智联薪酬体系与方案设计学习教案.pptx

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1、会计学 1智联薪酬体系(tx)与方案设计第一页，共134页。一、薪酬的问题和整体性人力资源管理 一、薪酬的问题和整体性人力资源管理 二、薪酬的基本理论 二、薪酬的基本理论三、薪酬体系介绍 三、薪酬体系介绍 1.1.四叶模型 四叶模型 2.2.设计 设计(shj)(shj)原则 原则 3.3.薪酬的外部公平和薪酬调查 薪酬的外部公平和薪酬调查 4.4.薪酬的内部公平与职位评价 薪酬的内部公平与职位评价 5.5.知识 知识/技能工资 技能工资 6.6.绩效工资 绩效工资四、薪酬方案设计 四、薪酬方案设计(shj)(shj)1.1.三种不同的方案设计 三种不同的方案设计(shj)(shj)形式 形式

2、 2.2.横向上确定不同的薪酬组合 横向上确定不同的薪酬组合 3.3.纵向上确定不同的薪酬差距 纵向上确定不同的薪酬差距 4.4.处理好高层员工的短期激励与长期激励 处理好高层员工的短期激励与长期激励 5.5.联工资与福利于一体 联工资与福利于一体五、问题与解答 五、问题与解答培 培 训 训 目 目 录 录第 1页/共 134页第二页，共134页。什么 什么(shn me)(shn me)是薪酬？是薪酬？薪酬（薪酬（Compensation Compensation）是指员工 是指员工因 因雇用关系的存在 雇用关系的存在而 而从雇主那里 从雇主那里获得的所有各种形式的 获得的所有各种形式的经济

3、收入 经济收入、有形服务 有形服务以及 以及福利 福利。第 2页/共 134页第三页，共134页。薪酬的作用薪酬的作用(zuyng)(zuyng)与地与地位位V V 解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。V V 妥善设计和管理薪酬体系和方案可以提高成本有效性以及避免冲突，但是它们 妥善设计和管理薪酬体系和方案可以提高成本有效性以及避免冲突，但是它们(t men)(t men)在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力是有限的。在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力是有限的。V V 在多

4、数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导其他的人力资源管理政策。在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导其他的人力资源管理政策。第 3页/共 134页第四页，共134页。基本基本(jbn)(jbn)问题探讨问题探讨n n 高工资 高工资(gngz)(gngz)能否让人努力工作？能否让人努力工作？n n 必须让员工有获得高工资 必须让员工有获得高工资(gngz)(gngz)的可能，才会让大多数人努力工作？的可能，才会让大多数人努力工作？n n 职位级别和工资 职位级别和工资(gngz)(gngz)级别是否应当一致？级别是否应当一致？n n 生 生产 产人 人员 员、技 技

5、术 术人 人员 员、职 职能 能管 管理 理人 人员 员，哪 哪类 类人 人员 员的 的工 工资 资(gngz)(gngz)应 应当 当高 高？n n 薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？n n 上级一定要比下级薪水多吗？上级一定要比下级薪水多吗？n n 公平的要素应当是什么？公平的要素应当是什么？n n 员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？n n 第 4页/共 134页第五页，共134页。薪酬设计薪酬设计(shj)(shj)的一般问题的一般问题q q 不知道目前薪酬制度的好坏 不知

6、道目前薪酬制度的好坏q q 不知道如何下手设计薪酬体系 不知道如何下手设计薪酬体系q q 固定不变，让员工 固定不变，让员工(yungng)(yungng)感到没有前途 感到没有前途q q 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才q q 只罚不奖，员工 只罚不奖，员工(yungng)(yungng)感到压抑而没有兴奋 感到压抑而没有兴奋q q 分配差距 分配差距 过小，大锅饭严重 过小，大锅饭严重q q 分配差距过大，造成士气低落 分配差距过大，造成士气低落q q 分配要素不合理，导致怨声载道 分配要素不合理，导致怨声载道q q 薪酬系统不健全，导

