泰禾光电科技股份有限公司物料管理培训.pptx

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1、企业物料管理的职能适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place)物料和物料管理物料消耗定额MRP管理库存物料管理物料管理一、物料和物料管理 （一）物料：用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.一般来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品.（二）物料的分类：（按物料在生产中的作用分）1.主要原材料：指加工后构成产品主要实体的物料.（1）原料：指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工业经

2、过进一步加工的原料.合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等.2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不主要构成产品实体的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等.3.燃料 4.动力 5.配件 6.工具 （三）物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称.物料管理的内容：1.编制物料计划 （1）制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.（2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充分挖掘潜力.2.料源组织（供应管理）选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作.3.存货管理 选择正确的库存方法，制定合理的储备定

3、额，使物质保持合理的库存水平和服务水平.4.仓库管理 在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理.5.使用和回收管理 科学使用、做好物料回收、修旧利废.6.制度管理 建立健全各种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.物料管理二、物料消耗定额 （一）含义和作用 物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：1.编制物料供应计划的依据

4、.定额 需用量 储备量 采购量 2.科学的进行物料供应管理的重要基础.3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段.物料管理 （三）物料消耗定额的制定 主要原材料、辅助材料、其它材料 1.主要原材料的消耗定额 按产品或零件制定 （1）主要原材料消耗构成 有效消耗 工艺性损耗 非工艺性损耗 （2）制定 工艺消耗定额=产品净重+工艺性损耗 发料和进行核算的依据.物料供应定额=工艺消耗定额（1+物料供应系数）计算物料总需要量和采购的依据.物料管理工艺消耗定额物料供应定额企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象

5、。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共享需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。月份物料需求计划表项次项次品名品名规格规格前月库存前月库存上月上月本月本月备注备注仓仓库库未验未验收收已购已购未入未入库库存存计划计划用量用量结结存存计划计划请购请购库库存存计划计划用量用量结结存存日期：日期：年年 月月 日日 编制：编制：审核：审核：批准：批准：周物料需求计划表项项次次产品产品名称名称单位单位用量用量第第 周周第第 周周备注备注批号批号批量批量需求量需求量批号批号批量批量需

6、求量需求量1生产前库存量生产前库存量2已订购未入量已订购未入量3生产需求量生产需求量4已指定用途量已指定用途量5使用后库存量使用后库存量6建议采购量建议采购量料号：料号：型号型号/规格：规格：日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页批准批准/日期：日期：审核：审核：编制：编制：专用性物料需求计划 所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。专用性物料需求计划表项次项次品名品名规格规格单位用量单位用量单位单位购备时间购备时间预计用量预计用量调整量调整量请购量请购量需用日

7、期需用日期备注备注订单号：订单号：生产批号：生产批号：批量：批量：日期：日期：NO：批准批准/日期：日期：审核：审核：编制：编制：BOM表的分析与运用 企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：做扼要型BOM表 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。扼要零件表产品名称产品名称填表者填表者审核者审核者项目项目

8、件号件号零件名称零件名称规格尺寸规格尺寸材质材质单价单价数量数量经济产量经济产量自制自制/外购外购备注备注日期：日期：第第 页页扼要零件表的作用订单订单产品产品 数量数量 交期交期零件零件/材料展开材料展开发出订购单发出订购单（A）库存资料库存资料接单发订购单机制接单发订购单机制扼要型零件表扼要型零件表零件零件/材料订购单材料订购单品种品种 领用领用 库存库存品种品种 数量数量 交期交期 a b c d做结构型零件表 物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于

9、产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。结构型零件表 组件名称：组件名称：组件编号：组件编号：零件编号零件编号零件名称零件名称规格规格单价单价标准用量标准用量供应商供应商备注备注123456789101112日期：日期：第第 页页审核：审核：填表：填表：准时化采购环境下的供需合作关系未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量供应商制造商技术与资金支持信息技术支持

10、培训教育准时化采购企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作产能不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。企业库存管理运作架构运作程序运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划拟定库存计划拟定库存计划仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运仓库布置图仓库布置图库位标示图库位标示

11、图仓库管理规范仓库管理规范制度设计制度设计表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订收、发、存单表收、发、存单表组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定外协供料办法外协供料办法仓储作业仓储作业验收或退验收或退领发或补或退领发或补或退委外委外储存储存盘点盘点分工分工/职别职别传票传票日报表日报表广告牌广告牌帐务处理帐务处理库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反应异常反应物料卡物料卡帐册帐册

12、库存报表库存报表呆废料表呆废料表盘盈亏分析表盘盈亏分析表采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货ABC管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类 别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7A、B、C分类特征品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额

13、的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。A、B、C分类步骤一库存物资项目库存物资项目年需要量（件）年需要量（件）单价（元）单价（元）需用资金量（元）需用资金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.002

14、2,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。级别级别库存物资品种库存物资品种库存资金库存资金占总库存资金占总库存资金（%）累积（累积（%）占总品种的占总品种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060

15、.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。A、B、C分类步骤二物料需求计划（物料需求计划（MaterialRequirement Planning）物料计划的三个基本问题、采购什么(WHAT)、何时采购(WHEN)、采购多少(HOW MUCH)MRP的基本思想按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。MRP的好处增加产品的销售降低成本减少库存（40%）改进用户服

16、务水平对市场需求作出较快的反应具有改变主生产进度计划的能力减少非生产时间停工损失减少空闲时间MRP的原理与构成MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。主生产进度计划主生产进度计划发出经计划的订单发出经计划的订单生产批量生产批量工作单工作单采购单采购单重新计划的通知重新计划的通知产品结构产品结构文件文件(BOM)库存状态库存状态文件文件MRPMRP的输入和输出1.保持整齐有序的仓库2.控制

17、进入仓库的通道3.建立和执行有效的库存的取货制度4.保证及时和准确的仓库进货的记录5.对物质库存定期进行点数6.及时纠正库存差错(使用循环点数的方法）库存的精确性MRPMRP的架构的架构预测预测经营计划经营计划工厂当前生产能力工厂当前生产能力外购件需求计划外购件需求计划采购订单采购订单供货单位信息反供货单位信息反馈馈自制件投入出产计自制件投入出产计划划能力需求计划能力需求计划车间生产作业计划车间生产作业计划作业统计与控制作业统计与控制主生产计划主生产计划MRP库存状态文件库存状态文件产品结构文件产品结构文件标准损耗标准损耗 标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本要将实际损耗与标准损耗做对比进行

18、分析损耗要求周期性回顾和重审损耗要设定考核目标 狭义MRPMRP系统是当企业的最终产品需求确定之后，根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出对零部件的需求。60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有控制后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环MRP。1.固定(标准)的前置时间(L/T)2.固定(标准)的批量(lot size)3.假设产能无限(infinite capacity)4.MRP批次作业缺乏实时处理的观念5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上6.缺乏整合性的评估，包括产能和供货商见树而不见林

19、7.不能及时指出异常或例外的状况 传统传统MRP系统的缺点系统的缺点广义广义MRP（II）MANUFACTURING RESOURCE PLANNING又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划（CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM）等功能ERP企业资源计划（ERP）基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造商、分销网络和客户。从本质上讲，企业资源计划（ERP）仍然是以MRP II 为核心，但在功能和技术上超越了传统的MRP II。Q