新华锦集团母子公司管理体系设计报告（PPT252页）.pptx

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1、Module und Variations_E Module und Variations_E 1 1新华锦集团母子公司管理体系设计报告Module und Variations_E Module und Variations_E 2 2目录A.母子公司管理综述B.母子公司管理战略管理B.1 战略管理B.2 年度经营计划制定和管理B.3 投资管理C.母子公司管理人力资源管理C.1 人力资源管理概述C.2 经营者业绩考核C.3 经营者激励机制D.母子公司管理财务管理D.1 集团财务管理模式D.2 预算管理D.3 财务委派管理D.4 资金管理D.5 审计管理E.母子公司管理信息管理F.母子公司管理

2、品牌管理Module und Variations_E Module und Variations_E 3 3A 母子公司管理综述Module und Variations_E Module und Variations_E 4 4母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式，新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司投资控股型集团公司 战略控股型集团公司 业务专注型集团公司不区分业务的企业收益最大化追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展追求主导产业市场占有率与资本增值无明确的产业选择,无核心企业有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业资产管理 资产

3、管理、战略协同业务深度管理精简,多为投资、财务管理人员战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营目的产业选择核心功能总部 经营公司主业,人员多不稳定 稳定稳定、密切通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和经营活动行政手段成长速度和衰落速度一样快风险较大经营较为稳健，风险适中由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势大宇、现代、德隆 GE、鲁能母子公司关系控制方式特点举例IBM、AT&T新华锦集团总部应该定位于战略控股型集团公司Module und Variations_E Module und Variations_E 5 5为保证集团整体发展，应建立健全的母

4、子公司管理体系，集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体集团公司管理定位于战略型控股公司，集团公司的职能如下：战略型控股公司战略管理中心投资决策中心人力资源管理中心财务管理中心品牌文化管理中心相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：信息管理中心开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；在集团公司的指导下，制定公司发展战略或执行集团公司下达的战略目标；在集团公司的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标；完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度；构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性；在集团公司的指导下，完善财

5、务管理功能；推广、贯彻集团的企业文化；定期向集团公司述职，及时反馈各类信息；等等。Module und Variations_E Module und Variations_E 6 6产权/利润激励 经理努力程度 绩效规模市场竞争 上岗竞争 企业资源 经理能力竞争激励财务机制竞聘机制治理机制利润收益激励机制 产权、竞争、公司治理与绩效关系模型同时,集团需要建立规范的法人治理结构以产权为核心，以现代市场体系为基础，在企业各方的权利与合作方面建立规范的运作机制，使企业的价值最大化Module und Variations_E Module und Variations_E 7 7子公司股东大会子公

6、司经理层子公司董事会 子公司监事会委托代理 委托代理委托监督监督母公司影响所有权控制权经营权子公司法人治理结构母子公司法人治理结构的规范和有效运行，促使所有权、控制权和经营权的分离与合作Module und Variations_E Module und Variations_E 8 8集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对子公司的决策与管理股东大会董事会经理层委托委托股东大会董事会经理层委托委托母公司 子公司委派董事委派财务总监子公司高层定期述职报告母公司定期审计/检查委派监事注:鉴于当前集团现状,还是以委派财务负责人为主,逐渐向委派财务总监过渡，具体的财务委派方面

7、的说明，见财务管理部份。Module und Variations_E Module und Variations_E 9 9法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善法人治理作用的有效发挥l l 董事会、董事会、监事会以 监事会以及相关专 及相关专业委员会 业委员会的完善和 的完善和建立，保 建立，保证责任具 证责任具体落实到 体落实到人 人l l 法人组 法人组织结构内 织结构内相互促进、相互促进、监督和制 监督和制约的职责 约的职责得到切实 得到切实的明确 的明确l l 内外部 内外部制度的建 制度的建立和有效 立和有效运行 运行 Module und Variatio

8、ns_E Module und Variations_E 10 10集团母公司与子公司的相关机构设置董事会薪酬委员会战略和预算委员会投资评审委员会总裁监事会总经理母公司公司治理结构 母公司公司治理结构子公司公司治理结构 子公司公司治理结构股东大会董事会监事会股东大会Module und Variations_E Module und Variations_E 11 11以战略的实现为出发点，理顺公司母子公司间控制系统系统充分发挥董事会和监事会的监督职能加强对子公司经营层的选拔、考核和任免，加强对子公司整体人力资源发展的指导所有权与经营权真正分离：逐步减少直接参与经营的董事的数量，监督和执行分开