7、致相应的作用不能完全发挥 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥第 5页/共 134页第六页，共134页。企业家和管理者所关心 企业家和管理者所关心(gun(gun xn)xn)的薪 的薪酬问题 酬问题 怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？（吸引员工）（吸引员工）怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工）（留住员工）怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能 怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开

8、发）怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）怎样才能降低公司的运营成本？怎样才能降低公司的运营成本？（强化（强化(qinghu)(qinghu)和界定结构、确定工资成本）和界定结构、确定工资成本）薪酬起什么 薪酬起什么(shn me)(shn me)作用呢？作用呢？第 6页/共 134页第七页，共134页。1 1.工资水平：不同 组织中的 相同 工作对比1 2.工资结构：同一 组织中的 不同 工作对比1 3.个人(grn)间工资差别：从事相同 工作

9、的 不同 个人(grn)之间的对比让我干这么 让我干这么(zh me)(zh me)多活，可给我的 多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎么干？！而员工 而员工(yungng)(yungng)关心的三个主要薪酬 关心的三个主要薪酬决策问题 决策问题第 7页/共 134页第八页，共134页。因此：报酬 因此：报酬(bo chou)(bo chou)制度的目 制度的目的与原则 的与原则n n 目的：目的：n n 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才n n 对员工的贡献给予相应的回报

10、，激励且留住高素质的人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才n n 通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系n n 原则：原则：n n 员工的职位等级 员工的职位等级/工作表现 工作表现/劳动力市场状况 劳动力市场状况(zhungkung)/(zhungkung)/潜力等是决定员工个人工资的依据 潜力等是决定员工个人工资的依据n n 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据n n 根据不同岗位的特点，制定不同

11、的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现n n 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位/关键人才 关键人才/市场供给短缺人才倾斜 市场供给短缺人才倾斜第 8页/共 134页第九页，共134页。国内当前(dngqin)常见激励体系依靠领导(ln do)做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予(jy)机会职业发展持续培训参与管理健全制度l l考核制度 考核制度l l分配制度 分配制度l l晋升制度 晋升制度l l奖励制度 奖励制度营造文化l l企业精神 企业精神l l企业目标 企业目标l l企业风

12、气 企业风气第 9页/共 134页第十页，共134页。不同奖励措施不同奖励措施(cush)(cush)的激励的激励效率（中国企业）效率（中国企业）等级 等级 奖励形式 奖励形式 奖励效果评价（奖励效果评价（%）1 1调工资 调工资 96 962 2奖金 奖金 82 823 3评较高职称 评较高职称 74 744 4公费旅游、疗养 公费旅游、疗养 73 735 5提升 提升 70 706 6有价值的奖品 有价值的奖品 61 617 7休假 休假 60 60第 10页/共 134页第十一页，共134页。不同奖励措施不同奖励措施(cush)(cush)的激的激励效率（中国企业）励效率（中国企业）8

13、8评选劳动模范 评选劳动模范 54 549 9给予进修机会 给予进修机会 46 4610 10评选先进工作者 评选先进工作者 39 3911 11工作得到领导、同事的好评 工作得到领导、同事的好评 37 3712 12企业通报表扬 企业通报表扬 27 2713 13上光荣榜 上光荣榜 18 1814 14领导在会上表扬 领导在会上表扬 11 11第 1 1页/共 134页第十二页，共134页。实例(shl)：鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资 工资+奖金激励 奖金激励企业劳动 企业劳动竞赛活动 竞赛活动激励 激励工作激励 工作激励干部任 干部任用机制 用机制激励 激励旧金字塔 旧金字塔产权 产权+

14、工资、奖金激励 工资、奖金激励危机激励 危机激励考核 考核激励 激励企业文 企业文化激励 化激励新金字塔 新金字塔第 12页/共 134页第十三页，共134页。文化导向的人力资源管理的主要职能文化导向的人力资源管理的主要职能(zhnng)(zhnng)及其关系及其关系工作 工作(gngzu)(gngzu)分析 分析计划 计划(jhu)(jhu)招聘 招聘企业文化 企业文化培训开发 培训开发 职位变动 职位变动解雇退休 解雇退休选拔录用 选拔录用绩效评价 绩效评价组织结构 组织结构薪酬福利 薪酬福利工作评价 工作评价企业人力资源管理战略与规划 企业人力资源管理战略与规划第 13页/共 134页第

