现代企业管理第二章 (计划).pptx

《现代企业管理第二章 (计划).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理第二章 (计划).pptx（94页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第二章计划2.1计划及其流程v 2.1.1计划v 1计划的概念v 狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。它告诉人们为实现既定目标需要在什么时间,由什么人,采取什么方法,去开展什么活动以最终实现既定的目标。计划具有两种特性,其一是它的严肃性,即一旦计划出台后,在条件不变或变化不大的情况下,必须严格执行计划;其二是它的灵活性,即当计划条件发生较大变化时,必须调整计划,以适应变化了的条件。广义的计划是指人们编制、执行计划,以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作,简称为计划工作。确切地说,计划工作包括从分析预测未来的情况与条件,确定目标,决定行动方针与行动方案,并依据计划去配置各种资源,进而执行任务

2、,最终实现既定目标的整个管理过程。计划工作是一项既广泛又复杂的管理工作,它涉及组织的每一项活动,需要深入细致的分析研究和非常高的技术技能。2计划工作的特点v计划工作是管理的首要职能,需要准确地把握其特点:v（1）计划工作的首要性v一方面,一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面,计划工作又是一切管理活动的前提,只有有了计划以后,人们才能开展其他的管理活动。（2）计划工作的普遍性一切有组织的活动,不管大小,重要与不重要,全局性的或是局部性的,都必须有计划。计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作。另外,各级管理人员实际上都要担负或多或少的计划工作,是管理人员参与最普遍的

3、管理工作。（3）计划工作的重要性通常,决策是最重要的管理工作,而实际上计划工作就是决策工作。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是高层次的决策,而其他的则是常规性的决策。实际上计划工作就是要决策在什么时间(WHEN),由什么人或部门(WHO),在什么地方(WHERE),去做什么(WHAT)和如何去做(HOW)。3计划的作用与要求 v（1）计划的作用v计划是管理者进行指挥的依据v管理者在计划制定出来之后就依据计划向组织中的部门或人员分配任务,进行授权和定责,组织人们开展按计划的行动等等。在这一过程中,管理者都是依照计划进行指挥

4、与协调的。计划是管理者实施控制的标准管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标,去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致,如果存在偏差,管理者就必须采取控制措施去消除差距,从而保证能够按时、按质、按量地完成计划。没有计划,控制便无从谈起。计划是降低未来不确定的手段未来的情况是不断变化的,计划的编制者在编制计划时通常必须要依据历史和现状信息对未来的变化作出预测与推断,并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。计划是提高效率与效益的工具在计划编制过程中,有一项很重要的工作是进行综合平衡。这项工作的目的是要使未来组

5、织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。这种计划综合平衡工作可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等各种无效活动,从而消除这种无效活动所带来的浪费。同时这种综合平衡工作还会带来资源的有效配置,活动的合理安排,从而提高组织的工作效率。计划可以从增产与节约两方面给组织带来效率和效益。计划是激励人员士气的武器计划通常包含有目标、任务、时间安排、行动方案等等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用,所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的作用。（2）计划的基本要求当然,计划要起到上述作用必须达到一定的要求,计划的基本要求包括下述几项:可行性计划的可行性是指计划至少要

6、达到:不损害国家与公众的利益;不触犯国家的法律;有必要的人、财、物力资源保障;有合适的市场与环境条件前提;有对付各种变化的措施和方案等等。任何计划只有具备了可行性,才能很好地起到计划应有的作用。指导性计划既然是人们行动的依据,它就必须明确肯定地告诉人们何时、何地、由何人去如何完成什么事,从而真正能指导人们行动。计划要能够具有明确的指导性的要求,就必须做到目标明确、任务明确、时间明确、措施明确、责任明确、权限明确、行动方案明确、重点明确。这就要求计划有可度量的目标、可考核的任务、可采取的措施、可奖惩的责权、可遵循的行动方案与方针政策等等。预见性未来是变化的,在计划编制时必须充分考虑未来情况可能的

7、变化和变化的幅度,全面预见未来可能出现的困难与风险,安排好各种应对措施和方案,从而使计划具有足够的预见性。目的性计划中必须首先明确地指出计划要达到什么样的目标,要解决什么样的问题,最终要获得什么样的成果等等。为了突出计划的目的性,要求在计划编制中详细给出由一系列指示表示的计划目标。2.1.2计划流程 v 1.明确企业的使命v计划工作起源于企业的使命和宗旨。企业使命就是企业在社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业宗旨是指企业在现在和将来从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业使命和宗旨是从总体上引导企业方向、发展道路的改变，是企业制定计划的前提和计划方案的依据，也是企业

