人力资源管理师培训PM课件.ppt

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1、Performance Management人力资源管理师人力资源管理师资格认证培训资格认证培训企业实战部分企业实战部分 1Performance Management企业绩效管理体系及实践企业绩效管理体系及实践2Performance Management课程目的课程目的v全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。v通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节目标设定、绩效评估等。v讨论绩效管理中常见的问题与应对。v课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部分管理技巧。3Performance Management课程内容课程内容单元一：单元一

2、：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三：单元三：结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系单元四：单元四：行为能力核心绩效管理行为能力核心绩效管理 体系体系单元五：单元五：反馈与教导反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -360o体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效管理体系如何建立有效的绩效管理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的问题与应对绩效管理中常见的问题与应对4Performance ManagementPerfo

3、rmance Management单元一：什么是绩效管理单元一：什么是绩效管理 绩效绩效绩效绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程出能够与组织的目标保持一致的管理过程出能够与组织的目标保持一致的管理过程出能够与组织的目标保持一致的管理过程 产生绩效产生绩效产生绩效产生绩效 提高绩效提高绩效提高绩效提高绩效 管理过程管理过程管理过程管理过程管理管理团队团队客户客户客户客户股东股东股东股东员工员工员工员工6Performance

4、Management单元一：绩效管理的目的及作用单元一：绩效管理的目的及作用企业文化与核心竞争力企业文化与核心竞争力 绩效管理绩效管理文化建设文化建设人才的发展与保留人才的发展与保留员工职业发展员工职业发展反馈与指导反馈与指导员工发展员工发展干部培养干部培养培训与发展培训与发展人才的使用和激励人才的使用和激励薪酬和福利薪酬和福利绩效管理绩效管理员工激励员工激励吸引最佳人才吸引最佳人才工作体系工作体系人才的挑选人才的挑选企业品牌企业品牌新员工培训新员工培训提高员工个人及团队业绩核心竟争力加强核心竟争力加强企业目标的实现企业目标的实现股东回报绩效考评是人力资源管理绩效考评是人力资源管理的核心子系统

5、的核心子系统7Performance ManagementPerformance Management单元一单元一:绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用问题讨论问题讨论一一.绩效管理与绩效考评有什么不同绩效管理与绩效考评有什么不同?两者关两者关系如何系如何?二二.什么样的企业需要绩效管理系统什么样的企业需要绩效管理系统?三三.绩效管理体系中绩效管理体系中,哪种作用最为重要哪种作用最为重要?哪种哪种作用最易实现？作用最易实现？10Performance Management单元一：绩效管理的过程单元一：绩效管理的过程绩效的界定绩效的界定/定定义义绩效信息反馈绩效信息反馈绩效的衡量绩效的衡量1

6、1Performance ManagementPerformance Management课程内容课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：单元三：结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系单元四：单元四：行为能力核心绩效管理体系行为能力核心绩效管理体系单元五：单元五：反馈与教导反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -360o体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效如何建立有效的绩效 管理体系管理体系单元

7、十：单元十：绩效管理中常见的绩效管理中常见的 问题与应对问题与应对13Performance ManagementPerformance Management单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素 X Y理论理论X 理论理论人认为工作是讨厌的，不想负责喜欢被指派，缺乏雄心壮志。管理风格设计严密的组织机构，制定计划，监管每个人的行为。Y 理论理论人不是天生懒惰或不可信任，只要给予适当动机，员工就能完成公司所定的目标。管理风格授权管理，沟通工作的意义、目的。激励创新，了解解决问题的新想法和建议等15Performance Management单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素郝伯瓷的激励郝

8、伯瓷的激励与保障理论与保障理论薪资工作地位工作保障工作环境条件福利企业的规章制度人际关系有意义的工作有挑战的工作对于成绩的肯定成就感发展及提升的机会新的责任工作的性质本身保障因素保障因素对工作对工作不满意不满意对工作对工作满意满意付付高高没有满没有满足感足感具有满具有满足感足感低低高高激励因素激励因素16Performance ManagementPerformance Management单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素行为强化理论行为强化理论v人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱v管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为 v强化手段的种类：a.正向强化手段：