15、十四页，共134页。文化导向文化导向(d(do xino xin)的薪酬体系的薪酬体系设计体系设计体系企业文化 企业文化企业发展战略 企业发展战略 企业核心价值 企业核心价值人力资源战略与机制 人力资源战略与机制社会与竞争环境 社会与竞争环境 薪酬理念与政策 薪酬理念与政策 法律环境 法律环境薪酬架构 薪酬架构薪酬制度 薪酬制度薪酬管理 薪酬管理实现战略目标 实现战略目标提升竞争能力 提升竞争能力促进可持续发展 促进可持续发展内部公平性 内部公平性外部竞争性 外部竞争性员工贡献 员工贡献薪酬体系设计的流程与方法 薪酬体系设计的流程与方法战 战略 略层 层面 面制 制度 度层 层面 面技术层 技

16、术层面 面文 文化 化(w w n nh hu u)层 层面 面第 14页/共 134页第十五页，共134页。感情留人，事业(shy)留人之后，待遇留人 目标 目标(mbio)(mbio)管理 管理 行为校正 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案：技能工资方案：灵活福利：灵活福利：绩效工资 绩效工资绩效管理第 15页/共 134页第十六页，共134页。因此：薪酬管理因此：薪酬管理(gu(gunlnl)不同不同的视角的视角公司视角：公司文化体现 公司视角：

17、公司文化体现/战略实施 战略实施 成本控制 成本控制 人才 人才(rnci)(rnci)吸引与保留 吸引与保留 工作积极性 工作积极性 管理者视角：管理者视角：激励措施 激励措施员工视角：员工视角：生活保障 生活保障 工作满意度 工作满意度 工作积极性 工作积极性第 16页/共 134页第十七页，共134页。薪酬管理(gunl)的功能n n 塑造和强化企业文化 塑造和强化企业文化n n 补偿职能 补偿职能 n n 激励职能，改善经营绩效 激励职能，改善经营绩效n n 调节职能：引导劳动者合理流动 调节职能：引导劳动者合理流动n n 效益 效益(xioy)(xioy)职能：一般企业收益大于员工薪

18、酬 职能：一般企业收益大于员工薪酬n n 减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量 减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量人工成本 人工成本n n 重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜 重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜n n 支持企业变革 支持企业变革 第 17页/共 134页第十八页，共134页。薪酬的本质薪酬的本质(bnzh)(bnzh)是一种交是一种交换关系换关系n n 从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者 从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关系；的交换关系；n n 一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实

19、物、工作 工作(gngzu)(gngzu)环境和其他服务 环境和其他服务n n 另一方面，雇佣者向雇佣者提供劳动时间，脑 另一方面，雇佣者向雇佣者提供劳动时间，脑力、体力劳动，创造价值等 力、体力劳动，创造价值等。n n 结论：经济学的交易 结论：经济学的交易 交换理论提供了基本 交换理论提供了基本的本息框架。的本息框架。第 18页/共 134页第十九页，共134页。而管理学认为：薪酬也是激励而管理学认为：薪酬也是激励(jl)(jl)体系体系企业奖励制度 企业奖励制度员工基本福利 员工基本福利员工 员工工资体系 工资体系企业特殊 企业特殊福利制度 福利制度培训教育体系 培训教育体系员工 员工荣

20、誉激励 荣誉激励员工参与激励 员工参与激励员工感情激励 员工感情激励精神激励 精神激励物质激励 物质激励激励体系第 19页/共 134页第二十页，共134页。激励体系(tx)的内涵住房(zhfng)公积金感情 感情(g(g nq nqng)ng)物质 物质低 低理想 理想/价值 价值精神 精神影响企业竞争力因素 影响企业竞争力因素员工娱乐健身先进个人/部门评选旅游奖励住房贷款商业保险加班补助员工座谈员工建议股票及期权专家级别认证项目阶段性奖励项目利润奖励教育援助员工职业生涯设计高 高员工休假工资社会保险毕业生住房补贴员工培训已制订要完善的制度 已制订要完善的制度已经完善的制度 已经完善的制度需