9、构建沟通渠道，实现文件传达、员工交流、工作汇报宣传等功能加强财务预算、经营业绩等方面控制根据公司的发展战略，进行组织结构调整，解决责权分配、管理控制的问题Module und Variations_E Module und Variations_E 12 12子公司董事会按照公司法、公司章程要求而建立，集团通过委派董事，充分发挥董事职责董事会权力/义务董事会功能 董事会职责重大经营决策权监督经理人员的经济行为董事会权力（1）业务执行权重大问题与日常事务业务执行权在普通事项和特别事项业务执行权（2）提议权（3）股东大会召集权董事会义务（1）召集股东大会的义务（2）向股东大会报告的义务（3）关于会

10、计表册的义务（4）备置章程基各项簿册的义务（5）申请公司重整的义务（6）申请公司破产的义务（7）通知公司解散的义务负责召集股东大会，并向股东大会报告工作执行股东大会决议执行年度的经营计划和投资方案制定年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司内部管理机制的设置聘请或解聘公司经理，根据经理的提名，聘请或解聘公司副经理、财务负责人，决定其薪酬事项制定公司的基本管理制度Module und Variations_E Module und Variations_E 13 13子公司层面建立规范的监

11、事会管理制度，集团通过派驻监事，实现对子公司经营的有效监督监事会权力/义务监事会功能 监事会职责有效保护股东和员工权益监事会权力和义务（1）监事有权检查公司业务及财务状况，审核会计帐册和文件，有权要求董事或总经理提供有关情况报告（2）有权列席董事会会议（3）监事不得利用其在公司的地位和职权谋取私利，不得利用职权接受贿赂或非法收入，不得侵占公司财产（4）不得泄漏公司秘密，不得从事与公司经营密切相关的营业活动（5）监事任职期间提前辞职，应向监事会提交书面辞职报告审查公司财务对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事、经理予以纠正提议

12、召开临时股东大会可以列席董事会会议Module und Variations_E Module und Variations_E 14 14B 母子公司管理战略管理Module und Variations_E Module und Variations_E 15 15B.1 战略管理Module und Variations_E Module und Variations_E 16 16集团战略规划集团财务管理 集团经营计划管理子公司财务管理子公司财务管理子公司经营计划子公司经营计划集团绩效管理子公司绩效指标子公司绩效指标子公司战略规划子公司战略规划集团通过横向和纵向两个方向的分解和控制，实

13、现集团整体战略的有效执行和控制：通过纵向的母子公司战略规划分解，实现战略的可执行性和逐步细化；通过战略规划的横线分解，确保对子公司层面职能战略的有效监控。集团母子公司战略管理框架Module und Variations_E Module und Variations_E 17 17集团母子公司战略管理的目的v规范子公司战略规划的制定，指导各子公司明确自身的战略发展方向，包括各业务单元未来的战略发展目标：在哪些市场及如何进行竞争，实现目标及资源需求；并定期向前滚动修改；v指导制定子公司的未来发展战略，通过对子公司战略规划的影响，保证集团整体战略发展方向和各子公司之间战略协同的实现，加强集团总部

14、与子公司之间的信息联系，加强基层员工对集团整体发展的方向感和向心力，确保集团总部对基层情况的了解；v制定与战略目标一致、又有现实基础的年度目标，确保经营指导和经营计划的落实。Module und Variations_E Module und Variations_E 18 18集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的发展战略、经营计划提供协调一致的机制集团整体战略l l 集团整体定位 集团整体定位l l 集团发展目标 集团发展目标子公司战略 子公司战略l l 子公司 子公司战略定位 战略定位l l 子公司 子公司发展目标 发展目标l l 子公司 子公司战略定位 战略定

