。营销一线的薪酬体系与考核激励为系统性工程，主要包括六个方面：3-2 统一营销一线人员薪酬体系与考核激励的主要内容P ag e 243-3-1 统一营销一线岗位的职位体系现状：主要问题：1、部分地市没有将所有员工纳入22级体系管理；2、已纳入统一职级体系的地市标准不统一，部分相同岗位职级相差较大。P ag e 25现状：3-3-1 统一营销一线岗位的职位

27、体系P ag e 26人工成本的支撑和保障2011年实施全口径人工成本总额管理通过营销一线员工激励工作的有效实施，促进公司业务发展，提高公司效益，进一步改善员工待遇。p 分公司人工成本=分公司人工成本基数+分公司人工成本增量+其他调整额p 分公司人工成本增量=收入增量收入增量人工成本含量利润预算完成率 公司业务连年快速稳定发展，利润指标不断提升，为做好营销一线激励工作提供了有力的人力成本的支持和保障。为创新分配激励机制，激发分公司经营活力，按照集团公司和省公司年中工作会议的有关要求，建立基于本地网的，统一、公允、透明的分配机制，使人工成本资源有效渗透到市场前端及一线，促进本地网及公司整体业务快

28、速发展。3-3-1 统一营销一线岗位的职位体系P ag e 273-3-1 营销一线岗位职级基准编号 岗位名称 基准岗位职级 职级带宽 岗位职级区间1网格经理（I类）11 3 10-12网格经理（II类）8 3 7-92营业厅经理（I类）8 3 7-9营业厅经理（II类）5 3 4-63公众渠道经理（I类）7 3 6-8公众渠道经理（II类）4 3 3-54公众客户经理（I类）6 3 5-7公众客户经理（II类）3 3 2-45营业员（星级）5 3 4-6营业员 3 3 2-46 行业经理 9 3 8-107集团客户经理（I类）7 3 6-8集团客户经理（II类）4 3 3-5p 直接面向客户

29、销售的营销一线包含以下7个岗位，具体岗位职级基准如下：注：各地分公司应加快电话营销的规范化商业外包的步伐，不再明确电话营销岗的职级。P ag e 28p 市分公司营销一线人员均需按套级原则统一套入22级职位体系；p 网格经理、营业厅经理、公众渠道经理、公众客户经理、集团客户经理岗位类别按以下要求确定：1、网格经理的岗位分类按网格收入规模确定网格经理（I类）网格年收入500万及以上网格经理（II类）网格年收入500万以下3-3-1 营销一线岗位套级要求2、营业厅经理的岗位分类按营业厅类型确定：营业厅经理（I类）营业厅类型为：品牌厅、旗舰厅。营业厅经理（II类）营业厅类型为：标准厅、小型厅。3、公

30、众渠道经理、公众客户经理、集团客户经理岗位分类根据业务收入规模、岗位职级分布科学性合理确定工类岗位占比上限：公众渠道经理（I类）占比上限：西安15%，九地市10%；公众客户经理（I类）占比上限：西安35%，九地市20%；集团客户经理（I类）占比上限：西安20%，九地市10%；3-3-1 营销一线人员职级套改原则P ag e 29原则：p就近就高的原则：营销一线人员未纳入22级体系的分公司，在开展营销一线人员职级套改工作时，按照就近就高原则进行套入，套改前工资低于确定岗位职级带宽下限的，套入岗位职级带宽下限；套改前工资在岗位职级带宽内的，就近就高套入相应岗位职级内。p快升缓降的原则：营销一线人员

31、已实施22级体系的分公司，职级套改在确定岗位职级带宽内，原则上不再调整职级。对于职级套改中存在实际职级在确定职级带宽外的员工，按照快升缓降原则职级逐步优化调整至带宽内，但绩效工资可应先于岗位工资一次调整到位。其中，职级低于岗位职级带宽下限的，岗位工资根据考核情况以较快速度逐级晋升至带宽下限；职级高于岗位职级带宽下限的，可根据考核情况不降或逐级缓降。3-3-1 营销一线人员职级套改执行步骤P ag e 30科学定编 合理设岗 人岗匹配123 各市分公司按照关于下发“聚焦一线，经营管理上收、资源支撑下沉”中六项重点工作具体指导意见的通知（陕西联通电字201137号）中关于岗位定编要求与方法，科学确

32、定营销一线人员的编制，原则上营销一线人员编制不低于人员总量的40%。原则上营销一线4岗以上人员编制占比要多于后台支撑岗位人员编制，鼓励人员向一线流动。各市分公司要合理设定营销一线各岗位的人员编制数，岗位职级参照营销一线岗位职级基准表确定；设置一线人员套入22级职位体系“门槛”，明确一线各岗位的基本的任职资格条件，包括学历、资历、年龄、业绩等，具体由分公司结合本单位实际确定。明确岗位后，各市分公司在符合任职资格人选中采取平移、双选、竞聘等方式实施人岗匹配工作，原则上要淘汰至少5%的不合格人员；关键或空缺岗位建议采取竞聘方式，鼓励有能力的员工向营销一线流动；未匹配岗位的营销一线人员，进行待岗和再培