21、要制定的制度 需要制定的制度第 20页/共 134页第二十一页，共134页。薪酬分配 薪酬分配(fnpi)(fnpi)的四个基本命 的四个基本命题 题谁创造 谁创造(chungzo)(chungzo)了 了价值？价值？价值 价值(jizh)(jizh)分配 分配量值？量值？创造了 创造了多少价值？多少价值？价值分配的 价值分配的形式？形式？第 21页/共 134页第二十二页，共134页。基本命题 基本命题1 1：关于价值 关于价值(jizh)(jizh)创造者 创造者-谁创造了企业价 谁创造了企业价值 值(jizh)(jizh)？v v农业经济时期 农业经济时期(shq)(shq)：主导要素是

22、土地和劳动：主导要素是土地和劳动v v西方工业革命时期 西方工业革命时期(shq)(shq)：资本、企业家和劳动：资本、企业家和劳动v v当代新经济时期 当代新经济时期(shq)(shq)：企业家、知识、资本和劳动：企业家、知识、资本和劳动v v知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有 知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。对剩余价值的索取权。v v“谁创造了企业价值 谁创造了企业价值”决定了企业薪酬分配根本假设 决定了企业薪酬分配根本假设第 22页/共 134

23、页第二十三页，共134页。基本命题 基本命题2 2：关于价值 关于价值(jizh)(jizh)贡献度 贡献度 创造 创造了多少价值 了多少价值(jizh)(jizh)？怎样进行价值评价 怎样进行价值评价 这是企业 这是企业(q(q y)y)人力资 人力资源管理中最难的问题 源管理中最难的问题第 23页/共 134页第二十四页，共134页。发 发 展 展基本命题 基本命题3 3：关于价值 关于价值(jizh)(jizh)分配的形式 分配的形式 拿什么给价值 拿什么给价值(jizh)(jizh)创造者？创造者？总 总回 回报 报(h hu u b b o o)经济性（外在）经济性（外在）非经济性（

24、内在 非经济性（内在(nizi)(nizi)）激励性 激励性保健性 保健性生 生 活 活奖金股权、股金工资津贴福利保险发展机会培训学习环境公司名誉工作条件俱乐部工作氛围（关系）假期第 24页/共 134页第二十五页，共134页。基本命题 基本命题4 4：关于价值分配 关于价值分配(fnpi)(fnpi)的量值 的量值 给 给价值创造者分多少？价值创造者分多少？薪酬设计的结构策略与水平 薪酬设计的结构策略与水平(shu(shu png)png)策略 策略 掌握两个原则：二八原则与分层分类原则 掌握两个原则：二八原则与分层分类原则第 25页/共 134页第二十六页，共134页。二、有关 二、有关(

25、y(y ugun)ugun)激励的理论 激励的理论n n 内容性激励理论 内容性激励理论n n 马斯洛的需要层次理论 马斯洛的需要层次理论n n 赫兹伯格的双因素论 赫兹伯格的双因素论n n 目标设置理论 目标设置理论n n 工作特征 工作特征(tzhng)(tzhng)模型（激励潜能分数）模型（激励潜能分数）n n 过程性的激励理论 过程性的激励理论n n 期望理论 期望理论n n 公平理论 公平理论n n 归因理论 归因理论n n 最新的激励理论 最新的激励理论 前景理论 前景理论第 26页/共 134页第二十七页，共134页。个体的需求层次性和 个体的需求层次性和激励 激励(jl)(jl

26、)手段的多样性要求 手段的多样性要求自我实现需要 自我实现需要尊重的需要 尊重的需要爱和归属的需要 爱和归属的需要安全 安全(nqun)(nqun)的需要 的需要生理的需要 生理的需要第 27页/共 134页第二十八页，共134页。双因素双因素(yn s)(yn s)理论理论n n 满意 满意 没有满意 没有满意n n 没有不满意 没有不满意 不满意 不满意n n 满意因素（又称激励 满意因素（又称激励(jl)(jl)因 因素）是产生满意的根源 素）是产生满意的根源n n 不满意因素（又称保健因素）不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源 是消除不满的根源激励 激励(jl)(jl)因素 因素