9、强化所希望获得的行为：奖励，表扬b.负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁c.取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴d.惩罚手段：扣工资，降级等 18Performance Management 单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素目标设定理论目标设定理论（Goal-Setting)目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。目标的特点：a.目标的具体性（Goal Specificity):目标的可观察性和可测定性b.目标的挑战性（Goal difficulty):实现目标的挑战性和现实性c.目标的认同性（Goal acceptance):目标制定者的权威性 目

10、标完成都的参与程度目标与绩效：具体有挑战和被认同的目标高绩效反馈激励资源支持灵活性能力承诺努力个个人人结果结果环环境境目标目标19Performance Management单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素 问题讨论问题讨论一一.以上各种激励因素，如何应用于管理中？以上各种激励因素，如何应用于管理中？二二.以上各种激励因素，如何影响业绩管理体以上各种激励因素，如何影响业绩管理体系的设计？系的设计？20Performance Management单元二：绩效管理的有关概念单元二：绩效管理的有关概念组织战略组织战略 长期与短期目标及价值观长期与短期目标及价值观个人行为个人行为环境限制环境限

11、制组织文化组织文化经济条件经济条件 客观结果客观结果个人特征个人特征（技能、能力、动机）（技能、能力、动机）组织中的绩效管理模型组织中的绩效管理模型组织中的绩效管理模型组织中的绩效管理模型21Performance Management单元二：绩效管理的有关概念单元二：绩效管理的有关概念衡量绩效的方法：衡量绩效的方法：比较法比较法特性法特性法行为法行为法行为修改法行为修改法评价中心法评价中心法结果法结果法22Performance ManagementPerformance Management单元二：绩效管理的有关概念单元二：绩效管理的有关概念 评价尺度评价尺度绩效维度绩效维度优异优异优秀优

12、秀值得赞扬值得赞扬合理合理较差较差知识知识54321管理技能管理技能54321质量绩效质量绩效54321衡量绩效的方法衡量绩效的方法-特性法特性法图评价尺度法图评价尺度法24Performance Management单元二：绩效管理的有关概念单元二：绩效管理的有关概念衡量绩效的方法-行为法 根据与工作绩效相关的关键行为出现的频度评价绩效根据与工作绩效相关的关键行为出现的频度评价绩效（行为观察法（行为观察法-Behavioral observation scales(BOS)克服变革的阻力 几乎从来不 常常如此1)向下属描述变革的细节123452)解释变革的原因123453)讲座给大家带来的影

13、响123454)倾听员工的意见123455)请求雇员的帮助和支持123456)就员工提出的总是单独进行讨论 123457)给出反馈和解决问题12345 总分权总分权 差：差：6-10分；及格：分；及格：10-15分；好良：分；好良：16-20分；分；优优21-25分；出色：分；出色：25-30分分 25Performance Management课程内容课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三：结果核心绩效管理体单元三：结果核心绩效管理体系系单元四：单元四：行为能力核心绩效管理体系行为能力核心绩效管理体系

14、单元五：单元五：反馈与教导反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -360体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效如何建立有效的绩效 管理体系管理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的绩效管理中常见的 问题与应对问题与应对26Performance ManagementPerformance Management单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述技能核心绩效管理体系技能核心绩效管理体系1.综合技能（Competence):技术知识，技能及行为特点a.Competence 是可以观察

15、的（Observable)b.Competence 是可以测定的（Measurable)c.Competence 是可以学习和不断加强的（Can be learned and developed)2.业绩的确定是以个人的综合技能为核心的，即激励员工不断学习提高综合技能，就可以产生高的业绩。3.适用于以下业务环境：a.高速变化的业务情况，无法确定一组相对稳定的目标b.工作相对独立和独特，管理者难以设定目标，如：Consultant,Research,R&D c.工作结果是以团队结果为主、难以区分到个人，如：秘书，支持人员等28Performance ManagementlCommunicatio