15、位l l 子公司 子公司发展目标 发展目标集团母子公司间通过正式战略战略管理流程实现子公司战略和集团整体的战略相协调一致集团经营计划子公司经营计划子公司经营计划母子公司的战略管理提供了母子公司间相互协调和信息沟通的框架Module und Variations_E Module und Variations_E 19 19集团母子公司战略管理流程说明集团整体发展定位和目标分解集团发展目标为子公司战略定位和发展目标集团战略与预算委员会（子公司董事会）集团战略发展部 子公司领导班子对子公司战略规划质询，提出修改指导按照修改指导，对子公司战略规划初稿修改，形成二稿按照子公司战略发展目标，草拟子公司战

16、略规划初稿确定子公司战略规划，形成正式稿行业和内 行业和内部信息收 部信息收集、统计 集、统计和提交 和提交执行战略规划，形成经营计划、业绩考核等宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公 宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公司战略的 司战略的“无缝 无缝”联结和相互协调 联结和相互协调集团对于子公司发展方向和战略规划的指导过程侧重于两个“自上而下”和“自下而上”Module und Variations_E Module und Variations_E 20 20集团母子公司战略管理流程l l战略目标战略目标设定设定l l制定战制定战略

17、略l l确认战确认战略规划略规划董事会确定集团战略定位和发展目标指导汇集内外部信息，提出集团的具体发展战略规划提出子公司业务的未来发展设想统计本子公司的业务、财务、人员等各个方面信息确定子公司战略定位与发展目标提出子公司五年发展目标根据子公司的五年战略发展目标确定子公司整体发展规划，明确举措以子公司的发展规划为指导，依据自身情况（市场、产品等现实数据支持），提出子公司在市场、产品、财务、人力的具体发展规划草案召集相关部门评审和质询子公司的发展规划草案根据集团对草案意见，修改子公司的发展规划草案，形成发展规划草案的二稿子公司董事会审批将发展规划二稿通过子公司董事会，确定子公司的发展的各项指标（业

18、务业绩、财务、人力资源、管理等）下发正式的子公司发展规划，子公司根据发展规划，编制年度经营计划，同时集团总部根据确定的各项发展指标，考核子公司经营业绩集团/董事会集团战略与预算委员会（子公司董事会）集团战略发展部子公司高管子公司中层Module und Variations_E Module und Variations_E 21 21集团子公司的战略规划需要集团高层、战略发展部人员、子公司协同努力来完成l l战战略略规规划划职职能能人人员员（战战略略发发展展部）部）l l 发动并领导战略规划流程 发动并领导战略规划流程l l 审查、质询、核准 审查、质询、核准(或否决 或否决)战略规划，并负

19、责实施 战略规划，并负责实施l l集团领导集团领导层层(从子公从子公司负责人司负责人至集团总至集团总经理经理)l l子公司子公司和下属和下属各业务各业务实体实体l l 牵头组织战略规划的执行 牵头组织战略规划的执行l l 指导起草、汇总子公司的 指导起草、汇总子公司的战略规划 战略规划l l 起草跨子公司的战略举措，起草跨子公司的战略举措，汇总整体战略 汇总整体战略l l 对集团整体战略、子公司 对集团整体战略、子公司战略及下属业务单位的战 战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考 略进行分析，并提出参考意见 意见l l 协助集团领导安排战略规 协助集团领导安排战略规划流程中的行政事务 划

20、流程中的行政事务l l 提供关键资料 提供关键资料(如：市场分 如：市场分析、收入预测、利润预测 析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析 供战略规划人员进行分析l l 对子公司战略方案提出修改 对子公司战略方案提出修改建议，实时反映战略方案执 建议，实时反映战略方案执行情况 行情况Module und Variations_E Module und Variations_E 22 22在集团子公司战略规划过程中，集团高层、战略发展部人员、子公司各有不同的职责战略发展部战略规划的制定与宣贯集团战略与预算委员会子公司管理层确定集团的发展目标、业务组合以及集团整体的发展规划；明确和批准子公司

21、的战略定位和发展目标；审核和批准子公司的战略发展规划，根据子公司的战略发展目标，决定集团整体的资源分配和对其的支持力度。为集团总部的整体战略制定、子公司战略定位、发展目标确定提供信息支持和反馈意见；根据子公司的战略定位，制定子公司的发展战略规划，明确子公司的战略举措；接受集团领导层（子公司董事会）对战略规划的质询。为集团整体的战略规划和子公司的战略规划提供专业咨询支持；为集团整体的战略目标和子公司战略目标之间的协同提供协调机制；收集相关外部宏观信息，负责集团整体战略的决策支持；提供子公司战略决策的框架，积极引导子公司的战略规划；子公司战略执行的检查、信息反馈和指导。Module und Var