27、保健因素 保健因素第 28页/共 134页第二十九页，共134页。赫兹赫兹(hz)(hz)伯格的双因素界伯格的双因素界定定n n 满意因素（激励因 满意因素（激励因素，工作满足因素、素，工作满足因素、内在因素）内在因素）n n 成就 成就(chngji)(chngji)n n 赏识 赏识n n 工作的责任感 工作的责任感n n 工作的趣味感 工作的趣味感n n 工作的挑战性 工作的挑战性n n 工作的竞争性 工作的竞争性n n 责任 责任n n 晋升 晋升n n 成长的可能性 成长的可能性n n 不满意因素（保健、不满意因素（保健、工作的上下前后关系、工作的上下前后关系、外部因素）外部因素）n

28、 n 公司政策和行政管理 公司政策和行政管理n n 技术监督 技术监督n n 工作条件 工作条件n n 人际关系 人际关系n n 薪金 薪金(xnjn)(xnjn)n n 地位 地位n n 职业保障 职业保障n n 个人生活 个人生活第 29页/共 134页第三十页，共134页。目标设置目标设置(shzh)(shzh)理论理论n n 目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩 目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影响 效反馈对于绩效的影响n n 实现 实现(shxin)(shxin)某种目标的工作意向是工作激励的主要来 某种目标的工作意向是工作激励的主要来源；

29、明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当 源；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了 付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较为容易 较为困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较为容易实现 实现(shxin)(shxin)的目标能够给他们带来更大的激励；最 的目标能够给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的目标实现 后，能够获得绩效反馈的目标实现(shxin)(shxin)过程会比 过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅 没有反馈的目标实理过程更为顺畅第 30页/共 134页第三十一

30、页，共134页。工作特征模型图解 工作特征模型图解(tji)(tji)（激励潜（激励潜能分数）能分数）核心 核心(hxn)(hxn)工作维度 工作维度 关键心理 关键心理(xnl)(xnl)状态 状态 个人与工作结果 个人与工作结果技能多样性 技能多样性任务同一性 任务同一性任务重要性 任务重要性工作自主性 工作自主性工作反馈 工作反馈对工作意义的经历 对工作意义的经历对工作结果的责任的 对工作结果的责任的经历 经历员工积极性高 员工积极性高高质量的工作绩效 高质量的工作绩效对工作的满意度高 对工作的满意度高低缺勤率和流动率 低缺勤率和流动率对工作活动实际结果 对工作活动实际结果的知识 的知识

31、员工成长需要强度 员工成长需要强度3激励潜能分数第 31页/共 134页第三十二页，共134页。公平理论OP OP对自己报酬的感觉 对自己报酬的感觉(g(g nju)nju)Oa Oa对别人所获报酬的感觉 对别人所获报酬的感觉(g(g nju)nju)IP IP对自己所作投入的感觉 对自己所作投入的感觉(g(g nju)nju)Ia Ia对别人所作投入的感觉 对别人所作投入的感觉(g(g nju)nju)OH OH对自己过去报酬的感觉 对自己过去报酬的感觉(g(g nju)nju)IH IH对自己过去投入的感觉 对自己过去投入的感觉(g(g nju)nju)第 32页/共 134页第三十三页，

32、共134页。归因理论归因理论(l(lln)ln)n n 归因要素 归因要素n n 努力 努力 能力 能力n n 任务难度 任务难度 机遇 机遇n n 归因要素分析 归因要素分析n n 稳定性 稳定性n n 任务难度稳定，任务难度稳定，n n 能力相对稳定。能力相对稳定。n n 努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。n n 可控性 可控性n n 努力是可控的 努力是可控的n n 能力是半可控的 能力是半可控的n n 任务难度和机遇是不 任务难度和机遇是不可控的。可控的。n n 归因倾向 归因倾向(qngxing)(qngxing)n n 内归因：努力、能力 内归因：努力、能力n n 外归因：机遇、