8、分配资源的依据。2.估量机会,确定目标（1）当前情况的评估。企业对自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行分析,即SWOT分析。重点是对内部资源与外部关系作出基本的判断。（2）未来预测。计划的制定不仅要对当前情况进行评估,而且还要对计划有重大影响的主要项目做出预测。制定企业计划常要进行以下几种预测。经济形势的预测在通常的情况之下,每当经济形势发展较好时,企业的销售量就会增加,经济形势不佳时,销售量就停滞或下降。当然这是以企业总体而言的。政府政策的预测政府的政策对企业的生产经营有直接的影响,如税收政策、价格政策、信贷政策、能源政策和技术政策等都与企业息息相关。这些政策都是政府根据全局利益决定的

9、,企业无法变更并且必须执行或遵守。一个企业虽然不能更改政府的政策,但可以了解政策并预测政策的变更。在制定目标时考虑到政策可能发生变化,一旦政策下来,可以尽快地适应它,或利用政策所带来的机会谋求自身的发展。销售预测对一个企业来说,产品销售量的多少,是企业其他活动的起点和终点。它决定企业对人力、设备和资金等各项资源的需要量,影响到产品的价格和新技术与新产品的投入。最常用的方法有如下几种:.推测法。这是根据过去的销售情况记录,销售人员和顾客的意见等第一手资料形成的印象对未来事态作出估计。这种办法比较省力,但不等于凭主观臆测。在有稳定市场或市场变化可以预料的企业中,这种方法是有效的。.统计抽样法。此种

10、方法是利用统计抽样的原理对市场调查来预测产品将来可能的销售数量。但是必须谨慎地对待调查资料,因为往往询问调查与真正购买之间有较大的差异。.时间序列分析法。这种方法就是分析销售与时间的关系,根据以往的资料描绘出销售额与时间的关系曲线,在此基础上估计未来的销售量。例如,如果此曲线趋向于一直线的话,则明年的销售额=今年的销售额这一方法要求所用的时间不能太短,时间越长,越准确。但即使时间再长,仍然要清醒地看到此方法仅将时间作为影响销售量的唯一因素,这是不太全面的。资源的预测销售预测反映了外界的客观需要,要满足这个需要,企业必须有一定的物质资源,如资金、原料和设备等。还要有一定的能力资源,如人员、技术、

11、管理等。企业所定目标必须和自身的资源情况相适应,在预测资源时,既要分析自己的薄弱环节,更要分析自己人力技术上的特长,在竞争中保持自己的特色,取长补短或扬长避短。（3）确立目标管理者接着就要确定整个企业的目标,也就是规定计划预期的结果,并且要确定为达到这一目标,需要做哪些工作,重点在哪里,如何运用战略、政策、程序、规则、预算等计划形式去完成计划工作的任务。目标的选择是计划工作中极为关键的内容,一份成功的计划不可能出现目标上的偏差。在目标的制定上,首先要注意目标的价值。各类计划设立的目标应与企业的使命和总目标有价值上的一致性,这是对计划目标的基本要求。其次要注意目标的内容及其优先顺序。有时企业中会

12、有几个目标共存,它们各自的重要性可能是不同的,而不同目标之间在企业中的优先顺序将导致不同的行动内容和资源分配的先后顺序。因此,恰当地确定哪些成果应首先取得,即哪些目标优先,是目标确定过程中的重要工作。最后,目标应有明确的衡量指标,不能含糊不清,对目标应尽可能进行量化,以便度量和控制。目标有其层次性,企业的总目标要为企业内的所有计划指明方向,而这些方向又根据反映企业总目标的方式,规定了各个主要部门的目标,而部门目标又控制着其下属各部门的目标,如此等等,从而使得整个企业的全部计划内容控制在企业的总目标体系内。3.拟定计划方案每一项活动一般均有不同的解决方式和方法,编制一个计划,需要寻求和检查可供选

13、择的行动方案。这需要集思广益,开拓思路,因为有些方案不是马上能看得清楚的。但有时问题不是寻找可供选择的方案,而是减少可供选择方案的数量,以便可以分析最有希望的方案。管理者通常必须进行初步检查,以便发现最有成功希望的方案。4.选择确定计划方案在各种备案方案后,下一步就是根据计划的目标和前提条件,权衡利弊,对各种备选方案进行评价。评价备选方案的尺度有两个:一是评价的标准;二是各个标准的相对重要性。这是选择计划的关键。正确的选择需要建立在前面几步工作的基础上。为了保持计划的灵活性,选择的结果往往可能是两个或更多的方案,并且决定首先采取哪个方案,并将其余的方案也进行细化和完善,作为后备方案。5.制定派

