第三章-薪酬计划与薪酬控制-薪酬管理理论实务案例课件.ppt

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1、第三章薪酬计划与薪酬控制第一节 薪酬总额确定方法 宏观接近法 薪酬比率 盈亏平衡点 劳动分配率 微观接近法 从下向上法 从上向下法企业薪酬总额确定的主要影响因素与依据因素依据产品价格竞争的影响企业发展后劲的储备企业经营波动的缓冲吸引人力资源的需要照顾左邻右舍与历史水平的顺滑连接企业的支付能力员工的基本生活需要同行业中的普遍薪资行情工资总额的管理 工资总额的组成：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付工资工资总额计时工资计件工资奖金津贴补贴加班加点工资特殊工资哪些项目不包括？一.根据薪酬比率推算薪酬总额 薪酬比率薪酬总额/销售总额=（薪酬费用总额/员工人数）

2、（销售总额/员工人数）=人均薪酬水平/人均销售额 由上式可知，如果要在维持一个合理的薪酬比率的前提下，使薪酬总额有所上升的话，就必须增加销售额，换言之，薪酬水平的提高必须在员工的平均销售额的上升率范围之内。如果企业的经营业绩稳定且适度，则可使用本企业过去的经营实绩推导出薪酬比率，若本企业经营水平不佳，则应参考行业一般水平来确定合理薪酬比率。根据一般经验，薪酬与销售额的比例大至为11-11-14%，其具体情况又与企业的规模有关。原材料费 外包加工费 各项经济 薪酬成本 资本费等 纯利润25.4%4.6%16.30%11.4%10.40%4.90%原材料费 各项经济 薪酬成本 资本费等 纯利润49

3、.3%25%14.60%7.0%4.1%企业费用构成比例 大企业中小企业 例：假设人工费比率为17%，某公司现有人员200名，每人月平均薪酬为800元，每人每月均薪酬上升率为5%，则下年薪酬费用总额及销售额与目前相比有何变化？答：现行薪酬费200 800 12192万 目前销售额为：19217%1129 4万 目标薪酬费=200 800 1.05 12=201.6万 目标销售额=目标人工费（人工费销售额）201.617%=1185 9万 结论：加薪5%，那么它的销售额也应提高5（1185.91129.4=1.05），这样才能吸收因调整薪酬而增加的人工成本。销售收入线 勉强（边际）盈利点是销货量

4、所带来的收益不仅能弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。安全盈利点则在确保股息之外，还能为企业应付未来可能发生的风险或危机，积存一定的盈余。三点时的销售额为：其中，变动成本比率=变动费用/销售额 例：假定某公司的固定成本为2000万元（含薪酬成本1200万元），变动成本比率为60%，则在实现盈亏平衡经营时，因此，人工费用支出不得超过销售额的24%限度，否则企业将亏损。假设公司除有适当盈余分配600万元之外，还欲为企业的发展保留1000万元的盈余，则会有：也就是说，在成本费用结构像这样的企业里，比较恰当的薪酬费用比率应当是13.3%。如果是18.5%或者20%的话，则该企业的经营已经超

5、越常规限度，说明企业可能已经处于比较危险的状态。三、按劳动分配率推算薪酬总额 劳动分配率=薪酬费用总额附加价值 劳动分配率是企业人工费占企业附加价值的比率，是指在企业获得的附加价值（增加值、纯收人）中可用于员工薪酬分配的份额。附加价值，系由企业本身所创造的价值，它是生产价值中扣除从外面购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。劳动分配率过高说明：一是相对附加价值生产性而言，人工费用过高（不是因为人均人工费用过高就是因为人员太多，浪费严重）；二是人工费用若仅达一般水平，则表明附加价值过少。理想状况是，劳动分配率大致不变，而人工费用或人均人工费用与附加价值或人均附加价值同时提高。通过劳动分配率

6、，可以合理地算出企业的人工费率：例：假设某公司目标附加价值比率（净资产率）为40%，目标劳动分配率为45%，目标用人费为2600万元，按用人费率（薪酬比率）之基准计算，其目标销售额应为：又如，假定某公司目标销售额为5800万元，其附加价值比率（附加价值/销售额）为40%，目标劳动分配率为45%，则企业可用的薪酬费用总额为：5800万元40%45%=1044万元 反之，若此企业欲使薪酬费用总额上涨到1570万元，则其必须实现的销售额为：1570 40%45%=8722万元四、薪酬水平的衡量绝对数 相对数为了衡量薪酬水平的现状和发展，通常用两个指标衡量。（一）薪酬比较比率 1、薪酬平均率（内部）薪

