第5章-供应链合作伙伴关系2-供应链管理-教学课件.ppt

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1、第五章第五章 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择第一节第一节第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系第二节第二节第二节第二节 供应链合作关系的建立与形成供应链合作关系的建立与形成供应链合作关系的建立与形成供应链合作关系的建立与形成第三节第三节第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴第四节第四节第四节第四节 围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束围绕核心企业的供应链及其约束阅读资料：委托代理机制阅读资料：委托代理机

2、制阅读资料：委托代理机制阅读资料：委托代理机制学习目标学习目标学习目标学习目标1 1解释供应链合作关系的实质和意义；解释供应链合作关系的实质和意义；解释供应链合作关系的实质和意义；解释供应链合作关系的实质和意义；2 2说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；3 3分析建立供应链合作关系的制约因素；分析建立供应链合作关系的制约因素；分析建立供应链合作关系的制约因素；分析建立供应链合作关系的制约因素；4 4区分不同的供应链合作关系类型；区分不同的供应链合作关系类型；区分不

3、同的供应链合作关系类型；区分不同的供应链合作关系类型；5 5解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；6 6掌握供应链合作伙伴的评价方法；掌握供应链合作伙伴的评价方法；掌握供应链合作伙伴的评价方法；掌握供应链合作伙伴的评价方法；7 7掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。进入进入进入进入21212121世纪以后，企业面临的竞争

4、环境发生了巨大的变化。世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用许多企业应用许多企业应用许多企业应用JITJITJITJIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快方法进行管理，这样一种方法要求企业加快方法进行管理，这样一种方法要求企业加快方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争

5、中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的链的观点考虑增值，所以许多成功的企业

6、都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。附属关系转向建立联盟或战略合作关系。附属关系转向建立联盟或战略合作关系。附属关系转向建立联盟或战略合作关系。第五章第五章 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。重点，也是集成化供应链管理的核心。重点，也是集成化供应链管理的核心。重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理的的的的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合

7、作关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。好的协调。好的协调。好的协调。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并论了供应

8、链合作关系的建立步骤及其制约因素，并论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。对合作伙伴的选择作了具体阐述。对合作伙伴的选择作了具体阐述。对合作伙伴的选择作了具体阐述。第五章第五章 供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信

9、息、共担风险、共同获利的协在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。议关系。议关系。议关系。第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义1 1 1 1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、

10、质量和数量；清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2 2 2 2向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；3 3 3 3双方要明

11、确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的 利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成物流为核心转向以集成物流为核心转向以集成

12、物流为核心转向以集成/合作为核心。合作为核心。合作为核心。合作为核心。产品产品产品产品/物流为核心物流为核心物流为核心物流为核心 集成集成集成集成/合作为核心合作为核心合作为核心合作为核心制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义4 4 4 4、供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系、供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系、供应商与

13、制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系、供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（列可见和不可见的服务（列可见和不可见的服务（列可见和不可见的服务（R&DR&DR&DR&D、设计、信息、物流等）。、设计、信息、物流等）。、设计、信息、物流等）。、设计、信息、物流等）。一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义5 5 5 5、供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性、供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性、供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性、供应商要具备创新和良

14、好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用和时间的准确性。这就要求供应商采用和时间的准确性。这就要求供应商采用和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（先进的管理技术（先进的管理技术（先进的管理技术（如如如如JITJITJITJIT、TQMTQMTQMTQM等），管理和控制中间供应商网络。等），管理和控制中间供应商网络。等），管理和控制中间供应商网络。等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要控制供应市场、管理和控制供应网络、提而对制造商来说，要控制供应市场、管理和控制供应网络、提而对制造商来说，要控制供应市场、管理和控制供应网络、提而对制造商来说，要控

15、制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，转化，转化，转化，JITJITJITJIT和和和和TQMTQMTQMTQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达等管理思想起着催化剂的作用。为了达等管理思想起着催化剂的作用。为了达等管理思想起着催化剂的作

16、用。为了达到到到到生产的均衡化和物流同步化生产的均衡化和物流同步化生产的均衡化和物流同步化生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业，必须加强部门间、企业，必须加强部门间、企业，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，间的合作与沟通。但是，间的合作与沟通。但是，间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作基于简单物流关系的企业合作基于简单物流关系的企业合作基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。二、供应链战略合作伙伴

17、关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生企业关系的演变过程企业关系的演变过程企业关系的演变过程企业关系的演变过程 二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生第四章第四章 供应链合作伙伴供应链合作伙伴第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系基于物流关系的企业合作关基于物流关系的企业合作关基于物流关系的企业合作关基于物流关系的企业合作关系在信息共享（透明性）、系在信息共享（透明性）、系在信息共享（透明性）、系在信息共享（透明性）、