33、任务 外归因：机遇、任务难度 难度n n 归因倾向 归因倾向(qngxing)(qngxing)对 对绩效的影响 绩效的影响第 33页/共 134页第三十四页，共134页。期望(qwng)理论M=VE M M激 激发 发力 力量 量。指 指调 调动 动一 一个 个人 人的 的积 积极 极性 性、激 激发 发出 出人 人的 的内 内部 部潜 潜力 力的强度。的强度。V V效 效价 价。指 指某 某项 项活 活动 动成 成果 果所 所能 能满 满足 足个 个人 人需 需要 要的 的价 价值 值的 的大 大小 小，或 或者 者说 说是 是某 某项 项活 活动 动成 成果 果的 的吸 吸引 引力 力的

34、 的大 大小 小，其 其变 变动 动范 范围 围(fnwi)(fnwi)在 在-100%100%或 或+100%+100%之间。之间。E E期 期望 望值 值。指 指一 一个 个人 人根 根据 据经 经验 验所 所判 判断 断的 的某 某项 项活 活动 动导 导致 致某 某一 一成 成果的可能性的大小，以概率表示。果的可能性的大小，以概率表示。第 34页/共 134页第三十五页，共134页。强化(qinghu)理论当行为的结果对他有利 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复 时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对 出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就 他不利时，这种行为就会减弱或消失。

35、会减弱或消失。启示：启示：要针对强化对象的不同 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措 需要采取不同的强化措施。施。小步子前进 小步子前进分阶段设立 分阶段设立(shl)(shl)目 目标 标及时给予强化 及时给予强化 及时反馈 及时反馈A.A.工作中，应坚持采用正强化 工作中，应坚持采用正强化为主的原则 为主的原则 B.B.重视强化工作的及时性、重视强化工作的及时性、客观性（以事实为 客观性（以事实为 依据）依据）C.C.交替运用各种 交替运用各种(zh zh n n)强化程序，如：强化程序，如：固定时间间隔强化（计时工资）固定时间间隔强化（计时工资）可变时间间隔强化（奖金）可变时间间隔强

36、化（奖金）固定比率间隔强化（等额计件）固定比率间隔强化（等额计件）可变比率间隔强化（不等额计件）可变比率间隔强化（不等额计件）第 35页/共 134页第三十六页，共134页。综合 综合(zngh)(zngh)激励模型 激励模型努力 努力(n l)(n l)工作 工作 绩效 绩效(j xio)(j xio)奖酬 奖酬内在 内在奖酬 奖酬外在 外在奖酬 奖酬个人目标 个人目标满意感 满意感条件 条件环境 环境能力 能力素质 素质角色 角色感知 感知机遇 机遇难度 难度对公平性 对公平性的感知 的感知对主导需求 对主导需求的感知 的感知对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知 对努力、绩效、奖酬、目标

37、之间关系的感知归因 归因理论 理论需要层次理论 需要层次理论双因素理论 双因素理论工作设计理论 工作设计理论公平理论 公平理论 第 36页/共 134页第三十七页，共134页。最新的激励理论最新的激励理论(l(lln)ln)前景前景理论理论(l(lln)ln)n n 一个人工资涨了 一个人工资涨了100 100元 元,他可能觉得没什么 他可能觉得没什么;但如减薪 但如减薪(jin xn)100(jin xn)100元 元,那他肯定要问个明白 那他肯定要问个明白,且感觉不舒服。且感觉不舒服。期望效用理论 期望效用理论(Expected Utility(Expected Utility Theor

38、y)Theory)用于刻划理性行为 用于刻划理性行为(xngwi)(xngwi)；传；传统的经济学是一个规范性的经济学 统的经济学是一个规范性的经济学,教育 教育人们应该怎样做。人们应该怎样做。而前景理论 而前景理论(Prospect Theory)(Prospect Theory)则用于描 则用于描述实际行为 述实际行为(xngwi),(xngwi),人们实际是怎样 人们实际是怎样做的。做的。第 37页/共 134页第三十八页，共134页。前景理论的核心 前景理论的核心(hxn)(hxn)参照点 参照点n n 亏损部分价值曲线变化较 亏损部分价值曲线变化较之盈利 之盈利(yn l)(yn l