16、n Skills表达能力lDecision-Making决策lInitiative 主动性lInterpersonal Skills 人际关系lJudgment 判断能力lLeadership 领导能力lPeople Management 人员管理lPerformance Management 绩效管理lProblem-Solving 解决问题lProduct Knowledge 对于产品的知识lSelling Skills销售技能lTeamwork团队精神单元三单元三:绩效管理体系概述绩效管理体系概述 Competence例例29Performance ManagementPerforman

17、ce Management单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系企业战略企业战略企业目标企业目标岗位岗位质检质检岗位岗位生产生产岗位岗位研发研发岗位岗位服务服务岗位岗位市场市场拓展拓展岗位岗位销售销售岗位岗位工程工程岗位岗位支持支持部门部门目标目标 部门部门 目标目标 部门部门 目标目标员工A员工B员工C员工D31Performance Management单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述典型绩效管理的构成典型绩效管理的构成提高员工绩提高员工绩效，实现企效，实现企业目标业目标奖励目标设定绩效考评反馈与指导32Performanc

18、e Management单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述（实例一实例一）（）（实例二实例二）练习一:提供两家公司的绩效考评表，请学 员讨论其特点。练习二:给出一个企业的Case,请学员建议其 绩效管理体系的框架和应该考虑的 因素。33Performance Management单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述讨论问题讨论问题一一.典型的绩效管理体系会有哪几部分组成？绩典型的绩效管理体系会有哪几部分组成？绩效管理表中有哪些关键内容？效管理表中有哪些关键内容？二二.在为企业设计一个绩效管理体系时，有哪些在为企业设计一个绩效管理体系时，有哪些因素需要考虑？因素需要考虑

19、？34Performance Management单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述案例案例考虑企业的业绩考评系统应该有什么特点：1)企业一：传统的机械制造业拥有成熟的管理体系和管理团队，约有500名较稳定的员工队伍。2)企业二：创业企业，从事服装加工业务，约有80个生产线职工和20名管理和业务人员。3)企业三：创业企业，从事软件开发业务，约有80名软件开发人员和50名管理、销售和市场人员。4)企业四：投资银行，拥有百名金融专业人员及相应的支持人员，具有成熟的管理体系和复杂的业务机构。35Performance Management单元三：结果核心的绩效管理体系单元三：结果核心的

20、绩效管理体系-平衡计分卡平衡计分卡账务指标v营业收入、利润v投资回报v销售收入v利润率v预算指标内部流程指标新产品开发：R&D,创新，生产流程：成本、效率、质量服务：响应时间、客户反馈、成本内部系统：IT，KM客户相关指标v客户满意度指标v客户流失率v新客户增加v市场份额v品牌v客房关系员工/技能发展指标员工满意度员工保留率员工的生产效率36Performance Management单元三：为什么要使用平衡计分卡单元三：为什么要使用平衡计分卡高技能的员工团队相关的激励体系软件开发的时间和发展工程实施的质量和成本新产品的开发客户的忠诚和选择1.功能的满足功能的满足2.工程日期的保工程日期的保证

21、证3.产品和服务的产品和服务的质量质量4.价格的竞争性价格的竞争性营业收入利润员工及技能发展、目标内部流程、目标客户相关、目标财务目标37Performance Management单元三：平衡计分卡举例单元三：平衡计分卡举例-人力资源部人力资源部财务指标财务指标1)公司人力资源平均成公司人力资源平均成本增加率本增加率2)人力资源部成本与公人力资源部成本与公司营业收入比率改进司营业收入比率改进3)年度年度HR预处预处客户指标客户指标1)员工对员工对HR服务满意服务满意度调查度调查2)员工满意度调查员工满意度调查3)公司员工离职率公司员工离职率4)管理人员对管理人员对HR服务服务的满意度的满意度

22、招聘招聘离职离职员工员工/技能发展技能发展1)HR员工的离职率员工的离职率2)关键关键HR岗位的替补岗位的替补率率3)关键关键HR技能的培训技能的培训4)HR员工的满意度员工的满意度内部流程指标内部流程指标1)人员招聘：人员招聘：a.Time to fill（关键岗位）关键岗位）2)b.新新员工质员工质量量3)c.招聘成员招聘成员4)C&B：a.Payroll 和和 Benefit 准确率准确率和实时率和实时率 b.关键关键program的的milestone/员工沟通员工沟通5)C.劳动成本的目标劳动成本的目标 6)员工发展：人均参训天数，课程质员工发展：人均参训天数，课程质量，课程成本，对