14、生计划虽然选择确定了计划方案,但计划仍不能说是完整的,还必须制定派生计划,即各个业务部门和下属单位还要拟定细节计划,如生产计划、销售计划和财务计划等。在这一阶段中要考虑：(1)务必使有关人员和部门了解企业总体计划的目标,计划前提、主要政策、抉择理由、掌握总体计划的指导思想和内容。（2）协调并保证各派生计划方向一致以支持总计划,防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标。(3)协调各派生计划的工作时间顺序。例如制造与采购、加工与装配的时间配合。(4)组织每一个重要部门制定预算,协调资金的使用,保证经济目标的实现。预算是数字化了的计划,是企业各种计划的综合反映,也是一个单位的经济目标。它既是评估计划的重要

15、标准,也是协调下属部门活动的主要手段。它既是计划职能的一部分,也是控制职能的一部分。下属部门的每一活动无一不直接地或间接地和预算相关联。2.2计划的类型及影响计划的因素v 2.2.1计划的类型v 1.长期、中期和短期计划v计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划,1年以上到5年以内的计划称为中期计划,5年以上的计划称为长期计划。长期计划主要是方向性和长远性的计划,它主要回答的是组织的长远目标与发展方向以及大政方针方面的问题,通常以工作纲领的形式出现。中期计划是根据长远计划制定的,它比长期计划要详细具体,是考虑了组织内部与外部的条件与环

16、境变化情况后制定的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详细具体,它是指导组织具体活动的行动计划,它一般是中期计划的分解与落实。在管理实践中,长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来,长期的计划要对中、短期计划具有指导作用,而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。不考虑长期计划目标,仅局限于短期任务的完成,管理工作实际上也属于一种无目的的行为。在这方面,滚动计划方法对促使长、中、短期计划的衔接是十分有效的。2.战略、战术和作业计划计划可以按照所涉及的组织活动范围分成战略、战术和作业计划。在这三种计划中,战略计划是对组织全部活动所作的战略安排,通常它具有长远性、单值性和较大的弹性,需要通盘考虑各

17、种确定性与不确定性的情况,谨慎制定以指导组织的全面活动。战术计划一般是一种局部性的,阶段性的计划,它多用于指导组织内部某些部门的共同行动,以完成某些具体的任务,实现某些具体的阶段性目标。作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性,一般情况下是必须执行的命令性计划。战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说,战略计划往往由高层管理人员负责,战术和作业计划往往是中、基层管理人员甚至是具体工作人员负责,战略计划对战术、作业计划具有指导作用,而战术和作业计划的实施要确保战略计划的实施。3.综合、专业和项目计划计划也可以按照其所涉及的活动内

18、容分成综合计划、专业计划与项目计划,其中综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动,是一种总体性的计划。专业计划则是涉及组织内部各个方面或某些方面活动的活动计划。例如,企业的生产计划、销售计划、财务计划等等,它是一种单方面的职能性计划。项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。例如,某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等等,它是针对某项具体任务的事务性计划。在一个组织中,每个部门都需要制定计划,也都会有自身的计划目标。因此,在一个组织中可能同时存在很多个专业和项目计划。综合平衡法有助于将这些计划衔接成为一个整体。综合平衡法就是从企业生产经营活动的整体

19、出发,根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要素、各种指标之间的相互制约关系,依照系统管理的思想,对企业内部的各种计划予以协调平衡,进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。进行综合平衡时,首先必须确定出计划工作的主体或主要任务,然后围绕着这一主体进行平衡。一般来说,对企业计划的综合平衡主要包括以下工作:.销售量与企业的生产任务之间的平衡;.生产任务与企业自身的生产能力之间的平衡;.生产任务与劳动力之间的平衡;.生产任务与物资供应之间的平衡;.生产任务与成本、财务之间的平衡。此外,还有生产与生产技术准备、生产与销售之间的平衡等。通过平衡,可以充分挖掘企业在人力、物力、财力等方面的潜力,保