39、)部分更 部分更陡 陡,人们对盈利 人们对盈利(yn(yn l)l)和亏损的感受不一样 和亏损的感受不一样:对损失带来的失望比同额 对损失带来的失望比同额的获益带来的快慰更强烈 的获益带来的快慰更强烈,持续时间更长。持续时间更长。n n 失败使人对失败更长记性 失败使人对失败更长记性,成功往往使人对成功麻木 成功往往使人对成功麻木.价值函数曲线价值亏 盈O第 38页/共 134页第三十九页，共134页。人的心理存在 人的心理存在(cnzi)(cnzi)非理性现 非理性现象 象n n 理性要求 理性要求(yoqi)(yoqi)人们 人们的行为具有一致性 的行为具有一致性(超越 超越时间、情景等

40、时间、情景等)。n n 买菜时为几角钱讨价还 买菜时为几角钱讨价还价、争的面红耳赤；买 价、争的面红耳赤；买大件商品 大件商品(如房屋、汽车 如房屋、汽车等 等)时数百元也可放弃。时数百元也可放弃。n n 离参照点愈近的差额人 离参照点愈近的差额人们愈加敏感。们愈加敏感。价值函数曲线价值亏 盈O第 39页/共 134页第四十页，共134页。前景 前景(qinj(qinj ng)ng)理论 理论(Prospect(Prospect Theory)Theory)n n 前景理论有以下三个基本原理 前景理论有以下三个基本原理n n(1)(1)大多数人在面临获得的时候是风险 大多数人在面临获得的时候是

41、风险(fngxin)(fngxin)规避的 规避的.n n(2)(2)大多数人在面临损失的时候是风险 大多数人在面临损失的时候是风险(fngxin)(fngxin)偏爱的 偏爱的.n n(3)(3)人们对损失更敏感 人们对损失更敏感(比对获得 比对获得).).n n Thayer Thayer提出的四个原则 提出的四个原则n n 如果你有几个好的消息要发布 如果你有几个好的消息要发布,应该把它们分开发布。应该把它们分开发布。n n 如果你有几个坏消息要公布 如果你有几个坏消息要公布,应该把它们一起发布。应该把它们一起发布。n n 如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息 如果你有一个大大的好

42、消息和一个小小的坏消息,应该把这两个消 应该把这两个消息一起告诉别人。息一起告诉别人。n n 如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息 如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息,应该分别公布这 应该分别公布这两个消息。两个消息。n n 思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？第 40页/共 134页第四十一页，共134页。前景理论 前景理论(l(l ln)ln)的应用 的应用 基本工资、福利年年上涨 绩效工资、奖金增大浮动比率，拉开差距 在中国的文化背景中，销售人员还是沿用基本工资+提成的体系，而方案可以在50%-90%之间确定二者的比例；对于职业经理人，年

43、薪制不如戴金手铐，长期激励优于短期激励。对于专业（技术）人员，基本工资可以设计得高于其他系列的人员，但是浮动的部分不宜过大。经常“巧立名目”，薪酬的种类多样化，并且在保证总额(zng)增加的情况下，修改方案而不是轻易改变体系。让员工觉得他们的劳动有成效，经理在关注他们的收入。第 41页/共 134页第四十二页，共134页。金钱 金钱(jnqin)(jnqin)在以下情况不能带来 在以下情况不能带来激励 激励n n 不是最需要 不是最需要(xyo)(xyo)的时候 的时候n n 不够多的时候 不够多的时候n n 与预期相去甚远的时候 与预期相去甚远的时候n n 干的比自己差的人拿的比自己多的时候