23、业务的影响。量，课程成本，对业务的影响。38Performance Management单元三：目标设定单元三：目标设定KPI的建立的建立1.我们可以衡量任何我们想要衡是量的业务活动（但要考虑其重要性及衡量的成本）；2.确定组织和个人KPI是各级业务经理的重要职责（HR是无法代替业务经理完成这一工作）3.KPI的建立主要与企业总体管理水平想适应，由基本到全面、由内向外、由简到繁。39Performance Management单元三：结果核心的绩效管理体系单元三：结果核心的绩效管理体系优点：1.简单、明确、易于操作2.客观，没有灰色区域3.目标明确，导向性好4.易于将公司战略落实到各级组织缺点

24、：1.易于集中于容易测量的指标上，如财务指标2.目标细分，不易于团队合作3.业绩管理滞后，难于确定行为标准4.可能鼓励错误的行为40Performance Management单元三：目标设定的误区讨论单元三：目标设定的误区讨论1.目标越多越好？2.目标越少越好？3.目标越细分到个人越好？4.目标越低越好？5.目标越高越好？41Performance Management课程内容课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三：单元三：结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩单元四：行为能力

25、核心绩 效管理体系效管理体系单元五：单元五：反馈与教导反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -360体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效如何建立有效的绩效 管理体系管理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的绩效管理中常见的 问题与应对问题与应对42Performance Management 设定绩效的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管

26、理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进单元四：目标设定单元四：目标设定43Performance Management单元四：目标设定单元四：目标设定目标信息的来源目标信息的来源上级或部上级或部上级或部上级或部门的目标门的目标门的目标门的目标工作岗位描述工作岗位描述工作岗位描

27、述工作岗位描述上一阶段绩效考评中提出的改上一阶段绩效考评中提出的改上一阶段绩效考评中提出的改上一阶段绩效考评中提出的改进建议和个人发展计划进建议和个人发展计划进建议和个人发展计划进建议和个人发展计划下一阶段市下一阶段市下一阶段市下一阶段市场的特点、场的特点、场的特点、场的特点、工作的特点工作的特点工作的特点工作的特点员工具体目标员工具体目标S.M.A.R.T44Performance Management单元四单元四:目标设定目标设定目标的种类目标的种类 经常性或永久性目标经常性或永久性目标:由工作岗位决定的责任和义务,如:完成销售额,完成招聘计划.等改进型目标改进型目标:以解决问题引入新的方

28、法为目的的目标:如提高市场占有率减少招聘成本等(Progress)项目型目标项目型目标:具体目标,如完成时间,完成成本,质量等.45Performance Management单元四：目标充定单元四：目标充定“SMART”SMART”目标目标具体的具体的具体的具体的SpecificSpecific可衡量的可衡量的可衡量的可衡量的MeasurableMeasurable被认同的被认同的被认同的被认同的AgreeableAgreeable现实的现实的现实的现实的RealisticRealistic时间限定的时间限定的时间限定的时间限定的Time-boundTime-boundS SSMMMA AA

29、R RRT TT只有被认同的目标只有被认同的目标才有真正的激励作用才有真正的激励作用不是意向，而是具体目标不是意向，而是具体目标?可被衡量可被衡量?既不太容易达到既不太容易达到也不太难也不太难?在一定时间期限内在一定时间期限内?46Performance Management单元四：目标设定单元四：目标设定明确具体的明确具体的 SpecificSpecific 意向性意向性具体行为具体行为具体任务具体任务错误例子错误例子错误例子错误例子 增加销售量增加销售量增加销售量增加销售量 降低成本降低成本降低成本降低成本 参加培训课来提高我的英语水平参加培训课来提高我的英语水平参加培训课来提高我的英语水

