专题资料（2021-2022年）1 团队概述.doc

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1、1 团队概述1.1 团队为什么这么流行？1.2 团队的出现1.2.1 团队的产生与发展1.2.2 团队管理的思想渊源1.3 团队的涵义1.3.1 团队的定义1.3.2 团队与工作组的比较1.3.3 团队的作用1.4 团队的基本特征1.4.1 互依性1.4.2 异质性1.4.3 自主性1.4.4 共享性1.5 团队的基本类型1.5.1 根据团队的目的、结构、成员、持续时间来划分团队类型1.5.2 根据团队行为的自主性程度来划分团队类型1.5.3 团队的常见形式1.5.4 高效团队的特点1.6 团队的发展阶段1.6.1 形成阶段1.6.2 震荡阶段1.6.3 规范阶段1.6.4 运行阶段1.6.5

2、 整休阶段1 团队概述1.1 团队为什么这么流行？20年前，当戈尔(W.L.Gore)、沃尔沃(Volvo)、通用食品(General Foods)等公司把团队引人它们的生产过程时，曾成为轰动一时的新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。但今天的情况却截然相反，不采用团队方式的企业倒够得上新闻热点了。目前，80的财富500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作。68的美国小型制造公司，在生产领域中运用团队。1仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，究竟是什么原因使得团队如此流行呢？事实表明，如果完成某种工作任务时，需要

3、多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。2组织为了更有效果和有效率地完成工作而进行结构重组，他们转向了团队方式，因为这种做法可以使组织更好地利用员工的才干。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。但是，团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用，即团队也能够促进员工参与操作决策。例如，在约翰迪尔公司(John Deere)，一些生产线工人同时又是销售团队的成员，这些员工比传统的销售人员更了解产品特性。3通过商务出差并与农场工人交谈，这些员工发展了新技能，并对工作更加投入。因此，团队

4、如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。以日本为例，团队的流行与20世纪60年代日本的经济腾飞有关，到70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，与美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国，这些都与日本的团队经营模式有关。战后，日本除了人力资源外几乎没有任何竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的，日本企业中到处弥漫着团队合作的精神和气氛。表1-1 日本和西方的团队建设比较4比较内容日 本西 方范围大小企业内外/政府优

5、秀企业团队历史早/成熟晚/试点/推广文化基础人治的耻感文化/和谐主义法治的罪恶文化/效率主义建设方法价值主义倾向功利主义色彩创 新学习/无边界组织就管理而言，西方显然占据优势。从提出科学管理理论的泰勒到各种各样的管理思想家，再到现代的管理大师彼得杜拉克，种种关于激励的理论、科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力，也很难学到。例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是一种荣誉，很少有人想到跳槽。但西方人崇尚的是自由，人们可以自由选择在哪个企业工作，并没

6、有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳槽到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分流选择。1.2 团队的出现1.2.1 团队的产生与发展团队的起源，有人认为早在军队产生时就己出现5。它最早的含义是“一起拉”，见于印欧语系的“DEUK拉”。16世纪演变为“一起行动的一群人”6。20世纪40年代，英国塔维斯托克研究院研究了工人组成团队时对生产力的影响。50年代，通用食品的托皮卡厂以自主管理的团队做实验，获得很大成功，但传统组织不欣赏这种方式。60年代，通用汽车公司发现，以团队为基础的装配线能提高产品质量和员工工作满意度，而且制造一辆汽车的时间仍保持不变。在弗

7、雷德里克温斯罗泰勒(Frederick Winsow Taylor)的工作分析与亨利福特(Henry Ford)的流水线装配观念中，团队被定义为一组具有相同技术的人，他们努力消除员工间的人际摩擦和技能差距，并且共同完成他们的工作。这种团队观念一度受到各大企业的欢迎。 70年代，日本的质量控制方法在美国大行其道，成为改善质量、削减成本的重要方式。丰田和通用合资的心联汽车制造公司的团队，在品质和生产力方面都表现卓越。瑞典的绅宝和富豪汽车厂都建立了装配线工作小组。美国的主管们面对自己的公司喜忧参半，他们的公司在迅速成长，达到了他们从未有过的规模；然而面对如此庞杂的组织，他们多少感到难以招架。他们受到

8、日本全面质量管理(TQM)计划的影响，他们采用了团队管理的形式以顺利推广这一计划。这种团队形式包括下列过程：把全部下属分成小规模的团队；为团队设立目标；让工作团队决定实现目标和方式；为团队提供培训；谋求团队成员的合作；以团队为单位的绩效评估；奖赏团队。 70年代未，团队概念中开始导入工具箱的观念，团队成员就像工具一样用途各不相同，互相配合才能完成工作。这样的团队就是一些具有不同技能的人的集合，如专案小组，他们在组织中发挥了极大的作用。 80年代，团队建设在西方进一步推广，并取得了显著成效。汉伟公司规定所有的工厂都以团队方式运作。施乐公司鼓励团队每天召开两次讨论会，集体解决问题。富豪汽车公司把传