44、 干的比自己差的人拿的比自己多的时候n n 干的多拿的少时候 干的多拿的少时候n n 不知为什么的时候 不知为什么的时候n n 遥遥无期的时候 遥遥无期的时候第 42页/共 134页第四十三页，共134页。金钱金钱(jnqin)(jnqin)在什么情况下能在什么情况下能带来激励带来激励n n 公平的时候 公平的时候n n 最需要的时候 最需要的时候n n 钱不仅仅是钱的时候 钱不仅仅是钱的时候n n 达到或超越 达到或超越(choyu)(choyu)期望的时候 期望的时候n n 与绩效相关联的时候 与绩效相关联的时候第 43页/共 134页第四十四页，共134页。三、薪酬体系三、薪酬体系(t(

45、tx)x)1.1.四叶模型四叶模型岗位能力/素质市场绩效市场薪酬调查绩效评估岗位价值评价素质能力评价依据战略所需的素质与能力（职务）支付依据实际贡献支付依据岗位价值支付依据市场需求支付第 44页/共 134页第四十五页，共134页。薪酬政策(zhngc)薪酬技术(jsh)薪酬目标(mbio)工作分析/工作描述/工作评价/工作结构1.1.效率 效率 推动绩效 全面质量管理 以客户为中心 成本控制2.2.公平 公平 员工贡献 员工需要3.3.守法 守法市场界定/市场调查/工资政策线资历基准/技能基准/绩效基准/奖励计划薪酬计划/薪酬预算/薪酬沟通/薪酬评价薪酬设计的系统论 薪酬设计的系统论内部一致

46、性 内部一致性外部竞争性 外部竞争性员工贡献报偿 员工贡献报偿薪酬管理政策 薪酬管理政策第 45页/共 134页第四十六页，共134页。360 360 的报酬 的报酬(bo chou)(bo chou)：外在报酬：外在报酬(bo(bo chou)chou)与内在报酬 与内在报酬(bo chou)(bo chou)外在报酬 外在报酬(bo chou)(bo chou)Extrinsic Extrinsic内在 内在(nizi)(nizi)报 报酬 酬Intrinsic Intrinsic 参与决策 参与决策 提供挑战性的工作 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 提供感兴趣工作 认可与地位 认可与地

47、位 提供学习的机会 提供学习的机会 多元化活动 多元化活动 就业保障 就业保障 报酬 报酬Rewards Rewards 基本工资 基本工资 加班工资及津贴 加班工资及津贴 奖金 奖金 利润分享 利润分享 股票认购 股票认购 保险 保险/保健计划 保健计划 员工服务与特权 员工服务与特权 带薪休假 带薪休假 住房资助 住房资助 其他福利 其他福利 私人秘书 私人秘书 宽大的办公室 宽大的办公室 诱人的头衔 诱人的头衔直接薪酬 直接薪酬Direct Directcompensation compensation间接薪酬 间接薪酬Indirect Indirect compensation com

48、pensation非经济报酬 非经济报酬Non-financial Non-financial Reward Reward第 46页/共 134页第四十七页，共134页。企业一般 企业一般(ybn)(ybn)薪酬构成 薪酬构成薪 薪 酬 酬compensation compensation奖励 奖励(ji(ji ngl)/ngl)/奖金 奖金（incentives incentives）福利 福利(fl)(fl)与服务 与服务（benefits and benefits and services services）基本工资 基本工资（base wage base wage）绩效加薪 绩效加薪（

49、merit wage merit wage）反映的是 反映的是工作 工作或者 或者技能 技能本身的价值。本身的价值。用来承认员工 用来承认员工过去 过去工作行为和成就 工作行为和成就的工资。（累计的）的工资。（累计的）与 与业绩 业绩直接挂钩的薪酬（长期 直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。短期计划）。（一次性的）（一次性的）带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。第 47页/共 134页第四十八页，共134页。市场经济体制下的企业薪酬管理 市场经济体制下的企业薪酬管理(gu(gu nl nl)流程 流程组织 组织(zzh)(zzh)与人力资源战略 与人力资源战略组织(zzh)结构职位设

50、计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战略绩效管理薪资水平 企业薪酬制度 企业薪酬制度薪酬决策内部公平 外部公平员工贡献预算沟通第 48页/共 134页第四十九页，共134页。薪酬设计薪酬设计(shj)(shj)的原则的原则n n 目的：目的：n n 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才n n 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才n n 通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 通过报酬机制将短中长期经济利益结