18、服务支持（协作性）、并行服务支持（协作性）、并行服务支持（协作性）、并行服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策工程（同步性）、群体决策工程（同步性）、群体决策工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性（集智性）、柔性与敏捷性（集智性）、柔性与敏捷性（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越等方面都不能很好地适应越等方面都不能很好地适应越等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要来越剧烈的市场竞争的需要来越剧烈的市场竞争的需要来越剧烈的市场竞争的需要具有具有具有具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化

19、利用战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。的思想。的思想。的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多

20、变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（原来的中低层次的内部业务流程重组（原来的中低层次的内部业务流程重组（原来的中低层次的内部业务流程重组（BPRBPRBPRBPR

21、）上升到企业间的协作。）上升到企业间的协作。）上升到企业间的协作。）上升到企业间的协作。（见案例）（见案例）（见案例）（见案例）这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价值的供应链管理。值的供应链管理。值的供应链管理。值的供应链管理。2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商

22、的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观集成宏观集成宏观集成宏观集成中观集成中观集成中观集成中观集成微观集成微观集成微观集成微观集成资源优化配置、企业合作以及委托实现资源优化配置、企业合作以及委托实现资源优化配置、企业合作以及委托实现资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享技术支持，联合开发，信息共享技术支持，联合开发，信息

23、共享技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作同步化作业，后勤保障和服务协作同步化作业，后勤保障和服务协作同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIInternet/EDIInternet/EDIInternet/EDIERP/MRPERP/MRPERP/MRPERP/MRP 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客

24、的理解，质量工作源于顾客需求，于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要程中，企业不仅要关心产品质量，而且要程中，企业不仅要关心产品质量，而且要程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销

25、售、售关心广告、服务、原材料供应、销售、售关心广告、服务、原材料供应、销售、售关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。后服务等活动的质量。后服务等活动的质量。后服务等活动的质量。这种基于供应链全流程以并行工程这种基于供应链全流程以并行工程这种基于供应链全流程以并行工程这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为为基础的质量思想称为为基础的质量思想称为为基础的质量思想称为“过程质量过程质量过程质量过程质量”五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业

26、模型中的技术扩散与服务协作关系 集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强强联合，也就是强联合，也就是强联合，也就是强联合，也就是“用最小的组织实现了最大

27、的用最小的组织实现了最大的用最小的组织实现了最大的用最小的组织实现了最大的权能权能权能权能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业。通过信息的共享，企业把精力用于企业。通过信息的共享，企业把精力用于企业。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。能力和创新能力。能力和创新能力。能力和创新能力。为什么说：团结就是力量？为什么说：团结就是力量？为什么说：团结就是力量？为什么说：团结就是力量？案例：赤壁之战案例：赤壁之战案例：赤

28、壁之战案例：赤壁之战信息网络信息网络信息网络信息网络企业主管企业主管企业主管企业主管第四章第四章 供应链合作伙伴供应链合作伙伴第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系知识主管知识主管知识主管知识主管信信信信息息息息反反反反馈馈馈馈CEOCEOCEOCEOCKOCKOCKOCKOCIOCIOCIOCIOInternet/EDIInternet/EDIInternet/EDIInte

29、rnet/EDI信息主管信息主管信息主管信息主管在知识经济时代，必须重视知识主管（在知识经济时代，必须重视知识主管（在知识经济时代，必须重视知识主管（在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO CKO CKO CKO，Chief Knowledge OfficerChief Knowledge OfficerChief Knowledge OfficerChief Knowledge Officer）和信息主管）和信息主管）和信息主管）和信息主管(CIO(CIO(CIO(CIO，Chief Information Officer)Chief Information Officer)Chief I

30、nformation Officer)Chief Information Officer)在企业中的作用。在企业中的作用。在企业中的作用。在企业中的作用。宏观的战略决策宏观的战略决策宏观的战略决策宏观的战略决策1.1.1.1.评价技术潜力评价技术潜力评价技术潜力评价技术潜力2.2.2.2.评价合作者专长评价合作者专长评价合作者专长评价合作者专长3.3.3.3.确定知识来源确定知识来源确定知识来源确定知识来源4.4.4.4.处理学习过程处理学习过程处理学习过程处理学习过程1.1.1.1.信息系统的建设信息系统的建设信息系统的建设信息系统的建设 与维护与维护与维护与维护2.2.2.2.与合作伙伴的

31、信与合作伙伴的信与合作伙伴的信与合作伙伴的信 息交流与培训息交流与培训息交流与培训息交流与培训3.3.3.3.电子商务电子商务电子商务电子商务 六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别相互交换的主体相互交换的主体相互交换的主体相互交换的主体供应商选择标准供应商选择标准供应商选择标准供应商选择标准 稳定性稳定性稳定性稳定性 合同性质合同性质合同性质合同性质 供应批量供应批量供应批量供应批量 供应商数量供应商数量供应商数量供应商数量 供应商规模供应商规模供应商规模供应商规模 供应