22、iations_E Module und Variations_E 23 23子公司战略规划集团整体战略规划 子公司战略定位和目标集团整体战略要求子公司资源能力和现实情况约束战略发展部的沟通协调作用战略发展部的作用在于：将集团的整体战略分解和落实为子公司的可执行战略v战略发展部（通过战略和预算委员会、子公司董事会）联结集团高层领导与子公司领导班子，将集团整体战略细化和分解，帮助子公司制定体现集团整体战略方向的战略计划。Module und Variations_E Module und Variations_E 24 24集团战略管理过程中，战略发展部的工作起到了牵头角色l l 战略目标 战略

23、目标设定 设定l l 制定战略 制定战略 l l 确认战略 确认战略规划 规划l l 明确子公司 明确子公司的发展方向 的发展方向l l 取得各子公 取得各子公司对战略发 司对战略发展目标的建 展目标的建议 议l l 取得子公司 取得子公司业务开展、业务开展、产品开发、产品开发、人力资源等 人力资源等方面的关键 方面的关键经营活动数 经营活动数据分析 据分析l l 根据集团整 根据集团整体的发展目 体的发展目标制定子公 标制定子公司的五年分 司的五年分解目标 解目标l l 将批准后的 将批准后的各子公司发 各子公司发展目标传达 展目标传达给各子公司 给各子公司l l 协助 协助/督促各 督促各

24、子公司制定 子公司制定业务战略 业务战略l l 按子公司五 按子公司五年目标及上 年目标及上述分析结果，述分析结果，指导制定战 指导制定战略规划初稿 略规划初稿l l 召集相关人 召集相关人员，根据集 员，根据集团现况及重 团现况及重要战略议题，要战略议题，分析子公司 分析子公司的战略发展 的战略发展规划并提出 规划并提出意见 意见l l 敦促子公司 敦促子公司根据集团领 根据集团领导（子公司 导（子公司董事会）意 董事会）意见对战略规 见对战略规划进行修订，划进行修订，形成正式战 形成正式战略规划 略规划l l 掌握子公司实 掌握子公司实际信息，并向 际信息，并向集团领导层反 集团领导层反映

25、 映l l 召集和安排各 召集和安排各子公司的战略 子公司的战略质询会 质询会l l 协助集团领导 协助集团领导分析各子公司 分析各子公司所提出的规划 所提出的规划内容，准备质 内容，准备质询问题 询问题l l 参与质询会提 参与质询会提出质询建议 出质询建议l l 根据各子公司 根据各子公司的战略质询决 的战略质询决议 议/结论，指 结论，指导形成正式战 导形成正式战略规划 略规划l l 战略规划的宣 战略规划的宣贯和推动执行 贯和推动执行l l 推 推动 动流 流程 程的 的角 角色 色l l 拟定集团 拟定集团发展规划 发展规划的时间表 的时间表并公布给 并公布给全集团 全集团l l 按

26、需要召 按需要召开目标协 开目标协调会，统 调会，统一集团对 一集团对于战略发 于战略发展目标的 展目标的理解（尤 理解（尤其是集团 其是集团领导和子 领导和子公司领导 公司领导之间）之间）l l 明确各子公司 明确各子公司的战略规划方 的战略规划方案应包含的重 案应包含的重点工作 点工作l l 组织汇报战略 组织汇报战略规划初稿和二 规划初稿和二稿 稿l l 开展质询准备工作和安 开展质询准备工作和安排 排 质询工作的具体计划 质询工作的具体计划 质询准备材料的齐备 质询准备材料的齐备 相关人员的通知 相关人员的通知l l 将最后定稿的年度规划 将最后定稿的年度规划在内按需要公布，供财 在内