20、证计划的顺利实现,并取得最大的经济效果。4.指令性计划和指导性计划计划按照其对执行者的约束力大小也可以分为指令性计划和指导性计划两大类。其中指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达,计划的执行者就必须遵照计划开展活动,并且要尽一切努力去完成计划。指导性计划可以是上级主管部门下达的,也可以是同级部门编制的,它对计划执行者不具有严格的约束力,是一种参考性的计划。对于这种计划,计划执行部门可以根据本部门的具体情况,决定是执行计划还是需要对计划进行必要的修改,这样实际上计划执行者就是在指导性计划的指导下开展自己本部门的活动。2.2.2影响计划的因素 v 1.组

21、织因素v（1）组织的层次v 图2-2表明了组织中的管理层次与所从事的计划工作的类型之间的一般关系。在大多数情况下,基层管理者的计划活动主要是制定具体的、可操作的作业性计划。当管理者在组织中的等级上升时,他的计划角色就更具战略导向。高层管理者主要制定战略性、方向性的战略计划。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者的计划之间。（2）组织的发展阶段每个组织均有其生命周期,先是形成期,然后是成长期、成熟期,最后是衰退期。在组织发展的不同阶段上,计划的类型应在计划的时间长度和明确性上做相应的调整。在组织的形成期,组织目标具有一定的尝试性,各类不确定性因素很多,所以,计划需要很大的灵活性,管理者应当

22、更多地依赖指导性计划,只提出重点,使管理者可以随时按需要进行调整,而不把管理者限定在具体的目标和行动方案上。在组织的成长期,各种不确定性因素大为减少,虽然仍以短期计划为主,但计划更为具体明确了。当组织进入成熟期,处于相对稳定阶段,可预见性最大,最适用于长期、具体的计划。当组织进入衰退期时,组织面临的变化和不确定性又增多,这时计划应从长期、具体转入短期和指导性内容。2.业务因素（1）.业务的性质业务的性质就是指企业所从事的业务是常规性的还是发展的新业务,对计划的制定和要求是不同的。常规性或叫现有业务计划工作,往往是根据市场销售状况和企业的资源条件,对其业务组合进行调整,计划各种业务量及其资源分配

23、,使企业有限的资源用于收益最好的业务中。对于企业发展的新业务,企业计划工作的重点是对未来社会经济和市场前景进行预测评价,并结合企业内部条件制定合理可行的计划,以降低新业务可能引起的风险。.（2）业务的范围业务范围是指企业经营的多元化还是单一(专业)化的业务。对于从事单一化业务的企业,计划工作比较简单些,计划的重心是提高业务的效率和效益,以及对风险的防范。而对从事多元化业务的企业,计划工作就比较复杂,计划重点是要解决好整个企业多元化风险的分散和专业化的效率提高,同时还要搞好各种业务之间的协调平衡,以求企业总体计划目标的最佳化。3.环境因素环境的不确定性越大,计划就更应具有指导性,计划期限也应更短

24、。假如环境要素诸如社会、经济、技术、法律或其他方面发生了迅速、重大的变化,精确规定计划实施方案,反而会成为组织活动的障碍。而且,变化越大,计划就越不需要精确,管理就越应当具有灵活性。4.制定者的因素即计划由具有什么素质的人来制定。制定计划是直线管理人员的职责,但是在现实生活中,往往是授权或委托给专门从事计划工作的职能管理人员制定计划,制定出来的计划有时很容易纸上谈兵,不切合实际。原因是他们的知识、能力和态度对计划的科学性、合理性起着直接影响。制定计划需要熟悉企业的历史和现状、用户的特点、业务性质等,同时还需要很强的分析和解决问题的能力,讲究科学严谨、实事求是的工作态度与作风,并且在一定程度上还

25、取决于直线管理人员和计划职能管理人员的责任大小。5.管理因素这里主要指企业管理的基础工作水平,即企业的标准化工作、计量工作、信息工作、定额管理工作,规章制度和班组建设工作的状况和水平。这几项管理基础工作没有或不完善,对计划工作影响极大。一是不可能制定出切合企业实际的计划;二是即使制定出了所谓计划,也犹如是计划目标大厦建在砂堆上。因此企业应重视管理的基础工作,这是企业计划和实施科学管理的基础和前提。6.设施条件因素即计划工作所需要的必备条件。尤其是在信息化时代,宽敞明亮的工作环境,配置上计算机及其企业信息化手段等,无疑是提高计划工作的效率和质量的重要保障之一。企业应积极为之提供或创造条件。2.3