32、商的定位供应商的定位供应商的定位供应商的定位 信息交流信息交流信息交流信息交流 技术支持技术支持技术支持技术支持 质量控制质量控制质量控制质量控制 选择范围选择范围选择范围选择范围 物料、服务物料、服务物料、服务物料、服务多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作开放合同（长期）开放合同（长期）开放合同（长期）开放合同（长期）大大大大少（少而精，可以长期紧密的合作）少（少而精，可以长期紧密的合作）少（少而精

33、，可以长期紧密的合作）少（少而精，可以长期紧密的合作）大大大大国内和国外国内和国外国内和国外国内和国外信息共享（电子化连接、共享各种信息）信息共享（电子化连接、共享各种信息）信息共享（电子化连接、共享各种信息）信息共享（电子化连接、共享各种信息）提供提供提供提供质量保证（供应商对产品质量负全部责任）质量保证（供应商对产品质量负全部责任）质量保证（供应商对产品质量负全部责任）质量保证（供应商对产品质量负全部责任）广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商物料物料物料物料 强调价格强调价格强调价格强调价格变化频繁变化频繁变化频繁变化频繁单一单一单一单一

34、小小小小大量大量大量大量小小小小当地当地当地当地信息专有信息专有信息专有信息专有不提供不提供不提供不提供输入检查控制输入检查控制输入检查控制输入检查控制投标评估投标评估投标评估投标评估传统供应商关系传统供应商关系传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系供应链合作关系供应链合作关系总周期总周期总周期总周期时间时间时间时间 七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义采购采购采购采购 内向运输内向运输内向运输内向运输 制造制造制造制造/服务服务服务服务 外向运输外向运输外向运输外向运输产品设计产品设计产品设计产品设

35、计供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商消费者消费者消费者消费者物料流物料流物料流物料流产品流产品流产品流产品流采购采购采购采购周期时间周期时间周期时间周期时间内向运输内向运输内向运输内向运输周期时间周期时间周期时间周期时间设计设计设计设计/制造制造制造制造周期时间周期时间周期时间周期时间外向运输外向运输外向运输外向运输周期时间周期时间周期时间周期时间 七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义既然速度是企业赢得竞争的关既然速度是企业赢得竞争的关既然速度是企业赢得竞争的关既然速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制

36、造商要求键所在，供应链中制造商要求键所在，供应链中制造商要求键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通供应商加快生产运作速度，通供应商加快生产运作速度，通供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达过缩短供应链总周期时间，达过缩短供应链总周期时间，达过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。到降低成本和提高质量的目的。到降低成本和提高质量的目的。到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短要缩短总周期，主要依靠缩短要缩短总周期，主要依靠缩短要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向（采购时间、内向（采购时间、内向（采购时间、内向（Inbound Inbou

37、nd Inbound Inbound）运输时间、外向（运输时间、外向（运输时间、外向（运输时间、外向（OutboundOutboundOutboundOutbound）运输时间和运输时间和运输时间和运输时间和设计制造时间（制设计制造时间（制设计制造时间（制设计制造时间（制造商与供应商共同参与），造商与供应商共同参与），造商与供应商共同参与），造商与供应商共同参与），显显显显然加强供应链合作关系运作的然加强供应链合作关系运作的然加强供应链合作关系运作的然加强供应链合作关系运作的意义重大。意义重大。意义重大。意义重大。七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要

38、意义七、供应链合作关系的重要意义2.2.2.2.对于供应商对于供应商对于供应商对于供应商/卖主卖主卖主卖主 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解/理解理解理解理解 提高运作质量提高运作质量提高运作质量提高运作质量 提高零部件生产质量提高零部件生产质量提高零部件生产质量提高零部件生产质量 降低生产成本降低生产成本降低生产成本降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速

39、度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义3.3.3.3.对于双方对于双方对于双方对于双方 改善相互之间的交流改善相互之间的交流改善相互之间的交流改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益共担风险和共享利益共担风险和共享利益共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现

40、相互之间的工艺集成、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成技术和物理集成技术和物理集成技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本订单、生产、运输上实现规模效益以降低

41、成本订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本减少管理成本减少管理成本减少管理成本 提高资产利用率提高资产利用率提高资产利用率提高资产利用率 七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义七、供应链合作关系的重要意义风险风险过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。足其期望要求时造成惨重损失。足其期望要求时造成惨重损失。足其期望要求时造成惨重损失。企业可

42、能因为对战略合作关系的失控、过于自信、企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。忽视了潜在的缺陷。忽视了潜在的缺陷。忽视了潜在的缺陷。企业必须对传统合作关系和战略合作关系企