27、按需要公布，供财务和人力资源部门进行 务和人力资源部门进行配套的资金计划、订立 配套的资金计划、订立业绩合同 业绩合同形成战略工作内容Module und Variations_E Module und Variations_E 25 25战略规划方案成为子公司发展的指导文件，子公司按战略方案确定经营计划、预算和人力资源等战略规划方案成为集团管理子公司的基础文件，战略发展部按照战略方案对子公司进行业绩监督董事会对战略规划方案的批准体现为董事意志集团总部战略指导和影响体现大股东意志战略与预算委员会子公司董事会反映子公司资源能力子公司领导班子战略发展部集团对子公司的战略定位和要求子公司战略定位和目

28、标子公司战略规划方案子公司战略规划草稿质询战略发展部指导子公司，根据战略与预算委员会意见对战略规划草稿进行修改战略发展部子公司领导班子子公司战略规划批准生效，对子公司的发展进行指导战略发展部子公司领导班子战略发展部通过规范的母子公司管理发挥对子公司的战略影响子公司的战略规划通过“集团战略与预算委员会”和“子公司董事会”，一方面确保了子公司战略符合集团要求，另一方面确保了子公司能够建立正规的法人治理结构，确保子公司的形式独立性。Module und Variations_E Module und Variations_E 26 26主要内容l l 子公司前期战略 子公司前期战略执行情况 执行情况

29、l l 1 1 子公司现状 子公司现状 子公司业务现 子公司业务现状 状l l业务组和现状 业务组和现状l l主要发展机会 主要发展机会l l主要威胁 主要威胁l l销售渠道 销售渠道l l市场分布 市场分布l l财务状况 财务状况l l利润 利润l l成本 成本l l 子公司战略定位 子公司战略定位l l 1 1 子公司整体定 子公司整体定位 位l l子公司业务组合 子公司业务组合l l主要发展机会 主要发展机会l l各业务搭配 各业务搭配l l 2 2 子公司经营及 子公司经营及财务目标预测 财务目标预测*l l总销售额 总销售额/总营业 总营业收入 收入l l相关费用指标 相关费用指标l

30、 l 3 3 主要资源需求 主要资源需求预测 预测l l资金投入 资金投入l l人力资源 人力资源母子公司战略管理的关键环节点之一：子公司战略定位和战略目标的确定Module und Variations_E Module und Variations_E 27 27主要内容l l 子公司战略目标 子公司战略目标l l 1 1 子公司战略目 子公司战略目标 标 子公司业务现 子公司业务现状 状l l业务组合 业务组合l l主要发展机会 主要发展机会l l主要产品搭配 主要产品搭配l l销售渠道 销售渠道l l市场分布 市场分布l l新市场机会 新市场机会l l 2 2 子公司经营及 子公司经营

31、及财务目标预测 财务目标预测l l财务状况 财务状况l l利润计划 利润计划l l成本计划 成本计划l l子公司主要业务 子公司主要业务开展、业绩及趋 开展、业绩及趋势 势l l 3 3 主要资源需求 主要资源需求预测 预测l l资本投资 资本投资l l人力资源 人力资源l l 子公司战略举措 子公司战略举措l l 1 1 子公司业务开 子公司业务开发举措 发举措l l 子公司未来五 子公司未来五年业务组合 年业务组合l l 进入哪些新业 进入哪些新业务行业 务行业l l 放弃哪些产业 放弃哪些产业l l 各业务行业的 各业务行业的发展侧重点 发展侧重点l l 主要战略举措 主要战略举措l l

32、 新投资、合资、新投资、合资、合作、兼并收 合作、兼并收购 购l l 关、停、并、关、停、并、转 转l l 业务组合及组 业务组合及组织架构的调整 织架构的调整l l 2 2 子公司渠道拓 子公司渠道拓展举措 展举措l l 渠道开发措施 渠道开发措施l l 渠道维护政策 渠道维护政策和措施 和措施l l 3 3 子公司市场开 子公司市场开发举措 发举措l l 相关市场开发 相关市场开发计划 计划l l 4 4 子公司其他战 子公司其他战略举措 略举措母子公司战略管理的关键环节点之二：子公司发展规划草案制定Module und Variations_E Module und Variations