7、酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间值薪酬平均率等于1支付薪酬的总额符合平均趋势薪酬平均率大于1支付薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了 薪酬幅度的中间值。薪酬平均率小于1实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间值要小，大 部分的职位薪酬水平在薪酬中间数之下。导致该指标大于1的原因主要有以下几个：（l）员工的年资较高，薪酬因年资逐年上升使较多员工的薪酬水平接近顶薪点，因而就同等职位而言，公司的薪酬负担较大；（2）员工的工作表现极佳，绩效优秀者居多，这使得员工的薪酬很快超过薪酬幅度的中间数从而使薪酬平均车超过1；（3）若新聘任的员工具有较高的资历和工作经验，薪酬便不是由起薪点计算较高的入职点，使得

8、实际的平均薪酬较高。若薪酬平均率小于l，表示公司实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间数要小，大部分职位的薪酬水平是在薪酬中间数以下。导致此现象的原因有：（1）公司内大部分员工属于新聘任而又缺乏工作经验的人员，所以工龄较短而且起点较低，薪酬水平低于薪幅中间数（2）员工的表现不佳，大部分员工未能升上较高的薪酬水平，仍然停留在较低的薪级水平上，从而使平均薪酬低于薪幅中间数。2、市场薪酬比较比率 市场薪酬比较比率表示员工实际获得的基本薪酬与相应的市场薪酬等级的中位值之间的关系，或者是员工所在薪酬等级的中位值与市场平均薪酬水平之间的关系。这是反映薪酬水平的市场竞争力的一个重要指标。计算公式如：市场比较比率

9、=某薪酬等级的中位值市场薪酬等级的中位值市场匹配策略：100%左右。刘永行（东方希望集团总裁）就韩国与中国同类企业的员工生产效率做了调查比较，结果是“给我的刺激非常之深，回来后好几个晚上都睡不好觉”。企业名称 韩国西杰集团 中国希望集团生产能力处理1500吨 处理250吨雇佣员工66人 70-80人刘永行得出结论：中国的人力资源成本是非常之昂贵。是什么原因导致中国企业的生产效率不如韩国企业？设备先进程度差距？否！管理水平差距？同样是韩国人管理的厂也关了。“中国人做事不到位”。韩国员工手脚不停，手头工作做完了，就一定安排有别的事做；他们一专多能，如果某以岗位空闲，它就会做一些其他事，以节省人力。

10、中国员工不能一专多能；还存在我把自己的事情做得差不多就够了的想法。因此，单就员工的生产效率而言，韩国员工的生产效率是中国员工的10倍。1.通过薪酬调查，比较薪酬水平2.了解企业财力状况，确定薪酬水平3.了解企业人力资源规划4.绘制薪酬计划计算表5.计算并比较人工费用比值6.制作部门薪酬计划7.汇总薪酬计划，并进行比较与调整8.上报公司决策层批准一、薪酬计划工作程序薪酬总额销售收入部 门 岗 位 市场薪酬水平50%人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总额（元）行政部岗位1 3000 1 9500岗位2 2000 2岗位3 1500 1岗位4 1000 1财务部岗位5 2000 1 4500岗位6

11、2500 1生产部岗位7 5000 1 22500岗位8 1500 1岗位9 2000 1岗位10 2500 2岗位11 4000 2销售部 岗位12 2000 6 18000岗位13 1500 4预计的薪酬总额 54500薪酬计划表依据：薪酬计划所需资料 员工薪酬基本资料 企业整体薪酬资料 未来一年HR规划的资料 物价变动资料 市场工资水平 国家薪酬政策 企业财务状况 薪酬预测二、制定薪酬计划的方法（2）自上而下 自下而上优劣？！自上而下：公司高层决定企业整体薪酬计划额与增值数额，再层层分配到每个部门自下而上：部门依据经营计划/HR规划，编制薪酬预算与计划，上报审核制定薪酬计划的方法方法 程

12、序 优点 缺点 从下向上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。实际、灵活，且可行性较高 不易控制总体的人工成本。从上向下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门以及每一位员工。可以控制总体的薪酬成本 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低积极性与计划的准确性 两种方法各有优劣，通常同时采用：1、先从上到下决定各部门的薪酬预算额；2、预测个别员工的增薪幅度；3、比较两步得出结果，确保员工增资

13、符合部门薪酬计划额。如两者差异较大，就适当调整部门计划额。三、薪酬计划报告的内容（3）1.企业薪酬总额和各部门薪酬总额2.人力资源规划情况3.预测下年度薪酬总额和增长率职位名称编号姓名受聘时间上次调资时间额度目前薪酬数额工作表现 预计增薪%预计增薪水平备注薪酬计划总数薪酬计划表薪 酬 规 划 及 各 分 类 计 划计划类别目标 政策 步骤 预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤 总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后 增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点

