生产与运作管理--复习精华课件.ppt

《生产与运作管理--复习精华课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产与运作管理--复习精华课件.ppt（95页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Production&Operations Management生产与运作管理概论：概念、历史与学习方法1C H A P T E RProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics生产运作是输入转化为输出的过程待转化资源物料信息顾客转化资源设施 员工转换过程生产与运作输入资源顾客输出产品与服务Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics不同类型的转化过程组织

2、 待转化资源 转化资源 转换过程 输出医院 病人医生、护士药品、器械健康治疗 治愈的病人警察局公众（守法公民和犯罪分子）警察、电脑系统、武器装备预防犯罪、制止犯罪法制社会航空公司 乘客及货物飞机、机组人员、地勤人员储存与运输到达的顾客与货物汽车厂钢板、发动机、零部件工具、设备、工人加工与装配 汽车大学高中毕业生教师、教学资料、教室传授知识与技能大学毕业生百货商店 购买者售货员、货柜、橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics产品的特征n

3、有形产品n 产品定义明确n 生产与消费分离n 能够储存n 与顾客接触程度低n 设施集中分布、规模生产Production&Operations ManagementProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics生产组织类型分类方法 生产类型按生产工艺特征分 流程型（连续性）加工装置型（离散型）按生产稳定性和重复性分 大量生产（Mass Production）成批生产（Batc

4、h Production）单件小批生产（Job Production）按产品需求特性分 订货型生产（Make to Order）备货型生产（Make to Stock）Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics按生产工艺特征分n 连续生产l 生产工艺过程连续l 生产设备按照工艺顺序布置l 生产过程不能中断n 离散生产l 产品由各分离的零部件装配而成l 各零部件生产过程是分

5、离的Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics按生产稳定性和重复性分n 大量生产l 品种少l 数量大l 生产稳定l 重复性大n 成批生产l 品种较多l 每种产品有一定的数量l 按批轮番生产n 单件小批生产l 品种多l 数量少，有时只要一件产品l 客户个性化要求强Production&Operations ManagementProduction&Operations Ma

6、nagement生产与运作管理设施选址与布局3C H A P T E RProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics设施布置(Facility Layout)的类型n 工艺专业化布置(Process Layout)l 按照生产产品的工艺布置生产单位，设备按照所具有的功能进行布置n 产品专业化布置(Product Layout)l 以产品对象来布置生产单位，即某种或某类产品的全部或绝大部分工艺过程在一个生产单位内完成 n 混合布置(Hybrid Layout)l 工艺专业化和

7、产品专业化的混合l 单元布置/成组布置n 固定位置布置(Fixed Layout)l 加工对象位置固定，人、工具移动 Production&Operations ManagementProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics6570 490 15 375 10 280 20 20 16 5 4 3 2 1TOFrom工艺专业化布置从至表出发达到运输成本从至表的详细计算过程参阅：潘家轺，曹德弼.现在生产管理（第二版）.清华大学出版社，2003：101-103Producti

8、on&Operations ManagementProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics产品专业化布置的条件n 高度标准化的产品或服务n 生产数量大n 生产数量较稳定n 原材料和零部件的质量一致性Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics产品专业化布置的优缺点n 生产效率高n 生产量大，均摊设备成本低n 处理顺序固定，物料处理成本低n 在制品存货低

9、n 降低培训时间和成本，监督幅度宽、容易n 设施投资大l 一般要专用设备n 任何一个环节的停顿会造成整个生产线的停顿n 缺乏柔性l 数量柔性l 产品柔性n 过渡分工减少了工作的丰富化Production&Operations ManagementProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics装配线平衡示例（1）画出流程图ABDCFGJ KEHI45秒15秒12秒12秒50秒9秒 11秒12秒12秒8秒9秒Production&Operations ManagementBy N

10、i WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics装配线平衡示例（2）计算节拍n 连续完成相同的两个产品之间的时间间隔n 完成一个产品所需的平均时间n 节拍（T）每天的生产时间/每天的计划产出量n T76060/50050.4(秒/辆)Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics装配线平衡示例（3）计算工作地的理论最小数量n 计算工作地的理论最小数量l N完成作业所需的总时间/节拍l N195/50.4=3.86（取整为4）Pro