33、_E 28 28主要内容l l 子公司战略举措 子公司战略举措意见 意见l l 1 1 子公司战略目 子公司战略目标建议 标建议l l 2 2 子公司业务举 子公司业务举措建议 措建议l l业务组合建议 业务组合建议l l新产品业务建议 新产品业务建议l l 3 3 子公司渠道拓 子公司渠道拓展举措意见 展举措意见l l 4 4 子公司市场开 子公司市场开发举措意见 发举措意见l l 子公司战略举措 子公司战略举措l l 1 1 子公司业务开 子公司业务开发举措 发举措l l 子公司未来五 子公司未来五年业务组合 年业务组合l l 进入哪些新业 进入哪些新业务行业 务行业l l 放弃哪些产业

34、放弃哪些产业l l 各业务行业的 各业务行业的发展侧重点 发展侧重点l l 主要战略举措 主要战略举措l l 新投资、合资、新投资、合资、合作、兼并收 合作、兼并收购 购l l 关、停、并、关、停、并、转 转l l 业务组合及组 业务组合及组织架构的调整 织架构的调整l l 2 2 子公司渠道拓 子公司渠道拓展举措 展举措l l 渠道开发措施 渠道开发措施l l 渠道维护政策 渠道维护政策和措施 和措施l l 3 3 子公司市场开 子公司市场开发举措 发举措l l 相关市场开发 相关市场开发计划 计划l l 4 4 子公司其他战 子公司其他战略举措 略举措母子公司战略管理的关键环节点之三：子公

35、司发展规划草案质询Module und Variations_E Module und Variations_E 29 29主要内容l l 子公司资源需求 子公司资源需求l l 1 1 子公司财务计 子公司财务计划 划l l未来财务安排 未来财务安排l l产品利润率 产品利润率l l相关费用 相关费用l l单位现金成本 单位现金成本l l销售收入增长率 销售收入增长率l l财务支持安排 财务支持安排l l新产品研发、开 新产品研发、开发资金需求 发资金需求l l市场、渠道等费 市场、渠道等费用 用l l相关效益指标 相关效益指标l l投资回报率 投资回报率l l新业务利润率 新业务利润率l l

36、产业效益指标，产业效益指标，单位产品利润，单位产品利润，单位产品成本 单位产品成本l l 2 2 子公司人力资 子公司人力资源计划 源计划l l各类人才需求计 各类人才需求计划 划l l各类人才来源 各类人才来源l l 3 3 其他资源需求 其他资源需求计划 计划l l 子公司战略举措 子公司战略举措l l 1 1 子公司业务开 子公司业务开发举措 发举措l l 子公司未来五 子公司未来五年业务组合 年业务组合l l 进入哪些新业 进入哪些新业务行业 务行业l l 放弃哪些产业 放弃哪些产业l l 各业务行业的 各业务行业的发展侧重点 发展侧重点l l 主要战略举措 主要战略举措l l 新投资

37、、合资、新投资、合资、合作、兼并收 合作、兼并收购 购l l 关、停、并、关、停、并、转 转l l 业务组合及组 业务组合及组织架构的调整 织架构的调整l l 2 2 子公司渠道拓 子公司渠道拓展举措 展举措l l 渠道开发措施 渠道开发措施l l 渠道维护政策 渠道维护政策和措施 和措施l l 3 3 子公司市场开 子公司市场开发举措 发举措l l 相关市场开发 相关市场开发计划 计划l l 4 4 子公司其他战 子公司其他战略举措 略举措母子公司战略管理的关键环节点之四：子公司发展规划二稿制定Module und Variations_E Module und Variations_E 3

38、0 30主要内容l l 子公司战略方案 子公司战略方案1 1 子公司战略目标 子公司战略目标l l 业务目标 业务目标l l 业务组合 业务组合l l 新产品业务发 新产品业务发展目标 展目标l l 市场目标 市场目标l l 市场分布 市场分布l l 渠道目标 渠道目标l l 利润 利润l l 成本 成本2 2 子公司战略举措 子公司战略举措l l 业务举措 业务举措l l 市场举措 市场举措l l 渠道举措 渠道举措3 3 子公司资源需求 子公司资源需求l l 子公司资金需求 子公司资金需求l l 子公司人力资源 子公司人力资源需求 需求l l 子公司其他资源 子公司其他资源要求 要求l l