14、原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高 福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额年度工资预算方案/计划1、基本现状分析员工人数、工资级别与对应人数/工资额工资总额2、增长预算职位提升、岗位轮换、辞职预算、新增员工预计增长3、总体报告本年度总额主要职位变化主要部门工资费用下年度工资总额下年度工资增长分析第三节 薪酬成本控制的途径 劳动力成本=雇佣量平均薪酬（福利）成本 组织薪酬成本方面的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过该组织的承受能力。薪酬控制是持续不断地贯穿于薪酬管理的整个过程的。案例：工资

15、的刚性 案例1：某企业隶属于电子制造行业，在最初成立的几年时间里，由于整个电子制造行业比较景气，市场形势一片大好，所以该企业也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十人发展到上千人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近一年以来，电子制造行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。由于人工成本比较高，企业决定普遍小幅度降低员工收入水平，以渡过经营难关。但是这个消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。案例2：某一国有企业有这样一种情况，公司看大门的员工的工资比人力资源部经理的工资还要高。原来这个看门的员工年龄已经很大了，

16、他年轻的时候在企业中的岗位是钳工，并且还取得了比较高的技能等级。按行业有关技能工资的规定，他的工资水平比较高；另外由于工龄是决定工资的一个重要因素，他在这个企业工作多年，工资也逐渐升得比较高。虽然他现在的工作是看门，并且已经离开钳工的岗位很久了，但是工资仍然按以前的标准发放。而人力资源部的经理虽然有本科学历，但是只有5年工龄，所以工资水平不高。分析：工资刚性是每一个企业都面临的问题。一方面，员工的整体收入水平不可逆，降工资通常会遭到员工的普遍抵制；另一方面，对某个员工来说，工资水平只能提高，不能降低。这种情况可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置；也会增加员工的惰性，因为一旦工资水平

17、提高以后，就不用担心收入会降低了。控制组织薪酬成本的程序一般包括：薪酬预算、薪酬水平衡量、确定薪酬总额、确定薪酬内部结构以及薪酬调整等方面。其中薪酬总额的确定和薪酬的调整是组织整个薪酬成本控制的重点和难点。要调整偏高的薪酬成本，并非一定要裁员或减薪，应认识到，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。如果偏颇地仅考虑降低工资率，有可能适得其反。因为极有可能引起员工的不满及抵触情绪，出现消极怠工而降低劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。（一）改善生产经营管理，以降低薪酬成本 1、增加销售额(1)确保销售收入的上升。在其他条件不变下，销售收人增加了，附加价值可随

18、之增加，人工费比率和劳动分配率也就降低了。因此增加销售是关健。可以在稳定原有销售渠道的基础上，通过加强销售部门力量、聘任兼职销售员、全员推销等措施，开辟新的销售渠道，提高开工率。(2)调整产品结构。根据市场需求调查，开发生产适销对路的高附加值产品，终止亏损产品的生产。(3)确保产品质量。2、增加附加值 主要是寻低成本的要素替代，包括使用更廉价的原材料，以成本较低而生产效率较高的机器作业代替人工作业等。（二）提高劳动生产率 对企业薪酬成本的控制，主要是对单位产品薪酬成本的控制。相应的途径就是增加有效劳动时间，提高劳动生产率、降低单位产品的劳动消耗量和薪酬成本。1控制活劳动的投入量（有效生产工时）

19、计划有效生产工时数=定员人数计划期制度工作日数工作日平均工作时数计划出勤率计划出勤工时利用率 从活劳动投入量与产品产量的关系出发，降低单位产品劳动消耗的基本途径有二：一是以一定的劳动投入量生产出尽可能多的产品；一是生产一定量的产品，投入尽可能少的劳动量。控制活劳动投入量的核心问题，是要确保完成最佳成本目标所必需的劳动量。投入量高于最佳成本目标所需，会导致劳动时间浪费；反之，就缺少劳动能力保证。根据有效生产工时的构成，其控制的重点是劳动定员、出勤率和出勤工时利用率。2.控制活劳动投入的质量（1）控制工时效率 工时效率=完成定额工时总数/实际有效生产工时总数(2)控制全员劳动生产率 全员劳动生产率（元人）=实际完成工业总产值或产品产量（元）/全部职工平均人数（人）当产出总量不变，投人劳动节约（即职工人数减少）时，全员劳动生产率提高。（三）控制薪酬成本的其他方法 1薪酬冻结 2延缓提薪 3提高获得奖金的难度 4延长工作时间（但加点薪酬应该按照原有薪酬水平的1 5倍来计算）5.压缩福利及其它费用支出 6.裁减富余人员 7减薪 对薪酬的控制，更主要的还是要通过对薪酬水平和薪酬结构的调整来实现。！