26、目标与目标管理v 2.3.1目标v 1.目标的概念及作用v目标是组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。对于企业的目标,人们自然会想到“利润最大化”。显然,企业生存离不开资本,利润是企业经营的基本原则,这是建立在古典经济学派代表人亚当斯密“经济人”假设之上的。但是随着经济管理实践和理论的深化,把“利润最大化”作为企业唯一目标日益显露出弊端,决策学派的代表人物西蒙提出了“管理人”的概念,把价值判断引入管理活动中,使企业建立起自身经济效益和社会责任双目标体系。目标是一个组织各种活动的出发点和归宿,它对组织的生存与发展会起到多种作用,主要表现在:.支配组织活动的作用目标是一切组织活动的出发点

27、,一切有组织的活动都是为实现既定目标所作出的努力,因此在组织活动过程中,目标对人们的活动具有支配作用。换句话说,一个组织的活动都是在努力实现既定目标的支配意识下完成的。从管理哲学的角度上说,人们的任何活动都是有目的性的,组织的活动也不例外。在有组织的活动中,人们总是以既定目标来衡量自己的工作成绩,检讨自己为实现目标而开展的有计划行动,调整自己的活动内容和活动方式与方法。所以目标对组织活动的支配作用是全面性的和全过程性的。实际上目标最重要作用的是它对组织活动的支配作用。.指导计划编制的作用任何组织的活动都是有计划的活动,而组织计划的依据就是组织要实现的目标,所以首先要有确定的目标,再依据目标制定

28、出行动计划,然后才能按照计划采取行动。实际上,目标与计划的关系是目的与手段、前提与保障的关系。计划是实现目标的手段,计划管理的目的就是最终能够实现既定目标;目标是计划的前提条件,计划是保障目标实现的管理手段。.激励人员士气的作用目标会对组织中的各级人员起到不同的激励作用。高层人员可以把目标的实现及其实现过程看成自我实现的过程,下层人员可以把目标的实现与任务的完成和报酬的获得联系起来。在管理实践中,许多管理者都在充分运用目标作为激励人员士气的有力武器。中国有句俗话叫“望山跑死马”,就是指当人们看到目标以后会受到目标的极大激励,从而会去十分努力地工作。这句话可以说是对目标激励作用的最好说明。2.目

29、标内容体系及要求（1）目标内容体系一个组织的目标内容体系通常由层次、时间和内容三个维度构成。从层次维看,每个管理人员都要制定目标,不同层次的管理者所关注的目标是不同的。其中企业的宗旨和使命是最高管理层,由董事会负责确定;高层管理者主要负责制定战略,战略是指导全局和长远发展的方针,涉及发展方向以及资源分配政策等;中层管理人员应制定战术目标;基层管理者则负责具体作业目标。从时间维看,一个组织的目标也可以按照时间跨度分为长期目标、中期目标和近期目标。其中长期目标一般是指五年以及其以上时间内要实现的目标;中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实现的目标;而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体

30、目标。从内容维看,一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各种目标进行分类。例如,一个企业可以有利润目标、市场占有量目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大型组织来说,其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照内容分类的目标是不同的。上述目标内容体系具有多重性，不论是处在哪一个组织层次上，目标都不是单一的，而是由一组目标构成的。当然这其中可以有某一、两个目标处于更重要的位置。（2）目标的要求目标必须是先进的目标是人们努力的方向和要取得的成果。如果目标不具有先进性，那么人们便失去了为之努力的热情，甚至可能出现看

31、似很容易实现的目标却没有人去完成的现象。另外，如果目标不具有先进性，则意味着组织的资源可能被浪费，也就是说，组织没有很好地把握能够取得更大成就的机会。目标必须是可实现的目标的可实现性是目标能够真正起作用的关键。一切过高或过低的目标都会破坏其作用的发挥。过高的目标不仅无法实现，而且会造成计划的失效，严重地挫伤人们的积极性。同时还会大大影响组织各种功能的发挥。因此在目标的制定过程中人们必须全面地分析组织自身的条件与组织所处的外部环境，以及这些条件与环境可能会出现的变化，在分析与预测的基础上制定出自己组织的目标。目标必须是具体化的目标的具体性是指目标必须内容明确具体，不能含糊其词。目标应尽可能地量化

32、，以便在实现过程中能够度量和控制。一般情况下，目标的具体化体现在构成目标体系的一系列指标上。这些指标不但应有数量指标，还应有质量指标；不仅应有绝对数指标，还应有相对数指标、平均数指标和指数指标等等，并且由他们构成组织目标的具体指标体系。当然，有些目标难以具体量化，只能用文字予以描述。但文字描述也应尽量清晰明确。目标必须有明确的时间期限已确定的目标必须是限定在一定时间去实现，即在确定目标的同时必须确定出实现目标的具体时间限制。一般而言，人们应该在确定目标时间之后，再根据组织的具体内外部环境与条件去确定自己的目标。实际上从管理的角度上说，既定目标是一个组织在一定时间内所作的一种自我“承诺”，即承诺

