情境领导力 ppt课件.ppt

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1、教练式领导力2教练式领导力课程内容大纲1.领导认知：新世纪领导领导认知：新世纪领导2.诊断技术：员工状态诊断技术：员工状态3.统驭技术：领导风格统驭技术：领导风格4.领导艺术：情境领导领导艺术：情境领导5.权力基础：有效影响权力基础：有效影响6.教练技术：教导八步教练技术：教导八步第一单元 领导认知新世纪领导4新世纪领导者对管理的思考n环境与组织的变化n领导与管理的区别n领导角色的变化5驾 驭 变 化n任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期待结果有所改变。待结果有所改变。n变化促进发展。变化促进发展。n领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变领导

2、需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化。化。n变化产生对新概念、新技能的需要变化产生对新概念、新技能的需要n变化的过程中，领导需要时间反醒。变化的过程中，领导需要时间反醒。6管理与领导的区别n 管理注重效率n 管理注重系统、结构和流程n 管理接受现状n 管理运用制度n 管理依靠控制n 管理着眼于短期n 管理问如何与何时n 管理是复制n 管理运用职位权力n 管理力求正确做事n 管理注重方法n 领导要求效果n 领导注重创新n 领导强调发展n 领导强调价值观和理念n 领导培养信任n 领导立足于长远n 领导问什么和为什么n 领导是原创n 领导展现人格魅力n 领导做正确的事n 领导重视方向7领导者的角

3、色n指挥者-警察n批评家n法官n裁判n促进者n支持者n合作伙伴n教练8领导的定义 领导是一个影响的过程，即与人们同心协领导是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。力共同实现其个人目标及组织目标的过程。成功与成效9领导者的三种技能n 技术技能n 人际技能n 概念技能第二单元 诊断技术员工状态11员工状态员工在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意 员工在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。愿程度。12 自觉独立完成工作 自觉独立完成工作 维持高水平表现 维持高水平表现 负责任且乐于工作 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导

4、向 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 乐意分享工作经验 报喜也报忧 报喜也报忧 R4有能力，有意愿意并自信13 第一次独立工作第一次独立工作 怀疑自己的能力怀疑自己的能力 专注可能发生的问题专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持寻求领导参与或支持R3有能力，不愿意或不安14指指标：标：表现出一定的能力 表现出一定的能力 愿意接受工作 愿意接受工作 专注热情、专注热情、积极响应 积极响应 乐于接受建议 乐

5、于接受建议 快速行动 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 渴望、兴奋、仔细倾听 对新 对新工作 工作没经验 没经验 R2没能力，有意愿或自信15指指标：标：工作表现不够水准 工作表现不够水准 工作拖延或完不成工作 工作拖延或完不成工作 对工作感到恐慌、有疑问 对工作感到恐慌、有疑问 方向不清楚 方向不清楚 方法不明确 方法不明确 逃避或推卸责任 逃避或推卸责任 防卫心强、好辩论、抱怨 防卫心强、好辩论、抱怨R1没能力，不愿意或不安16关于员工状态的提示 要要“工作明确工作明确”针对所展示出的技能（不是针对所展示出的技能（不是“应该能够应该能够”或或“曾经能够曾经能够”）问题在于问题在于“他们是不是

6、？他们是不是？”，而不在于，而不在于“他们他们能不能？能不能？”对员工的对员工的“需要需要”而不是而不是“想要想要”做出反映做出反映 不要把热情和能力相混淆不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能增加知识并不保证提升技能 R4R4并不意味着完美！并不意味着完美！第三单元 统驭技术领导风格18领导所使用的而为他人所感受的行为模式领 导 风 格19两种领导行为n 指示行为n n 确立目标 确立目标 n n 实施组织 实施组织 n n 确定时间进度 确定时间进度 n n 指导 指导 n n 控制 控制 n 支持行为n n 支持 支

7、持n n 沟通 沟通n n 鼓励互动 鼓励互动n n 有效倾听 有效倾听n n 提供反馈 提供反馈20四种领导风格(低)(高)S1S4S3 S2指 示 行 为(高)高指示 低支持低支持低指示高指示高支持高支持低指示 支 持 行 为21S1高指示低支持n n 告知工作目标及祥细要求 告知工作目标及祥细要求n n 直接指示具体工作内容 直接指示具体工作内容n n 密切监督并承担负责 密切监督并承担负责n n 说明职责、后果 说明职责、后果n n 单向沟通为主 单向沟通为主n n 由领导者做决策 由领导者做决策n n 指导为主、简单 指导为主、简单明 明确 确n n 维持情绪的平衡 维持情绪的平衡2

8、2S2高指示高支持n 告知工作目标及具体要求告知工作目标及具体要求 n 解释决策并核对员工对工作的解释决策并核对员工对工作的 n 理解理解n 通过劝服让员工接受通过劝服让员工接受n 双向沟通，给员工澄清或陈述双向沟通，给员工澄清或陈述 n 的机会的机会n 由领导者做决策由领导者做决策n 说明员工职责要求说明员工职责要求 n 通过问问题确认能力水平通过问问题确认能力水平n 肯定员工的小小进步肯定员工的小小进步23S3低指示高支持n鼓励提鼓励提供建供建议、激励员工议、激励员工n 承诺承诺n积极倾听、双向沟通积极倾听、双向沟通n领导者与员工共同参与决领导者与员工共同参与决n 策策n由员工自己做决定由

9、员工自己做决定n支持冒风险、与员工分担支持冒风险、与员工分担n 责任责任n称赞工作表现称赞工作表现n褒奖并建立信心褒奖并建立信心24S4低指示低支持n n 工作授权、鼓励自主 工作授权、鼓励自主n n 描述大环境 描述大环境n n 放心授权 放心授权，给予员工自由，给予员工自由n n 全面放手、由员工做决定 全面放手、由员工做决定n n 员工主导的沟通为主 员工主导的沟通为主n n 观察为主、监督较少、观察为主、监督较少、监 监n n 测结果 测结果n n 保持可接触，提供必要支 保持可接触，提供必要支n n 持 持第四单元 领导艺术情境领导26S4 S4S3 S3 S2 S2情 境 领 导支 支 持 持 行 行 为 为(低)(高)指 指 示 示 行 行 为 为(高)高指示 高指示 低支持 低支持低支持 低支持低指示 低指示高指示 高指示高支持 高支持高支持 高支持低指示 低指示 有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安员 工 状 态R4 R3 R2 R1S1 S1 S S4 4S S3 3 S S2 227情境领导三步曲n 诊断n 灵活n 沟通28诊 断 诊断是指从员工的能力和意愿审视情形，分析员工的准备度，以便决定哪种领导风格最适合员工当前的任务和目标。29灵活性灵活性是指自然地使用各种领导方式的能力。