现代企业全景管理.pptx

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1、机密企业全景管理2盲人摸象的故事对我们的启示目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.4公司是营利性组织q组织的含义q公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标 组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织5现代企业制度对公司形式的选择q现代企业制度的基本

2、特征q公司的基本形式股份有限公司有限责任公司国有独资公司无限公司股权结构的分散化融资方式的多样化所有权与经营权的分离6企业的目的和意义q 马克思在资本论中关于的企业资本运动过程范式 GWG q 现代市场机制下企业的资本运动过程范式 GOGq系统效率是竞争的本质7企业运营的完整框架战略规划/综合计划 财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收 生产作业 库存调拨 销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计战略与信息管理工程设备/基础设施供应链

3、营销 生产 科研目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.910价值链分析与经营重点q价值链的差异是竞争优势的关键来源q q价值链分析的主要内容q q价值链分析的应用q经营重点q 11经营重点和盈利模式q经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点q盈利模式q把经营重点扩展为体系就是经营模式q经营模式的关键在于盈利方式和管理

4、效率-即你能为客户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。12牛肉加工厂的价值链重构-示例传统价值链农场养牛 铁路运输屠宰厂 零售商 消费者农场养牛配送屠宰厂分切零售商 消费者整合后价值链13盈利模式的选择-示例q价值分析与盈利模式的定位q计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。q化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。q在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。q破坏性技术盈利模式对我们的启示价值链定位模型目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监

5、控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.15企业是人造的“生命”体，其成长面临很多挑战小 大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维阶段1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调规 模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重阶段5合作16公司的存在要有明确的使命 企业的使命企业存在的价值和理由，使命明确企业在产业价值链中位置并确立自身存在的价值；回答的问题是：企业是

6、什么 核心价值观企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则与是非标准，不以外部的影响而变化，它回答的问题是：企业的存在代表什么 企业的目标企业未来目标是企业对于5或10年的大胆计划实现目标，它回答的问题是：企业渴望取得的目标是什么 企业的愿景企业渴求的状态，面对未来愿望的具体表述，它回答的问题是：企业将成为什么样的企业企业的使命核心价值观企业的愿景企业的目标17公司的使命-示例qHP公司q1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。q1992年后:创造信息产品，以便在加速人

7、类知识的进步并且人本质上改变个人及组织的效能。q索尼公司q以技术为本位q体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；q提升日本文化与国家地位；q做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；q尊重、鼓励每个人的能力和创造力。q松下公司q信奉的服务消费者的信念q“通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”18愿景的作用推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向 协同性:愿景应当能

8、使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力企业现状未来愿景变革压力/需求解决方案企业愿景的作用 愿景的特点变更过程19使命、愿景和目标的关系q使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。q使命(mission)-愿景（vision)-目标(goal)-具体目标(objective)-行为/任务（action/tasks）-控制（control）-奖励（rewards）q表达目标的方式：q内容-要实现什么?q程度-要实现多少？q时限-何时要实现目标Vision愿景Business Plan业务计划Operation业务运作Strategic Statement战略陈述20目标确

9、定竞争力分析 目标体系 需求分析 产品/服务市场容量增长市场结构细分客户结构需求技术政策环境 目标客户群和价值定位 结合目标，进行SWOT分析了解差距召开会议部门现状,明确差距 财务目标市场目标关键能力目标客户/员工满意度目标年递增率=1999 2000 2001 2002 2003预计 110月100%=前三名前十名其它厂家数量/销售额 厂家数量/销售额 厂家数量/销售额1998 2000 2002 产品需求期望价格/量客户群一客户群二客户群三客户群四渠道服务S WO T客户需求外部竞争内部优劣势产品功能购买方式服务要求市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度主要从价值链角度分析研发采购制造

10、营销关键能力 评价 说明 21目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。公司目标业务单元目标部室、车间目标班组目标个人目标目标的分解22依据部门承担责任建立目标指标体系-示例部门 指标侧重 指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完