30、平参加培训课来提高我的英语水平 拜访新客户拜访新客户拜访新客户拜访新客户目标目标期望的结果期望的结果完成的业绩完成的业绩目标的目标的样子样子注重结果注重结果成功的例子成功的例子成功的例子成功的例子 销售量达到销售量达到销售量达到销售量达到 100 100 100 100 MillionMillionMillionMillion 降低成本降低成本降低成本降低成本 10%10%10%10%提高英语水平至可以写行业报告提高英语水平至可以写行业报告提高英语水平至可以写行业报告提高英语水平至可以写行业报告 赢得赢得赢得赢得 5 5 5 5 个新客户个新客户个新客户个新客户47Performance Ma

31、nagement单元四：目标设定单元四：目标设定可衡量的可衡量的量化的目标量化的目标量化的目标量化的目标定性的目标定性的目标定性的目标定性的目标 销售销售销售销售 100 100 100 100 MillionMillionMillionMillion 减少时间减少时间减少时间减少时间 10%10%10%10%赢得赢得赢得赢得 5 5 5 5 个个个个新新新新客户客户客户客户 写一个写一个写一个写一个关于产品关于产品关于产品关于产品A A A A的的的的市场报告市场报告市场报告市场报告 提高我的技能至某一水准提高我的技能至某一水准提高我的技能至某一水准提高我的技能至某一水准48Performa

32、nce Management单元四：目标设定单元四：目标设定“一致的一致的”公司公司目标目标分部分部目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标与公司目标和策略与公司目标和策略保持一致保持一致49Performance Management单元四：目标设定单元四：目标设定-现实的现实的合理的有挑战性的目标合理的有挑战性的目标合理的有挑战性的目标合理的有挑战性的目标升起标杆升起标杆升起标杆升起标杆!激励激励激励激励发挥才干发挥才干发挥才干发挥才干!并且并且并且并且 提高绩效提高绩效提高绩效提高绩效!太困难太困难太困难太困难具有挑战性的水平具有挑战性的水平具有挑战性的水平具有挑战性的水平去年的水平去年

33、的水平去年的水平去年的水平太容易太容易太容易太容易高于去年的水平高于去年的水平高于去年的水平高于去年的水平但仍然可能达到但仍然可能达到但仍然可能达到但仍然可能达到!50Performance Management单元四单元四:目标设定目标设定-流程及方法流程及方法自上而下:经理逐级向下设定目标 优点优点:利于组织目标利于组织目标的统一的统一高效率高效率利于建立标准利于建立标准化的业绩要求化的业绩要求对员工要求不对员工要求不高高 缺点缺点:a)员工参与感低员工参与感低,认同感低认同感低b)缺少目标设定中缺少目标设定中的个异性的个异性c)经理工作量大经理工作量大,交流不足交流不足d)易形成形式主义

34、易形成形式主义适用于中大规模生产适用于中大规模生产,服务等行服务等行业中的标准生产和服务岗位业中的标准生产和服务岗位51Performance Management单元四单元四:目标设定目标设定-流程及方法流程及方法企业中各级经理首先制定自己的绩效目标员工参照经理或部门的绩效目标及自己的工作岗位起草自己的绩效目标经理根据员工的草案修改,增删形成定稿 缺点缺点:a)目标可能过低、出现讨价还价目标可能过低、出现讨价还价b)目标可能发散、不利于团队业绩目标可能发散、不利于团队业绩c)要求全面的沟通与培训、以保证要求全面的沟通与培训、以保证实施实施d)对员工有较高技能要求对员工有较高技能要求适用于企业

35、中自立性适用于企业中自立性,能动性强的工作岗位能动性强的工作岗位优点优点:a)高员工参与感、认同感高员工参与感、认同感b)经理员工、分担工作量经理员工、分担工作量c)良好的沟通反馈良好的沟通反馈d)自上而下保证目标设定自上而下保证目标设定52Performance Management单元四单元四:目标设定目标设定-练习一练习一,练习二练习二练习一练习一:学员分组讨论学员分组讨论,典型工作岗位的典型工作岗位的KPI,练练 习目标的习目标的SMART.秘书秘书行政管理行政管理 售前工程师售前工程师销售经理销售经理 销售代表销售代表人力资源部经理人力资源部经理工程实施部经理工程实施部经理工程实施工