43、业必须对传统合作关系和战略合作关系企业必须对传统合作关系和战略合作关系企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。策略作出正确对比，再作出最后的决策。策略作出正确对比，再作出最后的决策。策略作出正确对比，再作出最后的决策。第二节第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素 一、建立供应链合作关系一、建立供应链合作关系一、建立供应链合作关系一、建立供应链合作关系1 1 1 1建立供应链战略合作关系的需求分析建立供应链战略合作关系的需求分析建立供应链战略合作关系的需求分析建立供应链战略合作关系的需求分析供应链合作关系建立步骤供应链合作关系建立

44、步骤供应链合作关系建立步骤供应链合作关系建立步骤2 2 2 2确定标准，选择供应商，选择合作伙伴确定标准，选择供应商，选择合作伙伴确定标准，选择供应商，选择合作伙伴确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3 3 3 3正式建立合作关系正式建立合作关系正式建立合作关系正式建立合作关系4 4 4 4实施和加强战略合作关系实施和加强战略合作关系实施和加强战略合作关系实施和加强战略合作关系 二、建立供应链合作关系的制约因素二、建立供应链合作关系的制约因素二、建立供应链合作关系的制约因素二、建立供应链合作关系的制约因素良良良良好好好好的的的的供供供供应应应应链链链链合合合合作作作作关关关关系系系系首首首首先先

45、先先必必必必须须须须得得得得到到到到最最最最高高高高管管管管理理理理层层层层的的的的支支支支持持持持和和和和协协协协商商商商，并并并并且且且且企企企企业业业业之之之之间间间间要要要要保保保保持持持持良良良良好好好好的的的的沟沟沟沟通通通通，建建建建立立立立相相相相互互互互信信信信任的关系。任的关系。任的关系。任的关系。在在在在战战战战略略略略分分分分析析析析阶阶阶阶段段段段需需需需要要要要了了了了解解解解相相相相互互互互的的的的企企企企业业业业结结结结构构构构和和和和文文文文化化化化，解解解解决决决决社社社社会会会会、文文文文化化化化和和和和态态态态度度度度之之之之间间间间的的的的障障障障碍碍

46、碍碍，并并并并适适适适当当当当地地地地改改改改变变变变企企企企业业业业的的的的结结结结构构构构和和和和文文文文化化化化，同同同同时时时时在在在在企企企企业业业业之之之之间间间间建建建建立立立立统统统统一一一一一一一一致致致致的的的的运运运运作作作作模模模模式式式式或或或或体体体体制制制制，解解解解决决决决业业业业务务务务流程和结构上存在的障碍。流程和结构上存在的障碍。流程和结构上存在的障碍。流程和结构上存在的障碍。第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类

47、型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型合合合合作作作作伙伙伙伙伴伴伴伴在在在在交交交交货货货货、产产产产品品品品质质质质量量量量、提提提提前前前前期期期期、库库库库存存存存水水水水平平平平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。合合合合作作作作伙伙伙伙伴伴伴伴的的的的评评评评价价价价、选选选选择择择择对对对对于于于于企企企企业业业业来来来来说说说说是是是是多多多多目目目目标标标标的的的的，包含许多可见和不可见的多层次因素。包含许多可见和不可见的多层次因素。包含许多可见和

48、不可见的多层次因素。包含许多可见和不可见的多层次因素。一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型增值率增值率增值率增值率战略性战略性战略性战略性合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴竞争力竞争力竞争力竞争力有影响力的有影响力的有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴普通普通普通普通合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴竞争性竞争性竞争性竞争性/技术性技术性技术性技术性合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴分类矩阵合作伙伴分类矩阵合作伙伴分类矩阵合作伙伴分类矩阵第四章第四章 供

49、应链合作伙伴供应链合作伙伴 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型纵轴代表的是合作伙伴在供应纵轴代表的是合作伙伴在供应纵轴代表的是合作伙伴在供应纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合链中增值的作用，对于一个合链中增值的作用，对于一个合链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增作伙伴来说，如果他不能对增作伙伴来说，如果他不能对增作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其值做出贡献，他对供应链的其值做出贡献，他对供应链的其值做出贡献，他对供应链

50、的其他企业就没有吸引力。他企业就没有吸引力。他企业就没有吸引力。他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴横轴代表某个合作伙伴横轴代表某个合作伙伴横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的与其他合作伙伴之间的与其他合作伙伴之间的与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能区别，主要是在设计能区别，主要是在设计能区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔力、特殊工艺能力、柔力、特殊工艺能力、柔力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方性、项目管理能力等方性、项目管理能力等方性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力面的所表现出的竞争力面的所表现出的竞争力面的所表现出的竞争力在实际运作中，应根在实际运作中，应根