新QC七大手法简介课件.ppt

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1、第一章 品管七大手法简介铸造不良情况检查表检查表示例第一章 品管七大手法简介二、排列图用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各原因出现频率高低的一种图表。原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点n明确问题和现象；n寻找不良的情况统计数据；n频率计算和累计；n对频率从高到低的顺序排列；第一章 品管七大手法简介废品统计表排列图示例第一章 品管七大手法简介三、散布图研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。注意几点：n收集足够的数据，至少30对；n横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；n正确判断变量之间的关系模式；n因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；第一章 品管七大手法简

2、介YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关第一章 品管七大手法简介四、因果图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意几点：n充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；n针对初步原因展开深层的挖掘；n记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；第一章 品管七大手法简介因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当第一章 品管七大手法

3、简介五、分层法按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。注意几点：n确定分层的类别和调查的对象；n设计收集数据的表格；n收集和记录数据；n整理资料并绘制相应图表；n比较分析和最终的推论；第一章 品管七大手法简介分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？第一章 品管七大手法简介v表一 泄漏调查表（人员分

4、类）v表二 泄漏调查表（配件厂商分类）第一章 品管七大手法简介六、直方图用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。注意几点：n确定过程特性和计量标准值；n收集数据，必须是计量值数据；n数据针对一个范围时期收集至少50-100个；n确定积差、分组数、分组组界、组间距；n作次数分配表；第一章 品管七大手法简介2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例第一章 品管七大手法简介七、控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种

5、方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。第一章 品管七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)中心线(CL)下控制界限(LCL)第一章 品管七大手法简介注意几点：v确定产品型号、工序名称、品质特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。v计算总平均v计算极差的平均Rv计算

6、控制界限vX控制图:中心线(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=第二章 品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨 会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。第一章 品管新七大手法概述二、品管新、旧七大手法浅说品管新新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信

7、息；v矩阵图多角度考察存在的问题；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；第一章 品管新七大手法概述品管新七大手法的特点：n整理语言资料；n引发思考，有效解决零乱问题；n充实计划；n防止遗漏、疏忽；n使有关人员了解；n促使有关人员的协助；n确实表达过程。第一章 品管新七大手法概述品管新七大手法在品管手法中的地位：n并不取代品管七大手法；n与品管七大手法相辅相成；n与品管七大手法的差异。第一章 品管新七大手法概述两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面

8、大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想第三章 关联图一、定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。第三章 关联图二、适用范围:用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开第三章 关联图三、关联图的特点：适宜整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破现入为主的观念；第三章 关联图四、关

9、联图类型:多目的型（两个以上目的）单目的型（解决单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题第三章 关联图中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题第三章 关联图应用型（与系统图、矩阵图等联用）第三章 关联图五、关联图做法：v决定题目以标记写出主题；v小组组成集合有关部门人员组成小组；v资料收集运用脑力激荡，寻找原因；v用简明通俗的语言作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形讨论不足，修改箭头；v找出重要项目、原因并以标记区别；v形成文章整理成文章使别人易懂；v提出改善对策第三章 关联图六、判别方法:v箭头只进不

10、出是问题v箭头只出不进是主因v箭头有进有出是中间因素v出多于进的中间因素是关键中间因素第三章 关联图七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一用一亮八亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明例一：第三章 关联图八、注意事项针对复杂的因果关系；原因查找按人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；第三章 关联图思考

11、题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。第四章 系统图一、定义：系统图就是把要实现的目的目的与需要采取的措施或手段措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。第四章 系统图二、适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。第四章 系统图三、系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；易于整理，手段

12、又一目了然；第四章 系统图四、系统图类型：结构因素展开型方法展开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的上一级手段成为下一级手段的行动目的)第四章 系统图五、系统图做法：目标或目的的确定 提出手段和措施 评价手段和措施 绘制措施卡片，作成系统图确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划第四章 系统图六、实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际

13、性技能操作第四章 系统图七、注意事项系统图适用于生产管理外，还可用于日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；第四章 系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。第五章 亲和图法一、定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。亲和图法是日本川喜田二郎在1953年探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发

14、的。第五章 亲和图二、适用范围掌握各种问题重点，想出改善对策用于市场调查和预测用于企业方针，目标的判定及推展用于研究开发，效率的提高用于 TQM 的推行第五章 亲和图三、亲和图特点从混淆的状态中，掌握住语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；第五章 亲和图四、亲和图类型个人亲和图n主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图n以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。第五章 亲和图五、亲和图做法决定课题对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。第五章