9、统装配线改为7-10个员工组成的自主管理系统，同时在其卡尔玛分厂中建立团队，把不良率降低了90%。西屋家具系统的团队在3年内使生产力提高了74%。山那多人寿保险公司的人员需求降低，工作量却增加了33%。壳牌石油公司给团队赋予了这样一种含义，即“需要相互合作，达到某种成果的一群人”。在戴明(W.Edwards Deming)与朱兰(July)等提出全面质量管理（TQM）理论后，他们的追随者将团队理论融于质量管理中，通过诸如质量圈、自我管理团队(Self-managed Team)等形式来实现全面质量管理。戴明的学生彼得.斯考特兹(Peter R. Scholtes)认为，一个成功的组织最重要的因

10、素有三个：产品的质量、科学的方法和团队精神，并依此提出了联合三角理论。790年代，佛罗里达电力公司成立了1900个质量小组。施乐公司有7000多个质量改进小组。公民瓦斯及煤炭公司的团队一年的提案超过过去34年的总和。工业周刊的调查表明，北美25%的组织都在试行自我督导团队。康宁新型赛璐璐瓷厂的团队把不良率从每百万件1800个减少到只有9个。通用面粉厂的团队将生产力提高了40%。丹纳公司的活赛工厂依靠团队，把顾客下单到工厂交货的时间从6个月锐减到6个星期。1.2.2 团队管理的思想渊源（1）20世纪50-60年代团队管理出现在日本日本之所以把团队作为组织管理的主要形式，主要是因为日本的雇主与雇员

11、之间能结合得如家族关系那样紧密。另一方面，团队强调和谐一致，而日本的文化传统就讲究东方文化中的“和”与“礼”。具体来说，有下列潜移因素： 和魂洋才构成日本企业独一无二的团队形态。日本人对异源文化有着特殊的融合才能，这种才能来自于民族生存需要的本能。国土的狭小，资源的贫乏，孤岛般的地理环境，频繁的火山地震，太平洋台风和潮汐的恶劣气候，是日本民族维持生存，求得发展，必须视野向外，引进外来文明的根本动因。败而不馁，不满足于现状，勇于进取，锲而不舍，积极奋进的性格特征，界定了日本的团队精神，构成了所谓的“和魂”。在“和魂”里面，随处可见“汉化”、“儒学”的烙印。忠字当先，忠于企业，和谐一体，共存共荣的

12、团体思想，在现代日本企业中，无不成为企业文化的信条。 团队意识构成日本企业的中坚。日本的团队意识，是以“家族”为代言词赋予感召力的。它在日本企业中，乃至日本社会中是一种功能体系，而不是系谱体系。与中国的宗法社会、血缘家族意识有着本质的区别。团队形成的原则不是追求血缘上的关系，而是追求整体的功能。这种功能体系迫使每一个成员必须为团队的整体功能负责。企业管理活动的目的和行为都是为了保持团队间的协调，维护团队的利益充分发挥整体的力量。因此，一个人进入了这样的团队，就把自己的命运与集团的功能连在一起了。这是日本式终身雇佣制的基础，也是团队成员对整体忠诚，尽心尽责的基础。而团队也是满足成员广泛需求的场所

13、和构成企业集团的有机体。 以人为本构成日本企业团队文化的基础。企业成员是企业文化的主要载体。日本企业的管理正是以人为基础，超越欧美盛行的泰勒式科学管理模式。日本凡有成就的企业，无不以“人才第一”列为企业一切行动的第一要素。日本企业的人力资源靠着终身雇佣制、年功序列制、企业工会三大支柱，在劳资关系、团队认同感和归属感范畴，收到了良好的效果，从而获得了极大的团队凝聚力。这种以人为本的企业团队文化，构成了日本赶超欧美的最有效武器。 模仿和精益生产的韧性形成了以团队为主要形式的管理模式。因为上述合金文化中的和魂洋才和资源贫乏现象，日本民族成就了惊人的模仿能力，产生了对产品精益求精的韧性。这种追求稳健发

14、展与拿来主义的民族文化特征，主导了日本企业一定要以“抱成团”的方式“打天下”。换句话说，模仿和精益生产的韧性促进了管理方式的近一步改革以团队为主要形式。当然，单靠模仿、只求精益也带来了日本文化的某种滞后性。（2）20世纪80年代后美国创造性地把团队模式发展到一个新的阶段 引进团队理念，与传统方式决裂。正当日本以团队为主要形式的组织管理获得空前成功的时候，美国却输出了最多的管理理论。以“科学管理为中心”的美国企业终于败给了“以人为中心”的日本企业。自80年代开始，美国经济和企业界痛定思痛，以改革和创建新型企业文化为突破口，大力研究日本企业成功的原因，掀起了全方位实践和理论创新的高潮，其中最为引人