11、duction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics装配线平衡示例（4）选择作业分配规则n 安排后续作业多的作业n 安排作业时间最长的作业Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics按后续作业数量的多少来安排作业作业 后续作业数量 后续作业A 6 B,C,F,G,J,KB或D 5 C,F,G,J,KE,H,I,J,KC或E 4 F,G,J,KH,I,J,KF,G,H或

12、I 2 J,KJ 1 KK 0 _Production&Operations ManagementProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics装配线平衡示例（6）计算效率效率完成作业所需的总时间/实际工作站数目节拍195/550.477%Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics混和布置制造单元原材料成形焊接单元成形车削单元成形铣削单元热处理Produ

13、ction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics本章重点n 设施选址的影响因素n 工业选址和服务选址的特征n 选址的评价方法n 各种设施布置类型的含义、特点n 装配线平衡Production&Operations ManagementProduction&Operations Management德尔菲法（专家调查法）20世纪40年代兰德公司首先提出n 挑选专家，一般问题需要20人左右，不能让专家相互发生联系n 首轮函询调查。告诉专家预测目标的背景材料及所需预测的具体项目。任凭专家问答，

14、无框框，而后对反馈进行综合整理，用准确的术语进行统一的描述n 第二轮函询，要求专家对预测目标的各种有关事件发生的时空、规模大小等提出具体预测，并说明理由。预测单位对专家的意见进行处理，统计每一事件可能发生日期的中位数n 上述步骤一般经过3至6轮（最少三轮）。若意见收敛或基本一致，做判断Production&Operations Management定性预测方法的适用范围n 当过去的数据不能可靠地指明未来的状况时，应该使用定性预测n 所有定性预测方法都最适合于长期预测问题，长期预测问题需要判断来处理其内在的变化性n 德尔菲法和市场调查方法的成本相当高，因此这两个方法只能使用在少量的最重要的决策上

15、Production&Operations ManagementProduction&Operations Management定量预测方法n 时间序列构成趋势成分季节成分随机成分周期成分Production&Operations Management简单移动平均法n前几期的平均数作为下一期的预测值SMAt+1为t周期末简单移动平均值，可作为t1周期的预测值Ai为i周期的实际值；n为移动平均采用的周期数Production&Operations Management加权移动平均法n简单移动对数据不分远近，若最近的数据反映了需求的趋势，可用加权移动法WMAt+1为t周期末加权移动平均值，可作为t

16、1周期的预测值i为实际需求的权系数，Wi为实际需求的权系数，满足：Production&Operations Management指数平滑法n 一次指数平滑法At：t期的观察值，SF t：t期的预测值SF1可以用第一期的数据，或前几期的平均值，或其他认为合理的数据0 1，越大，响应速度越快，稳定性差n基于一个非常简单的想法通过计算旧的平均数和最近的观察数据，可以得到一个新的平均值。或Production&Operations Management一次指数平滑法n 的大小对预测的影响n 带有趋势成分时的表现Production&Operations Managementn二次指数平滑法FTP：从

17、t期计算，第p期的二次指数平滑预测值Tt：t期平滑趋势值，T0事先给定SAt:t期平滑平均值，又称“基数”，SA0事先给定。Production&Operations Management二次指数平滑法二次指数平滑预测的结果与、的取值有关。和越大，预测响应性越好；反之，稳定性越就越好。影响预测的基数，影响预测值的上升或下降的速度。Production&Operations Management时间序列分解模型n 乘法模型：TF=TSCI（较常用）n 加法模型：TF=T+S+C+ITF：时间序列预测值T：趋势成分S：季节成分C：周期性变化成分I：不规划的波动成分Production&Operat

18、ions Management乘法模型的应用：（1）求趋势方程Tt=a+bt(可用SPSS求解）（2）估算季节系数SI=实际值/趋势值(不同的季节有不同的季节系数）（3）预测Ft=(a+bt)SIProduction&Operations Management预测误差 平均误差是评价预测精度、计算预测误差的重要指标。常常被用来检验预测与历史数据的吻合情况，同时它也是预测模型能否继续使用的重要标准之一。n 平均绝对误差（MAD）n 平均平方误差（MSE）n 平均预测误差（MFE）n 平均绝对百分误差（MAPE）Production&Operations ManagementBy Ni Wenbi