11、成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率 23依据职类职种分工强化部门的协同性提升客户满意研发职种 市场职种生产职种 营销职种指标1指标2指标3 降低成本研发职种 市场职种生产职种 营销职种指标1指标2指标324财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品

12、牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善客户流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.1 1.2 1.32.1 2.52.2 2.3 2.43.1 3.2 3.4 3.33.63.54.1 4.2 4.3 4.4企业各层级间目标的沟稽关系25关键成功因素 关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自OTC渠道的销售收入增加来自医院渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入

13、一批协议户平均销售收入OTC终端平均销售收入医院终端平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入OTC销售收入医院销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高财务效益指标的因素-示例增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9代理OTC销售收入代理医院销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标一般指标26关键成功因素 关键绩效指标降低各项成本费用高效使用新产品研究开发费用控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用

14、控制与降低储存环节的成本费用控制与降低销售环节的成本费用新产品研究开发费预算达成率（节省率）新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节省率单位生产成本生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告、促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高财务效益指标的因素-示例(续)退货费用占主营业务收入比率核心指标一般指标生产耗用能源数量差异销售费用比率A27关键成功因素 关键绩效指标降低

15、各项成本费用（续）控制与降低客户服务环节的成本费用控制与降低其他的成本费用客户服务费用预算节省率管理费用预算节省率财务费用预算节省率税收成本占主营业务收入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高财务效益指标的因素-示例(续)加强对基建项目预算的控制加强职能部门预算管理的执行力度1.1.2.81.1.2.9基建项目费用预算控制情况公司总体成本费用与预算的差异率人力资源预算执行差异率物资采购预算执行差异率核心指标一般指标预算制定、调整按时开展和完成率设备维修费用预算节省率A目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5

16、.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.29世界上没有标准的，也没有最科学的组织管理模式q 原则上，每个企业的组织结构都是独一无二。q 组织结构必须随发展战略的要求进行动态调整q 四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。q 组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。30组织机构的决定因素和设计原则 组织结构决定因素 企业生命周期决定组织 产业特征决定组织 战略决定组织 流程决定组织 文化决定组织 人员决定组织 组织设计原则 精干高效原则

17、分工协作原则 指挥统一原则 有效幅度原则 责权对等原则 集权分权原则 执行监督原则31财务 人事研发 采购 生产 市场 销售 质量 保障总经理职能型组织q职能型的结构q职能型的优点q职能型的缺点32产品型组织q产品型的结构 q产品型的优点q产品型的缺点 33客户型组织q客户型的结构q客户型的优点q客户型的缺点34地理分布型组织q地理分布型的结构 q地理分布型的优点q地理分布型的缺点3536集团化企业的组织模式q企业集团的概念和分类 q企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济契约等多种纽带，把多个企业联结在一起，具有多层次结构的，以

18、母子公司为主体的多法人经济联合体。控股公司全资子公司控股子公司 参股企业 分公司 关联企业 控股公司纯粹控股公司混合控股公司产业型控股公司金融型控股公司37集团化企业总部定位的三种基本管理模式核心功能 财务/资产 SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理财务管理 战略管理 运营管理管理模式功能/人员配置集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 财务/资产 分配资金 监控/投资管理 收购、兼并总部功能案 例 华侨城/中信 通用

19、电气/华源 宝洁/西门子38不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量财务导向(财务管理)战略导向(战略管理)运营导向(运营管理)服务中央部门类型目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长39（示例）现实中集团总部的职能是三大基本模型的混合体 业务运作 战略发展 管理和控制 公司文化 运营中心 战略管理中心 控股公司 驱动因素低 高低 高低 高低 高低 高低 高主动 被动40部门协同规则1、确立理性权威/信息化/量化2、建立基于战略目标任务的“计划和预算”体