33、训，按员工退出机制有关制度执行。执行步骤：P ag e 313-3-2 统一全省社会保险各市分公司社会保险缴纳欠缴情况项目五险合计 养老 失业 医疗 工伤 生育月增加 年增加 月增加 年增加 月增加 年增加 月增加 年增加 月增加 年增加 月增加 年增加西安 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 咸阳 6.6 79.3 4.0 47.6 0.3 3.8 1.9 22.4 0.2 2.0 0.3 3.4 渭南 3.2 38.6 2.2 26.4 0.2 2.4 0.7 8.4 0.1 1.0 0.0 0.5 宝鸡 4.4 52.7 3.0

34、 36.1 0.3 3.7 1.0 11.8 0.0 0.0 0.1 1.1 汉中 5.9 70.7 0.0 0.0 0.0 0.0 5.4 65.2 0.0 0.0 0.5 5.4 延安 48.0 576.4 18.1 217.1 6.7 80.3 18.7 224.4 1.9 22.4 2.7 32.2 榆林 15.7 188.4 7.0 84.0 6.3 75.6 2.0 24.0 0.0 0.0 0.4 4.8 商洛 10.9 130.5 7.4 89.2 0.6 7.6 2.6 31.3 0.1 0.9 0.1 1.4 安康 7.8 93.8 3.8 46.1 2.0 24.5 1.

35、5 18.2 0.2 1.8 0.3 3.0 铜川 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 合计 102.5 1230.3 45.5 546.6 16.5 197.9 33.8 405.8 2.3 28.2 4.3 51.8 2011 年8 月统计数据 单位：万元P ag e 323-3-2 统一全省社会保险全省除延安外九地市分公司在开展一线激励、统一纳入22级职位薪酬体系的同时，同步开展社会保险的统一缴纳工作。延安分公司在规范用工的基础上，设置过渡期，全部从业人员五项社会保险的统一缴纳工作延缓至2012年开展。社会保险费用的增加属于人工成本中的刚性增加，不占全口径人工成本的增

36、加额，但对分公司利润指标会有影响。保险费用增加数额较大的分公司应通过加快业务发展、优化人员结构等措施提升利润指标。P ag e 333-3-3 统一营销一线人员薪酬结构及考核激励模式员工薪酬构成固定部分：注重内部公平性和基本生活保障性浮动部分：注重成本可控性和激励性其它：注重普惠性和一致性岗位工资：岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工岗位价值的体现 绩效工资：绩效工资是与公司效益情况和员工工作业绩挂钩,在实施绩效考核的基础上发放的工资项目增量销售奖金：根据工作目标任务外销售增额、销售增量等提取一定比例或数量的提成。鼓励个人在完成任务目标的基础上持续提升业绩各类补贴：地市根据人工成本

37、总量确定，应做到惠及所有员工并且标准统一岗位工资绩效工资综合补贴 销售奖金绩效工资基数同岗同酬体现价值按劳分配实现目标增产创收持续发展以人为本普惠关怀绩效工资系数 考核评价得分 个人业绩表现 个人日常表现薪酬构成=体现激励权限下沉个人业绩考核 根据上级评价取值区间：1-1.3P ag e 34网格（或营业厅）5率评价与团队业绩挂钩以同职级岗位A 档为基准由岗位职级对应 岗位工资=岗位工资基数岗位工资系数地区系数。地区系数由分公司根据人工成本总额在省分公司规定上限范围内确定，全部从业人员地区系数统一。各市分公司统一综合补贴标准或根据员工岗位职级、工作属性确定综合补贴标准，但不能按身份区隔综合补贴

38、标准。3-3-3 统一营销一线人员薪酬结构及考核激励模式需求 招募 培训 试用 聘用 套级 基层一线向人力资源部门提出人员需求；人力部门积极响应和满足市场前端人员需求 地市人力部门按照公司用工管理权限招募人员，招募结果向省公司报批或报备 人力资源部门统一组织对新入职人员开展岗前培训和岗位技能培训 基层单元制定岗位试用目标计划，负责试用期间的业务指导；试用期不少于三个月 基层单位对入职员工进行试用总结，并由人力资源部考评通过后方可聘用 确认聘用后，根据人员属性由派遣公司或外包公司签订劳动合同 人员聘用并签订合同后，根据人员的具体工作岗位，纳入22级体系 开始按照公司绩效考核要求对人员进行考评3-