19、nZhejiang Institute of Finance&Economics2023年5月26日生产与运作管理库存控制5C H A P T E RProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics2023年5月26日By Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics主要内容n 存货的类型n 经济订货批量模型n 数量折扣模型n 定量控制系统n 定期控制系统n 随机补充系统n 目视控制系统n ABC系统Production&Op

20、erations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics2023年5月26日By Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics库存的类型(续)n 独立需求库存l 需求与其它种类的库存无关l 随机需求，由市场决定E(1)后轮 前轮自行车n 相关需求库存n与其它需求有内在相关性的需求n确定性需求Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics202

21、3年5月26日By Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics经济订货批量模型n 经济订货批量模型l（Economic Order Quantity Model）n 数量折扣模型l（Quantity Discounts Model）Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics2023年5月26日By Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics经济订货批量模型（EOQ）

22、订购量(Q)总成本曲线是 U-形订购成本年成本EOQ(最佳订购量)库存成本Q2HDQSProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics经济生产批量模型（EPL）库存量时间ImaxQPP-DDCT=CH+CR+Cp=H(Imax/2)+S(D/Q)+pDRLTProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics经济生产批量的例子n 书本n 市场每年对X公司生产的产品的

23、需求量为20000台，一年按250个工作日计算。生产率为每天100台，生产提前期为4天。单位产品的生产成本为50元，单位产品的年维持费用为10元，每次生产的生产准备费用为20元。试求经济生产批量EPL，年生产次数，订货点和最低年总费用。EPL=632年生产次数32次订货点320台最低年总费用（元）Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics2023年5月26日By Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics定量控制系统（

24、Q系统）库存水平（IP）=现有库存量（OH）+预计到货量（SR）-已分配库存（BO）LL订单发出订单发出订货到达订货到达库存水平（IP）再订货点R现有库存量时间每次订货量Q两个主要控制参数p订货量Qp再订货点RProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics2023年5月26日By Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics几个重要概念n 再订货点（R）-当某项目的现有数量减少到这个量时，就再度订购该项目n 安全库存（B）-

25、基于变动的需求率和（或）前置时间，所持有超出预期需求的库存量n 服务水平-在前置时间中需求不超过供应的几率Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics2023年5月26日By Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics定期控制系统模型LL订货量Q1订货间隔P库存水平（IP）目标库存量T现有库存量时间订货量Q2订货量Q3两个主要控制参数p目标库存Tp订货间隔时间P目标库存（T）=平均需求（Dp+L）+安全库存（B）Dp+L

26、 ZP+LProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics2023年5月26日By Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsABC 分类法（ABC Classification System）n 依照某种重要性（价值、数量）的量度将存货分类，并据此采取不同的管理方法A A 非常重要B B 普通重要C C 不重要年金额AABBCC高低少多项目种类数种类所占品种比例(%)所占金额比例(%)A AB BC C 20 20 30

27、30 50 50 80 80 15 15 5 5Production&Operations Management生产与运作管理销售与运营计划6C H A P T E RProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics计划层次战略计划长期（年以上）战术计划营销计划目标市场竞争重点利润新产品财务计划资金筹集资金运用现金流预算作业计划短期（月、周、日、班）工程计划R&D产品设计工艺设计中期（年）运作计划生产速率产品品种产品数量产品质量短期计划采购计划Production&Operat

28、ions ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics三种生产计划综合生产计划Aggregate Planning主生产计划计划Master Production Schedule,MPS物料需求计划Materials Requirement Planning通常为1年3-18个月产品时间人员月具体产品生产数量相关需求生产计划 时间 计划内容Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics滚动计划示意

29、图上一期五年计划执行计划 预订计划2007年 2008年 2009年 2010年 2011年计划修正因素差异分析 客观条件变化 企业战略调整新的五年计划执行计划 预订计划2008年 2009年 2010年 2011年 2012年本年实际完成计划与实际差异Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics综合生产计划策略平衡策略Level Strategy追赶策略Chase Strategy生产追随需求生产速率稳定混合策略（Mixed strategy）追赶策略平衡策略需求生产需求