20、系3、建立“KPI考核评价”体系4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系41组织协调的三种基本方式制度性方式q 工作标准化 q 例会制度 q 工序服从 q 跨部门直接沟通 q 现场办公 42组织协调的三种基本方式结构性方式q 调置联络员 q 组织临时性的任务小组或委员会 q 建立永久性的任务小组或委员会 q 设立专职的协调部门（如产销协调部门）q 建立职能部 q 建立事业部 q 建立矩阵式结构43组织协调的三种基本方式人际关系方式q合署办公方式 有利于加强部室间联系 有利于上下左右之间的监督和竞赛 有利于改进信息管理 q职工联谊组织 q企业领导接待44横向协调的方式工作标准化随机性协调 经常性协调

21、标准化 标准化 工作流程 工作流程例会 例会工序 工序服从 服从现 现场 场办 办公 公联络 联络员 员跨部门 跨部门 直接沟 直接沟通 通临时小 临时小组或委 组或委员会 员会专职协 专职协 调部门 调部门职能部 职能部常设小组 常设小组或委员会 或委员会事业部 事业部矩阵 矩阵 结构 结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革目 录1.企业的性质、目的及其意义2.价值链分析与盈利模式选择3.企业使命、愿景和战略目标4.企业组织模式的选择和整合5.企业管理人员职责和职业化6.运营管理的监控和约束机制7.企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUAR

22、D RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.46管理团队“管理合法性”的基础q“目的”上的合法性q资本及资本所有者的贡献与风险q资本主义的合理性q资本取得管理上的合法权利q“手段”上的合法性知识及知识所有者的贡献与风险知识劳动者本质上是内激励的自我引导具有内在人格上的成长需要具有成就上的需要47什么是职业经理人q职业经理人的数理和质量是企业成功的关键q职业经理人是什么样的人？识途老马？领导班子？知名人士？个人英雄？-担任管理职务为职业的人才q职业经理人-以专业管理能力，协助企业拥有者履行经营管理职责的人，使委托股东能够获得高度的信赖与应有的回报。48三个石匠的故事养家活

23、口 养家活口最好的石匠 最好的石匠盖一座教堂 盖一座教堂49职业经理人的任务q高层主管的任务q建立愿景q制定战略q分配资源q管理原则q中层主管的任务q建立程序q制订标准q实施管理战略理念管理工作一般管理50职业经理人遵循的原则q 职业道德原则q 公认的规范与要求q 对规律的遵从q 对不以人的意志为转移的事项,坚持职业经理人人格上的独立q 专业化q 程序化q 合约化q 品牌化51职业经理人对企业的影响规范治理结构及其管理模式形成有效的权利与管理中心提高企业的管理技术和手段对企业经营绩效负直接责任建立并形成有效的权责体系52企业对职业经理人的影响企业给职业经理人一个良好的职业发展空间培养使职业经理

24、人知识与水平有了较大发展对职业经理人个人职业观与事业管影响较大职业经理人获取了一定的知名度与人际关系企业给职业经理人提供了良好的薪酬的回报53规划高层治理q规范公司治理q公司治理是公司制企业中股东会、董事会和经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。q董事会q规范董事会的定位和决策行为完善董事会的议事规则q监事会q规范监事会的定位和决策行为完善监事会的议事规则q总经理班子q明确总经理班子的定位和权责q规范总经理班子的决策会议和议事规则54高层领导班子职责及决策体系设计原则q总经理班子成员应直接负责,而不是“分管”相关的职能部门或基层企业q总经理班子成员必须对

25、其本人负责的职能部门及基层企业的业绩向总经理直接负责q除明确定义的应交由总经理办公会或总经理裁决的决策外，总经理班子成员应负责做出职责范围内的决策，不得推诿或越权决策q除总经理班子成员负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议（资金管理会议、投资管理会议和人才管理会议）做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率.55总经理班子决策会议 q公司重大问题提交总经理办公会议审议，除须由董事会审议通过的事项外，由总经理办公会议作出决定。q总经理办公会议一般每月或每两个星期召开一次。q总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监组成，会议由总经理或总经理委托副总经理主持。根据会议议题和副总经理、财务总监建议，主持人可邀请董事会、监事会成员，指定有关部门、有关企业负责人参加。