33、在既定时间内所要完成的任务。没有时间限定的目标是没有意义的目标，那只是一种空洞的口号而已。2.3.2目标管理 v目标管理(Management By Objectives,简称MBO)，即企业领导提出的方针目标，从上到下，再从下到上，上下结合反复协商，根据总目标确定一定时期工作与目标，并为这个目标实现而进行的组织管理和控制工作。美国管理学家杜拉克在1954年提出目标管理的概念时认为：第一，企业的目的和任务必须转化为目标；第二，在目标的管理中，企业的管理人员应通过目标对下级进行管理，而每个管理人员和职工的分目标既是企业的总目标对他们的要求，也是他们对总目标的贡献，只有每个员工都达到自己的分目标，

34、企业的总目标才能完成；要根据目标完成的情况和取得成果的大小来对管理人员、职工进行评价和奖励。在理解目标管理概念时，须注意以下几点：（1）目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括：达到目标的程度、期限和完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。（2）目标管理中的“目标”与工作标准不同。一是标准一旦制定即成静态，一定时期内不变，而“目标”是动态的要适应不断变化的形势，不断修订和制定新的目标；二是标准要求的是适当水平而非高水平，而目标要求员工付出最大的努力才能达到，有较强的激励作用；三是标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解

35、、掌握工作的进度和结果。（3）目标管理中的“目标”和指标有联系也有区别。指标是构成计划的条件，也是目标管理的基础。但目标是企业期望获得的结果，而指标是企业生产经营计划中规定的各项任务。目标管理作为计划的有效方法，运用了系统的观念，是一种参与管理，也是一种授权管理，其特点非常鲜明。一是有一套科学完整的目标管理体系，它把自己的目标体系以目标展开图的形式固定下来，有着鲜明的科学性和完整性；二是协商交流，实行自我控制，在方针目标制定中注重从上到下、从下到上、上下结合地反复协商和意见交流，是目标管理的基本做法；三是强调成果，注重实效，它对目标、成果的评价方法规定得很具体明确，易于操作，便于测定；四是重视

36、提高素质，突出激励作用。目标管理中强调“能力开发”，通过目标的激励促使员工挖掘自己的“潜能”，不断改进方法，提高能力和技术。目标管理一般包括目标制定、目标执行、成果评价、奖惩、制定目标五个具体工作步骤。2.目标的制定（1）目标制定的原则目标管理中目标的制定必须遵循如下原则：整体性。制定目标时要符合国民经济发展的整体利益，以适应市场的需要为前提，使企业各部门、各环节和每个职工的目标与企业总目标有机结合起来，协调一致，保持完整性。激励性。企业所有目标的制定都应略高于现有水平和能力，这样才能保证目标的激励和鼓动作用。可行性。目标既要有激励性，有一定的高度，但也要注重可行性，防止高不可攀，这样才能增强

37、职工达到目的的自信心。应变性。目标既要有稳定性，便于职工掌握和达到；又要有一定的灵活性，以适应企业经营环境的变化。针对性。制定目标时，要注意把生产经营活动中最关键的问题和工作中的重点突出出来，加强目标的针对性。（2）目标制定的步骤目标制定一般可分为以下几个步骤：收集信息，调查研究，制定企业总目标。收集信息，调查研究是确保目标制定既先进又可靠的基础。调查工作和收集工作可从三个层次展开，首先要掌握国家指令性、指导性计划和企业长远发展，保证目标的一致性；然后要搞好市场调查，市场预测和经营环境的分析，保证目标可靠性和适应性；再者要运用上期情况、目前发展状况和近期计划的信息，保证目标的可行性和激励性。经

38、过这样的详细调查研究之后，企业领导层可以反复酝酿，提出企业的总方针目标。要注意的是，在制定企业总目标时，一定要注意处理好局部和整体的关系、当前和长远利益的衔接问题，以及上下左右的综合平衡。确定目标的结构和内容。目标的结构一般有：企业总目标、各部门各环节的分目标、班组个人的子目标及保证实施的措施等构成，使企业自上到下，自下到上形成一个较完整的目标体系网络。目标的内容大体上有整体的社会目标和局部性的企业经营目标两部分。前者考虑国家计划、企业长远规划、中短期计划的要求，后者着重考虑企业经营的主客观条件、市场情报信息等的要求。目标体系的制定顺序自上而下按目标管理体系进行，将目标展开分解落实。目标的商定