39、 子公司年度经营 子公司年度经营计划分解 计划分解l l 1 1 子公司年度经 子公司年度经营目标 营目标l l年度经营计划 年度经营计划l l业绩计划 业绩计划l l财务计划 财务计划l l市场和渠道计划 市场和渠道计划l l经营举措计划 经营举措计划l l市场、产品计划 市场、产品计划l l 2 2 子公司年度财 子公司年度财务目标预测 务目标预测l l总销售额 总销售额/总营业 总营业收入 收入l l相关费用指标 相关费用指标l l 3 3 主要资源年度 主要资源年度计划 计划l l投资 投资l l人力资源 人力资源母子公司战略管理的关键环节点之五：子公司发展规划定稿Module und

40、 Variations_E Module und Variations_E 31 31集团整体战略l l 反馈调整 反馈调整子公司战略l l 反馈调整 反馈调整子公司经营计划l l 反馈调整 反馈调整子公司关键业绩指标1234l l 分解细化 分解细化l l 分解细化 分解细化l l 分解细化 分解细化l l 母子公司的战略执行依 母子公司的战略执行依靠逐步的细化分解；靠逐步的细化分解；l l 由集团战略到子公司关 由集团战略到子公司关键业绩指标，集团的总体 键业绩指标，集团的总体目标在现有的资源约束下，目标在现有的资源约束下，逐步落实和细化，可执行 逐步落实和细化，可执行性越来越强；性越来越

41、强；l l 通过对子公司经营计划、通过对子公司经营计划、业务绩效的考核、激励和 业务绩效的考核、激励和管理，促进集团总体战略 管理，促进集团总体战略和子公司战略的执行。和子公司战略的执行。战略规划的执行l l 集团战略规划的调整分 集团战略规划的调整分为定期和不定期两种不同 为定期和不定期两种不同形式；形式；l l 定期的战略调整，是通 定期的战略调整，是通过对子公司经营计划执行 过对子公司经营计划执行的定期考核、反馈，逐步 的定期考核、反馈，逐步验证战略的可执行性，年 验证战略的可执行性，年度经营完成时，对照各子 度经营完成时，对照各子公司和集团总体经营业绩，公司和集团总体经营业绩，对整体战

42、略和子公司战略 对整体战略和子公司战略进行维护；进行维护；l l 当经营环境发生重大变 当经营环境发生重大变化时，应及时对整体战略 化时，应及时对整体战略和各子公司战略进行重新 和各子公司战略进行重新审查。审查。战略规划的调整战略执行战略调整集团母子公司战略管理的执行和调整Module und Variations_E Module und Variations_E 32 32B.2 年度经营计划制定和管理Module und Variations_E Module und Variations_E 33 33集团母子公司经营计划管理的目的和原则目的 目的 原则 原则v将战略规划的当年目标转化

43、为一个详细的经营计划，作为集团领导层和子公司管理层之间的“业绩合同”v集团总部通过对各子公司经营计划的严格质询和考核，指导各子公司的经营运作v子公司制定业绩的期望指标，由集团通过对各子公司的严格质询，保证业绩指标的合理性和可操作性v经营计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为子公司负责人业绩考核的依据v子公司根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权Module und Variations_E Module und Variations_E 34 34集团母子公司经营计划过程自上而下的期望值：自下而上的计划：l l汇总汇总/质询质询/考核考核l l重重新新调调查查l l一一致致的

44、、的、有有约约束束力力的的指指标标集团整体经营计划及年度目标l l子子公公司司l l子子公公司司l l子子公公司司子公司的经营计划及年度目标l l 切合实际、实施性 切合实际、实施性强 强l l 以战略计划为基础 以战略计划为基础l l 乐于采纳子公司的 乐于采纳子公司的合理建议 合理建议l l 经常跟踪考核 经常跟踪考核l l 以市场为起点、以 以市场为起点、以事实为基础、并富 事实为基础、并富有挑战性 有挑战性l l 市场营销提供事实 市场营销提供事实依据 依据l l 有具体的行动方案 有具体的行动方案来支持计划 来支持计划l l 产 产品 品l ll l 客 客户 户渠 渠道 道l l