36、程师工程实施工程师练习二练习二:给出公司的典型业务情况给出公司的典型业务情况,讨论应如何在关讨论应如何在关键岗位的绩效目标中反映公司战略。键岗位的绩效目标中反映公司战略。53Performance Management单元四：行为能力核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩效管理体系-综合胜任能综合胜任能力力综合胜任能力（综合胜任能力（Competence)：某一个人的一组行为特值。这些特：某一个人的一组行为特值。这些特值可以预测该个人在某特定工作岗位或环境下的工作有效性。值可以预测该个人在某特定工作岗位或环境下的工作有效性。个人特值个人行为，个人行为，行动行动“动力源动力源”内在动机内在动机性

37、格性格/习性习性自我认知自我认知知识知识“行动行动”个人行为，个人行为，行动行动技能技能“结果结果”54Performance Management单元四：五种综合胜任能力特值单元四：五种综合胜任能力特值1.动机/内在激励：个人持久地希望实现的事物或状态。它们驱动，指挥和选择该个人的行为和行动以实际某些目标或回避某此些事件。2.性格/习性：个人对不 环境或信息的物理的反映模型或行为习惯。3.自我观念：个人的态度，价值观或自我印象，如：自信心等。4.知识：个人对某一事物或领域所掌握的信息。5.技能：个人完成某一项任务所要求的体力或脑力的能力。55Performance Management单元四

38、：综合胜任能力特值间的关系单元四：综合胜任能力特值间的关系冰山模型技能技能知识知识自我观念自我观念性格性格/飞性飞性内在动机内在动机可视性可视性隐藏性隐藏性技能自我观念态度、价值观知识内在动机习性内核：不易改变和提高表层：容易发展和提高56Performance Management单元四：综合胜任能力单元四：综合胜任能力-典型的模型典型的模型综合胜任能力通用词典（Generic dictionary)能力组（Competence Clusters)能力描述与量表q该能力/行为的成就难度与完整性q影响范围q复杂度q所需努力程度57Performance Management单元四：综合胜任能力

39、单元四：综合胜任能力-例一：成就动机例一：成就动机（Achievement Orientation)定义：成就动机是对良好工作成就或与某一标准比较时胜用的追求层次描述：（成就的程度）A0：只关注具体工作行为，工作努力，但不关注结果和标准；A1：希望将工作做好，不断用已制定好的结果衡量工作；A2：自我建立衡量工作成就的标准，并努力实现该标准；A3：为自己和组织设定挑战性的目标，不停顿的改进工作；A4：为实现目标承担相当的风险；A5：承担一系列风险进行创业型的努力，以追求极有挑战性的目标。层次描述（影响范围）B0：个人；B1：工作团队或小组；B2：业务部门；B3：中小型公司；B4：大型跨国公司；B

40、5：整个行业。58Performance Management单元四：综合胜任能力因果影响图单元四：综合胜任能力因果影响图成就动机成就动机（ACH）设定目标设定目标个人采取行动个人采取行动使用各种反馈使用各种反馈连续不断地改进连续不断地改进与提高（质量成与提高（质量成本、利润等）本、利润等）承担计算过的承担计算过的风险风险创新（新产品、创新（新产品、服务技术等）服务技术等）“能做得更好能做得更好”“竞争中一定要赢竞争中一定要赢”“一定要与众不同一定要与众不同”59Performance Management单元四：综合胜任能力单元四：综合胜任能力-模型的建立方法模型的建立方法关键事件面谈法（B

41、EI:Behavior Event Intention)专家小组讨论法（Expert Panels)问卷法（Survey)“专家”系统法（Completer-Basel“Expert”System)直接观察法（Direct Observation)60Performance Management单元四：综合胜任能力的应用单元四：综合胜任能力的应用用于人才的招聘与甄选：通过岗位定义中所确定的胜任能力要求，利用Target Selection(面谈、引为中心、测试系统）等尽可能有针对性的选择应聘者用于员工发展：通过胜任能力评估，确定重点能力发展领域，有针对性的进行培训、轮岗、特职及指导。用于业绩管