39、3-4 完善一线员工入职与退出机制，保持队伍的稳定与活力P ag e 35p完善一线员工的入职流程，确保人员素质：3-3-4 完善一线员工入职与退出机制，保持队伍的稳定与活力P ag e 36待岗 培训 重新上岗 待岗人员与公司签订待岗协议，明确双方责任、权利和义务 待岗期内发放基本工资（不低于当地最低生活费，由分公司自定），保证员工的生活 待岗协议期限最长不超过半年，并且不超过劳动合同的期限 为待岗人员提供培训学习和重新上岗服务 人力资源部门根据岗位需要定期或不定期发布需求信息 待岗人员可通过双向选择重新上岗试岗不合格试岗签订岗位聘用协议 试岗期3个月，最长不超过6个月 试岗期满，经试用部门

40、考核合格，签订岗位聘用协议书 变更劳动合同的相关内容，其工资历待遇按易岗易薪的规定处理不合格员工 未匹配岗位的人员 连续三个月月度业绩考核成绩不合格的人员 工作有严重失误或因管理、服务、质量等问题受到申告，经查实情节严重的人员 严重违反企业规章制度的人员当试岗不合格，且待岗和试岗时间共超过半年时，应及时退出，建议每半年退出的一线员工占一线总员工的5%-10%。p 建立完善退出机制：P ag e 37p“5率”指标主要内容：5 率收入完成率用户完成率投入产出率用户流失率欠费率 评价用户发展的任务完成情况 评价网格业务收入预算完成情况 评价网格用户的离网和保有情况 以网格成本占收比来衡量网格的投入

41、产出效率及成本使用效率 根据网格欠费、坏账，评价网格用户质量。3-3-5 规范以5率为导向的考核办法P ag e 38p 根据公司领导对于网格考核评价先期的抓主要指标、可量化、系统可实现的指导思想，“5率”指标的具体解释如下：评价指标 指标定义及赋值方法 备注收入完成率 收入预算完成率=实际通服（出账）收入/收入预算1、网格考核使用通服收入口径，除网格外的营业厅、直销经理、渠道经理的收入指标为出账收入口径。2、开展网格或人员成本投入评价时，必须为评价对象直接发生的成本费用。必须纳入考核评价的成本有3项，分别为渠道拓展服务费、渠道支撑费和全口径人工成本。可扩充的成本有4项，为广告宣传费、房租费、

42、水电费和客户维系费。3、移动业务流失用户定义：上月计费时长大于零，本月未出帐；或上月计费时长大于零，本月计费时长=0；或报退网用户（取自经分系统流失专题的定义）。用户完成率3G用户发展任务完成率=实际发展用户数/目标值2G用户发展任务完成率=实际发展用户数/目标值宽带用户发展任务完成率=实际发展用户数/目标值用户流失率3G用户流失率=3G流失用户数/出账用户数2G用户流失率=2G流失用户数/出账用户数宽带用户流失率=未续费用户数/总体宽带用户数欠费率 新增逾期欠费率投入产出率（3+4）成本/通服（出账）收入3-3-5 规范以5率为导向的考核办法P ag e 39p“5率”指标的应用方向：一是用

43、于对组织、团队的经营评价：二是用于对岗位、渠道个体的考核激励：应用一：经营评价 应用二：考核激励实施对象网格、营业厅等销售团队，同样也包括地市、县分等组织网格经理、客户经理、渠道经理等岗位、渠道个体操作周期 月度、季度、年度 月度应用范围 省级或市级应用 市级应用操作主体 省、市公司 市公司3-3-5 规范以5率为导向的考核办法岗位名称 考核模式网格经理（兼任县分总经理）网格经理行业经理营业厅经理公众渠道经理岗位工资绩效工资考核得分（80%网格5率业绩考核+20%个人日常表现）各类补贴 岗位工资绩效工资考核得分（30%网格5率业绩考核+50%渠道业绩考核+20%个人日常表现）渠道超任务销售奖励

44、 各类补贴网格超收奖金P ag e 403-3-5 营销一线不同岗位的考核办法岗位工资绩效工资考核得分（20%网格5率考核+60%营业厅业绩考核+20%个人日常表现）各类补贴 厅超任务奖金岗位工资绩效工资考核得分（80%行业5率考核+20%个人日常表现）行业超收奖励 各类补贴p 一线关键岗位（网格经理、行业经理、营业厅经理和公众渠道经理），在全省范围内统一考核激励模式，具体考核办法如下：营销一线关键岗位的考核办法：岗位工资绩效工资考核得分（50%全县经营业绩考核+30%本人负责的网格5率业绩考核+20%个人日常管理考核）网格超收奖励 各类补贴41岗位名称 薪酬构成集团客户经理公众客户经理营业员