30、生产速率速率Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economicsn 图表法l 试算法（Trial&error approach）n 数学模型法l 运输模型（Transportation method）l 线性规划（Linear Programming）综合计划制定方法Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics能力计划（Capacity Planning）n 粗

31、能力计划(RCCP-Rough-Cut Capacity Planning）l 粗能力计划对应于主生产进度计划，用于核实MPS的可行性；它只证实MPS所需的一些主要资源和能力是否具备l 粗能力计划主要对关键工作中心的能力进行分析n 能力需求计划(CRP-Capacity Requirement Planning)l 能力需求计划对应于物料需求计划，用于核实MRP是否可行，对每个加工中心的能力进行细致的计算，并与其可用能力进行比较，它对RCCP的不充分性予以补充Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Fi

32、nance&Economics粗生产能力计划n 能力清单法（Capacity Bill）n 资源描述法（Resource Profiles）n 综合因子法（Method of Overall Factors）Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics调整能力与负荷的方法n 调整能力的方法有l 加班l 增加人员和设备l 提高工作效率l 改进工艺路线l 增加外协处理等n 调整负荷的方法有l 修改生产计划l 调整生产批量l 推迟交货期l 交叉作业等Production&Oper

33、ations Management生产与运作管理物料需求计划8C H A P T E RProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics项目独立需求 相关需求需求来源 顾客需求 母项需求物料类型 完成品 在制品或原材料估计需求的方法预测顾客订单计算求得计划方法EOQ MRP相关需求与独立需求Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics自行车(1)#1000把

34、手(1)#1001车架装配件(1)#1002车轮(2)#1003车架(1)#1004BOM表产品结构树Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics低层代码n(Low-Level Coding)n 最终产品所需的所有相同零件皆出现在同一层Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP 系统的输入与输出库存记录其他需求信息物料清单(BOM表)MRP系统主

35、生产计划(MPS)计划订单订单发出计划订单改变主报告例外报告计划报告绩效控制报告辅助报告Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP库存记录要素n 粗需求（Gross Requirements）l 初步确定的需求数量n 预计入库量（Scheduled Receipts,SR）n 现有库存量（Projected on Hand Inventory,POH）n 净需求（Net Requirements,NR）n 计划订单接收（Planned Order Receipts）

36、n 计划订单发出（Planned Order Release）Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP库存记录要素得到B的粗需求时间10 101 2 3B直接销售的主生产计划40 50 15ACB5 6 7 8 9 10 11A的提前期4A的主生产计划40 20 30SBC8 9 10 12 11 13S的提前期6S的主生产计划1040+10=5040 50 2015+30=451 2 3 4 5 6 7 8时间粗需求：B粗需求（Gross Requirement

37、s）的计算Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP库存记录要素n 预计入库量（Scheduled Receipts,SR）l 前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段产出的数量（订单已发出，尚未到货，即将在某一个时段到货）n 现有库存量（Projected on Hand Inventory,POH）l 需求满足后，手头仍有的库存l 现有库存量前一时间段末的库存量预计入库量计划订单接受粗需求n 净需求（Net Requirements,NR）l 净需求粗需求前

38、一时间段末的库存量预计入库量安全库存量Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP库存记录要素n 计划订单接收（Planned Order Receipts）l 当需求不能满足时，建议订货或生产的数量（建议数量，订单未发出）n 计划订单发出（Planned Order Release）l 根据计划订单接收，提前期等，确定的订单发出的时间Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of F

39、inance&EconomicsMRP的计算过程粗需求净需求计划订单接收计划订单发出现有库存量预计入库量安全库存前段时间末库存量预计入库量计划订单接收粗需求母项物料子项粗需求净需求计划订单接收计划订单发出Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP的基本计算模型MRP的库存记录形式周次 1 2 3 4 5 6 7 8椅子A 150 150椅子B 120 120周次 1 2 3 4 5 6 7 8椅子A椅子B周次 1 2 3 4 5 6 7 8粗需求量预计入库量 230