15、 亲和图收集语言资料直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法第五章 亲和图简明语言卡片化整理，综合卡片(卡片编组)编组编写主卡片制图口头发表撰写报告亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如如何何开开设设一一家家受受欢欢迎迎的的快快餐餐店店坐堂订餐六、实例第五章 亲和图七、注意事项：按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问

16、题。不应与其他 QC 手法一起用。第五章 亲和图思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：包装错误、锅炉故障、机器老旧、包装错误、锅炉故障、机器老旧、物料延误、产品色泽太深、经常停电、停水、机器保物料延误、产品色泽太深、经常停电、停水、机器保养不周、原料贮存变质、设备操作不当、人员疲劳、养不周、原料贮存变质、设备操作不当、人员疲劳、工作环境差、人员不足、人员流动高、订单日期太近、工作环境差、人员不足、人员流动高、订单日期太近、订单临时增加、通知生产太迟、产品重量不符合。订单临时增加、通知生产太迟、产品重量不符合。第六章

17、 矩阵图一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。第六章 矩阵图二、适用范围明确各机能与各单位间的关系明确质量要求和原料特性间的关系明确质量要求和制程条件间的关系制程不良与抱怨或制程条件间的关系第六章 矩阵图三、矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，所以可以一眼就掌握整体的构成情形；第六章 矩阵图四、矩阵图种类：L 型矩阵图 T 型矩阵图第六章 矩阵图 Y 型矩阵图 X 型矩阵图a1a2a3b3b2 b1c1c2c3第六章 矩阵图 C 型矩阵图 P 型矩阵图 系统矩阵图第六章 矩阵图五、矩阵图

18、做法：确定事项 选择因素群 选择矩阵图类型 根据经验评价和标记 数据统计寻找着眼点第六章 矩阵图六、实例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图第六章 矩阵图七、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。第六章 矩阵图演练 各种原材料特性比较矩阵图:最佳 :良好 :好 :稍差 :差第七章 PDPC法一、定义：为了完成某个任务任务或达到某个目标目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969

19、年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。第七章 PDPC法二、适用范围方针管理中实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。第七章 PDPC法三、PDPC法的特点PDPC法是动态的手法；PDPC法兼具预见性与临时应变性；PDPC法能提高目标的达成机率；PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；PDPC法四、PDPC法分类：顺向进行式(类型)逆向进行式(类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C

20、3CnD1D2D3Dn第七章 PDPC法五、PDPC法做法：确定所要解决的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；不断修订PDPC图。第七章 PDPC法六、实例:防止产品搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第七章 PDPC法七、注意事项：随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。和系统图

21、区别和网络图混淆错用关联图第七章 PDPC法演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章 箭条图一、定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，美国杜邦公司推出而发展而成。第八章 箭条图二、适用范围用于新品开发计划和管理用于产品改进计划的制订和管

22、理试生产阶段计划制订和管理量产阶段计划制订和管理工厂迁移计划及管理工程安装，修缮计划和管理各种事务的统筹第八章 箭条图三、箭条图的特点各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到计量化。对计划的安排有条不紊。第八章 箭条图四、箭条图做法：明确主题必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点日程画出要经线箭条图五、实例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条

23、图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：箭条图实例A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：123430第八章 箭条图六、注意事项：有结束才有开始平行作业，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路第九章 矩阵数据解析法一、定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用数据数据定量化定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。第九章 矩阵数据解析法数据矩阵分析法的主要方法为主成分

24、主成分分析法分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量多个变量化为少数综合变量少数综合变量的一种多元统计方法。二、主要方法:矩阵数据解析法三、适用范围新产品开发的企划 复杂的品质评价 自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质 从多量的资料中解析不良要因 牵涉到复杂性要因的工程解析矩阵数据解析法四、矩阵数据解析法的做法收集资料 以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值 作出矩阵图 下判断 矩阵数据解析法五、举例QCC CASE STUDTYQCC实例：降低包装作业的不良率一、前言二、选定主题略问题点评价矩阵图QCC CASE STUDTY组圈选题现状

25、分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活动计划活动计划箭条图QCC CASE STUDTY四、现状分析（一）、不良现象分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚QCC CASE STUDTY（二）、数据解析资料来源：QA每周报表包装作业不良现象排列图QCC CASE STUDTY五、改善目标由2486PPM降至820PPM六、要因再分析利用系统图展开包装作业不良的原因，并

26、探讨不良现象的关系。七、对策改善利用系统图展开八、效果确认利用推移图确认QCC CASE STUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因现象关系图QCC CASE STUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策系统图QCC CASE STUDTY效果推移图QCC CASE STUDTY九、成果比较以柏拉图来比较累积影响度