45、市 市场 场l l 人 人员 员l l Module und Variations_E Module und Variations_E 35 35子公司年度经营计划是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为基础制定的子公司的年度经营计划在强调战略执行的同时，必须与子公司实际情况相结合，在历年经营业绩和业务开展的历史发展基础之上确定子公司的年度经营计划年度经营计划以战略规划和子公司历史数据为基础；年度经营计划覆盖子公司年度内的业务开展、费用成本预算和重大投资事项；年度经营计划是子公司开展各项工作的基础。以集团整体战略规划和子公司战略规划为基础，将集团对子公司的战略定位和业务要求进行细化，明确为可以

46、实行年度经营计划，通过年度经营计划的执行落实整体战略的实现Module und Variations_E Module und Variations_E 36 36集团年度经营计划子公司的年度经营计划汇总成为集团整体的年度经营计划子公司历年经营业绩对子公司制定年度经营计划计划的支持作用同时，年度经营计划的执行情况构成集团整体战略规划和子公司战略规划的验证和调整基础集团整体战略规划子公司战略规划子公司年度经营计划子公司年度经营计划执行信息历年子公司经营业绩数据通过子公司年度经营计划执行情况的反馈，集团对整体的战略规划本身和战略执行情况进行验证和调整Module und Variations_E

47、Module und Variations_E 37 37集团母子公司年度经营计划l l 战 战略 略与 与预 预算 算委 委员 员会 会（子 子公 公司 司董 董事 事会）会）l l 集 集团 团总 总部 部战 战略 略发 发展 展部 部l l 董 董事 事会 会/集 集团 团l l 下 下达 达期 期望 望业 业绩 绩指 指标 标l l 经 经营 营/预 预算 算计 计划 划的 的起 起草 草l l 汇总 汇总/质询 质询/修正 修正经营 经营/预算 预算计划 计划l l 经营 经营/预 预算计 算计划的 划的最终 最终确定 确定l l 子 子公 公司 司相 相关 关部 部门 门l l 子

48、 子公 公司 司高 高管 管子公司战略规划子公司历年经营业绩确定年度经营目标审定年度经营目标编制年度经营计划审核年度经营计划审核年度经营计划子公司业绩指标、预算，产品、市场、渠道、投资等多个方面的计划对子公司年度经营计划质询根据质询意见，修正子公司年度经营计划二审年度经营计划二审年度经营计划批准年度经营计划正式年度经营计划成为子公司经营的基础下发执行经营计划注：由于年度经营计划最终落实到预算，所以，对经营计划的监控实际上也就是对预算执行的监控；在财务预算管理中，对预算差异控制进行了说明。Module und Variations_E Module und Variations_E 38 38不

49、同的层面，经营计划工作的重点不同b.子公司侧重点l l 战略规 战略规划及年 划及年度 度l l 目标概 目标概述 述l l 主要经 主要经营业绩 营业绩指标 指标l l 及计划 及计划l l 主要经 主要经营举措、营举措、时 时l l 间表及 间表及资源 资源l l 计划与 计划与目标差 目标差异 异l l 及缺口 及缺口补偿措 补偿措施 施l l 风险分 风险分析及防 析及防范措 范措l l 施 施l l 财务预 财务预算计划 算计划l l 汇总各子公司战略 汇总各子公司战略规划及年度目标概述，规划及年度目标概述，进行合理平衡、调整 进行合理平衡、调整l l 按业务种类汇总各 按业务种类汇

50、总各子公司业绩指标和计 子公司业绩指标和计划 划l l 根据当前经营活动 根据当前经营活动重点确定集团关键业 重点确定集团关键业绩指标 绩指标l l 综合、统筹安排子 综合、统筹安排子公司的经营举措 公司的经营举措l l 关键新业务投资举 关键新业务投资举措 措l l 明确集团投入各种 明确集团投入各种资源和在各业务中的 资源和在各业务中的比例 比例l l 在集团总部层面开 在集团总部层面开展全局性工作 展全局性工作l l 提出全集团的年度 提出全集团的年度投资安排，明确投资 投资安排，明确投资重点 重点l l 汇总并综合各子公 汇总并综合各子公司的计划，以及新投 司的计划，以及新投资计划，与