40、现有库存量 47物料项目：C名 称：支架部件批 量：230个提 前 期：2周安全库存：50个MPS生产开始时间150120150120150 120 150 120127 7 127 127提前期为一周Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP的基本计算模型周次 1 2 3 4 5 6 7 8粗需求量 150 120 150 120预计入库量 230现有库存量 47 127 127 127净需求计划订单接收计划订单发出物料项目：C名 称：支架部件批 量：230个提

41、前 期：2周安全库存：50个部件C的完整MRP库存记录23743230237 87 19783230197230230Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics批量技术Lot-Sizing Techniquesn 直接批量法（Lot-for-lot，L4L）l 根据实际需求确定计划量n 经济订购量（Economic Order Quantity）l 费用最小时的最佳批量n 定期订购（Fixed Period Ordering）l 计划的下达间隔周期相同，但计划量不尽相同n

42、 固定批量法（Fixed Quantity）l 每次计划量是相同的，但下达的间隔期不一定相同Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP批量的重要性周次 1 2 3 4 5 6 7 8粗需求量 150 120 150 120预计入库量 230现有库存量 47 127 127 127净需求计划订单接收计划订单发出物料项目：C名 称：支架部件批 量：230个提 前 期：2周安全库存：50个部件C的完整MRP库存记录23743230237 87 19783230197230

43、230Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics提前期的一般组成等待时间调整时间作业时间 运送时间75%10%10%5%Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economicsn 计算机系统n 离散型产品l 流程型产品也可以应用，但是效率不高n 精确的BOM表n 精确的库存状态l99%的精确度n 稳定的提前期l 动态的提前期 1984-1994 T/Maker C

44、o.MRP 的要求Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics基本MRP的缺陷n 只考虑需求，没有考虑设计的生产能力n 对企业内外部环境和条件的变化缺乏反应机制n 物料需求计划在先，生产能力其后考虑n MRP 假设提前期是固定的Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP的发展n 60年代l 解决“订货点管理”不足，发展了控制物料的物料需求计划n

45、70年代l 闭环式的MRP能适应主生产计划的改变，也能适应现场情况的变化n 80年代l 发展了MRPII，这时企业资源不仅是材料，人力、资金、设备和时间也被看成企业资源，并加以控制。MRPII的功能已能满足制造业的所有经营生产活动。MRPII是对内管理的系统，在战略规划、市场和决策方面功能较弱。n 90年代l 出现了ERP，它是MRPII基础上的扩充市场、财务等功能的系统。Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsMRP 的特点n 计划的一贯性和可行性：“一个计划”n 管

46、理系统性：从部门分割到系统整体n 数据共享性：中央数据库的支持n 动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划n 物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成Production&Operations Management生产与运作管理JIT与精益生产方式10C H A P T E RProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics精益生产方式的构造体系获取利润降低成本彻底排除浪费适时适量 弹性作业人数Just In Time(JIT)少人化“自动化”生产批量极小化 生产同步化缩短作业更

47、换时间后工序领取生产均衡化看板方式设备布置 多面手标准作业 目视控制现场改善质量保证Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics（1）质量保证“自动化”的含义融入生产组织中的两种机制（1）设备运行机制：使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品即自动停止。（2）管理机制：生产第一线的设备操作工人发现产品或设备问题时有权自行停止生产。Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute o

48、f Finance&Economics（2）弹性作业人数“少人化”n 根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数n 尽量用较少的人力完成较多的工作Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics如何实现弹性配置作业人数？n 独特的设备布置U型布置n“多面手”n“标准作业”的制定和组合入口出口7 61098 1 5 432Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economi

49、csJIT（准时生产，Just in Time）在需要的时候按需要的数量生产需要的产品Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&EconomicsJIT的拉式生产系统（Pull System）顾客总装线组装线组装线生产线生产线生产线生产线生产线生产线生产线生产线生产线供应商供应商供应商供应商系统的每一阶段都紧密相连，只有当有需求时物料才被“拉动”JIT的拉动生产系统（Pull System）Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejia

50、ng Institute of Finance&Economics丰田生产系统的两个管理理念n 消除浪费Elimination of waste n 尊重员工Respect for peopleProduction&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute of Finance&Economics浪费（Muda）的来源n 过度生产n 等待时间n 非必要的运输n 存货n 加工浪费n 无效的工作方法n 产品缺陷Production&Operations ManagementBy Ni WenbinZhejiang Institute o