39、和展开。企业方针目标确定后可按顺序绘成进度图表，从最高层领导到各部门、各环节和每个职工，都规定具体指标要求和达标期限，通过这样的层层落实，使各部门各职工都明确在实现企业目标中自己应干什么、怎么干、干到什么程度。同时目标展开后，下一级为保证上一级目标的实现，要找出本部门的问题，采取措施加以解决，尤其要解决关键问题，确定本部门的活动目标，从而层层保证目标实现。其目标管理的体系如图2-4所示。企业方针目标展开后，要编制方针目标展开图，公布于众，以便于共同监督执行。3.目标管理实施过程目标管理实施一般包括三个阶段：第一阶段目标体系的确立阶段。目标体系确立的过程和程序可分述如下：最高管理部门提出组织的总

40、目标。最理想的目标体系是从组织的最高管理部门开始的，这容易得到最高管理部门的支持。但是，由最高管理部门确定的目标只能是初步的和暂定的，下属把整套目标都制定出来以后，一般还需要对其进行修正和调整；进行有关组织人事决策。即根据主要目标和次级目标的要求，对组织与人事进行分析，建立或调整组织机构和人员配置，以便使每个目标都有人明确负责；确定下属目标。即根据组织的总目标要求，组织下属部门和人员进行学习和讨论，并依此设定下级自己的目标，进而把组织的总目标分解成具体的工作目标，层层落实到科室、车间、班组和每个职工身上；目标的平衡和调整；目标体系的整理和确立。第二阶段目标实施阶段。这一阶段的工作内容主要包括：

41、对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标；加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性；严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期地进行检查等。第三阶段成果评价阶段。在达到预定期限时，上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观地评价目标的完成情况，以目标完成情况为依据，按绩效状况奖惩，并找出取得成绩的原因和出现问题的教训，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础。目标管理从应用效果上看，有成功也有失败。成功的原因主要有，通过讨论与合作，强化了组织内部的沟通，进而使组织成员对目标及目标实施途径有了更清晰的认识和理解；由

42、于每个人都有了明确的工作目标，所以工作绩效的评价便更具有客观性，减少了主观性；目标管理具有系统性，这对组织整体管理水平的提高是有好处的；目标管理强调组织成员的参与，有利于调动大家的积极性。目标管理实践上的失败主要来源于实施过程，主要表现为：缺乏来自高层管理当局的支持。一些企业决定实施目标管理，但把具体的实施工作放手让低层管理人员去做，这样很难保证目标管理系统与组织的总体目标一致起来，也会减弱对参与目标管理人员的激励力量。一些企业在目标管理过程中过分强调定量的目标和计划，为了了解目标管理系统的进展状况，需要大量的文件和记录工作，给人们带来了过多的“额外负担”，容易引起人们的反感情绪。缺乏沟通。有

43、的情况下，组织的管理人员单方面地为各自的下属安排甚至是强制性地布置目标，下属没有参与的机会，这种做法违背了目标管理的宗旨。2.4现代计划方法与技术 v 2.4.1、滚动计划法v 滚动计划法就是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的方法。这个“期”可长可短，中长期计划可以按年调整，年度计划可以按季或月调整。调整的办法就是按一定时期的计划执行情况，根据企业内外环境条件的变化，及时修改原各期的计划，并相应地将计划顺延一个时期。如图2-5所示。2.4.2线性规划法举例说明如下。例2-1 某企业同时生产甲、乙两种产品。有关资料数据见下表，根据表中资料如何安排这两种产品的生产量计划，才

44、能使企业获得利润最大?设备种类 A B C D产品利润千元/单位产品可利用设备台时12 8 16 12单位产品需用台时甲产品2 1 4 0 2乙产品2 2 0 4 3 这是一个资源优化的问题，即寻求生产要素的最佳配置，其解法有两种：一是单纯形方法，二是图解法。这里主要介绍一下图解法，单纯形方法详见运筹学。设甲产品计划生产X1单位，乙产品计划生产X2单位，则目标函数为所获得的总利润要达到最大，即：Zmax=2X1+3X2 约束条件就是可利用的设备台时数，即：2X1+2X212X1+2X28(设备生产能力限制)4X116 4X212X1,X20(产量非负值)根据上述线性约束方程，可利用两点作一直线