45、（销售类）营业员（业务办理类）岗位工资绩效工资 考核得分（30%营业厅5率业绩考核+60%个人业绩考核+10%个人日常表现）厅内奖金二次分配 各类补贴岗位工资绩效工资考核得分（40%营业厅5率业绩考核+60%个人日常表现）厅内奖金二次分配 各类补贴P ag e 41岗位工资绩效工资考核得分（30%网格5率业绩考核+60%个人业绩考核+10%个人日常表现）各类补贴 个人超任务的销售奖励岗位工资绩效工资考核得分（80%个人5率业绩考核+20%个人日常表现）各类补贴 个人超收奖励营销一线普通岗位的考核办法：3-3-5 前端不同岗位的考核办法p 对于其他直销岗位（集团客户经理、公众客户经理和营业员），

46、因各地市现行差异较大，将逐步统一考核激励模式，各地市可参照以下考核方案开展考核：p 个人业绩考核中，5率指标的权重范围建议如下：考核指标网格（与网格经理和网格人员挂钩）营业厅（与营业厅经理与营业员挂钩）渠道(与公众渠道经理挂钩）公众客户经理营业员 行业经理集团客户经理收入完成率用户完成率投入产出率用户流失率欠费率阶段考核指标在5率指标外，地市可阶段性增加5率指标未包含的一些关键性的、过程强调的、KPI考核中的指标，如高流量用户占比、有效发展率等，要求这些指标能够评价和计算到团队或个人。0%x5%40%15%x 40%5%x15%0%P ag e 423-3-5 个人业绩考核中5率指标的应用岗位

47、名称 个人日常表现考核方面网格经理l 网格销售组织（工作安排合理性、团队文化打造能力等）l 提升团队销售能力（人员业绩指导、内部培训的组织等）行业经理l 行业分析与销售策划l 团队销售的组织公众渠道经理l 渠道支撑（对渠道培训、物料及时性、代理商问题解决、渠道促销等）l 规范动作的执行（巡店、助销、渠道内部摆放规范性等）营业厅经理l 现场组织（人员安排合理性、紧急事件处理、营业厅内部布局等）；l 团队能力提升关键岗位个人日常表现的主要考核指标：P ag e 43岗位名称 个人日常表现考核方面公众客户经理l 客户信息收集；l 现场促销活动情况营业员l 服务规范落实情况l 业务能力（业务知识掌握情

48、况、业务能力、业务办理效率等）l 工作执行情况集团客户经理l 市场竞争、用户信息收集l 集团客户知晓度其他岗位个人日常表现的主要考核指标：3-3-5 个人日常表现的主要指标建议前端考核中，不同岗位个人日常表现的主要指标如下：注：不建议在此设置过多的考核项，以免影响5率的考核导向。P ag e 44岗位名称 销售奖励名称 销售奖励计算标准 计算周期网格经理网格超收奖励对网格通服收入超收部分，按照一定的提成比例进行奖励。提成规则由分公司自定，原则上收入规模较小的网格，提成比例较大。（兼任县分总经理的网格经理除对其负责网格进行超收奖励外，同时增加全县网格的超收部分的奖励）季度营业厅经理营业厅超任务奖

49、励对营业厅当月发展量超任务部分实施奖励，其中对营业厅经理奖励比例为10%-30%，剩余部分用于厅内二次分配。各业务单户奖励标准如下：3G业务和宽带不超过当地社会渠道佣金标准的40%；2G业务不超过当地社会渠道佣金标准的30%。月度公众渠道经理渠道超任务奖励对公众渠道经理负责的渠道超发展任务部分进行奖励，各业务单户奖励标准如下：3G业务和宽带不超过当地社会渠道佣金标准的15%；2G业务不超过当地社会渠道佣金标准的10%月度/季度（建议季度奖励）行业经理/集团客户经理客户超收奖励 对收入超收部分按照一定的提成比例进行奖励，提成规则由分公司自定，季度公众客户经理个人超任务销售奖励对个人超发展任务部分

50、进行奖励，各业务单户奖励标准如下：3G业务和宽带不超过当地社会渠道佣金标准的40%；2G业务不超过当地社会渠道佣金标准的30%。月度营业员厅内奖金二次分配对于营业厅奖金在营业厅内的二次分配，由市公司提出奖金分配的指导原则和方法，营业厅经理进行二次分配后，交人力资源部集中支付月度3-3-5 销售奖励的计算与发放办法P ag e 453-3-5 考核奖励的奖罚项目p 为加强一线销售人员客户服务的意识与水平，增加对人员考核的奖罚项目：奖罚名称 内容考核否决项目 当绩效考核得分低于X分时，不再核发销售奖励；当绩效考核得分低于Y分时，不再核发绩效工资和销售奖励；(X、Y的具体分值由分公司在模拟测算的基础