42、理：通过确定行为特征差距，提供反馈指导及激励改进员工行为行动，以提高绩效。用于相关人事管理：作为员工提升，工资确定的重要依据。61Performance Management单元四：综合胜任能力评估表单元四：综合胜任能力评估表-例例关键胜任能力关键胜任能力岗位要求岗位要求目前水平目前水平成就动机成就动机A3、B1A2、B1客户为先客户为先A2A3影响能力影响能力A2A1主动性主动性A2A2团队合作团队合作A2A2工作岗位：销售代表工作岗位：销售代表62Performance Management单元四：综合胜任能力单元四：综合胜任能力-岗位说明书岗位说明书插入岗位说明书63Performanc

43、e Management课程内容课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三：单元三：结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系单元四：单元四：行为能力核心绩效管理体系行为能力核心绩效管理体系单元五：反馈与教导单元五：反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -360体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效如何建立有效的绩效 管理体系管理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的绩效管理中常见的 问题与应对问题与应对6

44、4Performance Management单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导什么是什么是Feedback-反馈反馈什么是什么是Coaching-指导指导为什么需要绩效反馈为什么需要绩效反馈(Feedback)与与(Coaching)反馈与指导对绩效管理重要吗反馈与指导对绩效管理重要吗?65Performance Management单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导反馈反馈什么是反馈:经理与员工就绩效目标的建立,实施相互沟通以获得最佳绩效结果.特别强调的是经理对员工工作方法,结果的及时评价.有效的反馈:提供反馈的理由正确 具有描述性和具体性描述行为的影响及后果 经理对员工a

45、.目标的确定与修改b.目标完成情况c.修改目标的要求 员工对经理a.修订目标的要求b.不能完成目标的困难,申请资源描述正确的行为和期望反馈是及时的内容是员工可以控制的66Performance Management单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Types of feedback 反馈的不同类型反馈的不同类型Confirmatory positive feedback:The individual receives high ratings from others,which confirm the individuals high self-ratings.共同的积极反馈：员工的

46、自我评估与他人评估都得到积极评价。Disconfirmatory negative feedback:The individual receives ratings from others that are lower than his or her self-ratings.单方面的消极反馈：员工得到比自我评估低的评价。67Performance Management单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Types of feedback(Cont)反馈的不同类型（续）反馈的不同类型（续）Confirmatory negative feedback:The ratings receiv

47、ed from others are low,and the self-ratings also are low.共同的消极反馈：员工的自我评估与他人的评价一样低。Disconfirmatory positive feedback:The individuals self-ratings are lower than ratings received by others.单方面的积极反馈：员工自我评价低于他人评价。68Performance Management单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Evaluations Are Feedback 评评 估估 就就 是是 反反 馈馈Fee

48、dback comments should always be:反 馈 应 是：1.Based on performance criteria 以 绩 效 标 准 为 根 据2.Descriptions of behavior&results 描 述 行 为 及 结 果3.Observable可 观 察 得 出 的4.Specific明 确 的5.Timely 及 时 的6.Developmental建 设 性 的69Performance Management单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Why Is It So Important To Be Specific?为为 什什 么

49、么 要要 那那 么么 明明 确？确？1.TO GET AGREEMENT 达 成 共 识By supporting feedback with specific examples of what an employee did or didnt do,you can avoid misinterpretation and defensiveness当提供反馈时应给明确的举例。直接地告诉他们做到了什么和什么 没有做到，以避免误解辨护的态度2.TO GET RESULTS达 成 效 果For employees to improve performance,they first need to k

50、now exactly what they didnt do or did wrong如要员工改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做70Performance Management单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Why Is It So Important To Be Specific?为为 什什 么么 要要 那那 么么 明明 确？确？3.TO AVOID PROBLEMS能避免问题If an evaluation is vague and the employee is dismissed or demoted,problems may occur.To protect y