45、的方法确定线性规划问题的可行解域为：ABCD多边形的阴影部分，如图2-6，即由4个约束条件及X1,X20所组成的可行解域。由于问题所求的是利润最大值，因此，目标函数等值线应与原点距离越远越好，但不能脱离可行解域，最远可达到的一点是与可行解域相切点所对应的解为最优解，如图中所示C(4，2)点，相应目标函数达到最大值。Zmax=2X1+3X2=24+32=14(千元)由上例可得线性规划一般模型：目标函数：Zmax(min)=CjXj约束条件：aijXjbi,i=1,2,m非负条件：Xj0,j=1,2,n式中Xj第j个决策变量；Cj第j个决策变量的价值系数；aij生产单位j产品需要消耗第i种资源量；

46、bi第i种资源的界限量。对于上述n个决策变量和m个限制条件，求其最优解需要运用单纯形方法，并通过计算机运算才能得出结果。2.4.3网络计划法 v1.网络计划概念v网络计划技术方法是运筹学的一个重要分支。在我国，华罗庚把它叫做“统筹方法”。其基本原理是将活动项目的计划、组织和管理作为整体系统，运用统筹兼顾的思想，通过带箭头线的网络形式，反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。2.网络图的组成络图又称箭线图，它以图解形式表示一项工程及其构成要素之间的逻辑关系，因制作出的图形似网络而得名。一项具体的工程或任务由许多工序或活

47、动组成，这些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系，依照流程方向，按其先后顺序，从左至右，用箭线和结点相互衔接地排列起来，即成为网络图。网络图是由以下四部分组成的：（1）实工序指 在 一项 生产(工 程)任务 中 的 一项 作业 或 一 道 工序，它 表 示 需 要 消 耗时间 和资 源 的 生产 活动 的实 体。在 网络图 中 用实 箭线 表 示。箭 尾 表 示 一项 活动 的 开始，箭头 表 示 一项 活动 的结 束，并 表 示 活动 的 前进方向，箭线的长短与消耗的时间及资源无关。（2）虚工序是指作业时间为零的虚假作业，它主要起着工序之间的逻辑衔接关系作用。在图中用虚箭线表示。（3）事项

48、(结点)是表示前道工序的结束和紧接的后道工序的开始点，在网络图中，它是两条或两条以上箭线的交接点，用标有数字的圆圈表示：（4）线路(路径)在网络图中，线路是指从初始点开始，顺着箭线的方向连续到达最终点为止的通道。网络图中一般都有若干条线路。（5）相邻工序之间的名称见图2-7。图2-7相邻工序之间的名称 3.网络图的绘制绘制网络计划图要经过以下两个步骤。（1）调研分析确定各项作业(活动)之间的逻辑衔 接 关 系 及 作 业 时 间，并 列 表(清 单)。例如某项活动经分析得出清单如表2-1所示。工序名称 工序代号 紧前工序 紧后工序 作业时间A/C、D 3B/D、E 5C A/2D A、B/4E

49、 B/1（2）根据表中所列的资料正确画图正确的网络图应符合以下几点要求：利用虚工序正确表示工序间的逻辑衔接关系，但在网络图中尽量少用虚工序；图中箭线少交叉或用“”表示交叉工序；两个结点表示唯一一道工序，并在结点内给编上号,i j ij,箭线上方标出工序名称或代号，箭线下方标出作业时间；箭头指向由左至右，不能形成回路“”；一个完整的网络图要有一个统一始点(无前列工序)和统一的终点(无后续工序)。4.计算网络图时间参数，确定关键线路及总工期(1)结点的最早开始时间指由结点开始的各工序最早开始作业的可能时间，用Tes(i)表示，即第i结点的最早开始时间，在图中是用Tes(i)标记在第i结点上。计算结

50、点的最早开始时间，应从网络图始点开始，并取网络图始点的最早开始时间为零，从左至右逐点相加计算，直至网络图终点。如果遇到结点前有数条箭线汇入该结点时，应取其中最早开始时间与其活动作业时间 T(i,j)之 和 最 大 者。其 计 算 公 式 为：Tes(j)=maxTes(i)+T(i,j),i=1,2,k(2)结点最迟结束时间它是指为了保证紧接其后工序的按时开工，该结点必须结束的时间，用Tlf(i)表示，即第i结点必须结束的时间，在图中用“Tlf(i)”标记在第i结点上。计算结点必须结束时间，是从网络图终点开始的，网络图终点必须结束时间等于网络图终点的最早开始时间，从右至左，逆序逐点相减计算直至