15、注目的就是团队学习。在融会了东西方管理文化精髓的第五项修炼中，团队成为企业扁平化结构的最主要表现形式。 团队成为美国管理创新的最大“果实”。企业团队文化创新的结果，赋予美国企业强大的动力。创造是美国的民族特征，美国文化是由各个民族的优秀品质在美利坚这个大熔炉中凝炼融合的文化合金。团队文化就是其中一个最大的“果实”。目前，有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理团队的形式。例如，美国电报电话公司从1990年起，在其新泽西州的潜水艇系统制造厂中就使用了这种工作团队设计，仅两年时间就成功地将成本降低了30%多，结果扭转了该厂濒临倒闭的命运。现在，团队理论正通过美国传向世界各地。1.3 团队

16、的涵义1.3.1 团队的定义关于团队的定义，不同学者从不同的视角进行界定，从而出现了不同的表述。其中，具有代表性的表述列举如下：（1）Salas, Dickinson, Converse和Tannenbaum (1992)把团队定义为“一群可区别的两个或更多的人组成，他们为了一个共同的、重要的目的/目标/任务而动态地、相互依赖地、适应地交互作用，他们每个人都被指派有一个明确的角色或职能，他们有一个有限的生命周期。”1（2）Katzenbach和 Smith（1993）认为，“团队是由一小群有互补技能的人组成，他们为达到共同的目的和绩效目标，使用相同的方法并且相互承担责任。”2（3）Guzzo和

17、Dickson(1996)认为，工作组或团队“是由单个的个体组成，他们把自己而且别人也把他们看成是一个社会统一体，他们相互依赖，因为他们以群体成员的身份执行任务，他们处在一个或多个更大的社会系统中（如团体、组织），他们执行与别人有关的任务（如顾客或工作合伙者）。”3（4）Cohen和Bailey(1997)基于Hackman(1987)的研究，给“团队”做出了如下定义：“团队是一群个体的集合，他们在任务方面互相依赖，他们对结果共担责任，他们把自己看成是而且被人也看成是一个完整的统一体（当处在一个或多个更大的社会系统之中时，如商业单位或企业），他们跨越组织边界管理他们的关系。”4综合上述学者对团

18、队定义的表述，可以统一有关团队概念表述的基本内容。主要内容如下：第一，团队是由两个或更多的人组成的群体。它是一个不可分割的整体，具有共同的愿景、目标和价值观，在团队内部就有关问题容易达成共识。第二，团队具有共同的目的和绩效目标，需要全体成员共担责任，共享信息、资源、权力等，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性，努力实现团队目标。第三，团队成员熟悉共同的业务基础知识，同时又具有自己不同的专业特长，在专业知识和技能上可以形成互补性；第四，团队成员在执行任务的过程中需要使用共同的方法，这个“共同的方法”是指团队成员必须在谁做哪项具体工作、时间表该如何安排如何做到、需要发展哪些技能、怎样才能得到荣誉称

19、号、决定如何修正等一系列问题上达成一致意见，特别是在工作的各个具体方面以及如何把个人的技能与提高团队绩效联系起来拧成一股劲的问题上取得一致意见。“共同的方法”是在工作的过程中磨合的。第五，团队是具有边界的，能否管理好团队边界直接关系到团队目标的实现。由此可见，团队具有突出的互依性、一致性、自主性和共享性特征。上述分析表明，团队是一个相互依存的群体，其成员必须同心同德、互相合作。有时他们分工明确，有时又恰似平摊风险和责任。然而，无论表面上看似如何，他们都会彼此密切配合以达到既定目标。一旦成员间建立起这种相互依赖的关系，一支极具凝聚力的团队也就随之形成了。在团队里，你的优势弥补了他人的不足，他人的

20、优势又恰好弥补了你的不足。如此一来，每个人的优势都会得到淋漓尽致地发挥。作为一个整体，他们已完美得无懈可击，最终注定会出色地完成每项任务。用团队的标准要求大家相互协作比仅仅要求他们做好本分工作需要花费更多的时间和精力去培养和锻炼。然而，一旦团队成员养成相互协作的精神，进入高效的状态之后，他们便可以创造出远胜于其他类型的工作组的辉煌业绩。1.3.2 团队与群体的比较团队和其他群体的区别在于：团队组织者观察到，人们工作时存在潜在的相互依赖性，就有意识地把这些人组织在一起，让每位团队成员互相配合，取长补短，从而更高效快捷地完成一项工作。表1-2：团队与群体和的区别群 体团 队承担个人责任承担个人及共

21、同的责任聚会共享信息，交流观点经常聚会讨论，作决策，解决问题，作计划注重个人目标注重团队目标只做好分内工作共同出谋划策做好集体工作分派每个人的职责、任务分派每个人的职责、任务以便互相协作完成团队工作；共同分担任务或者替换角色关注自我成绩和挑战团队每位成员的成绩都会受到关注，成员也会留心团队面临的挑战由管理人员决定工作目标和策略团队领导和成员共同协商确定工作目标和策略如图l-2可知，需要特别注意以下几点：（1）工作组注重个人，而团队注重整体。在团队里，个人工作并没有被淹没，而是为了更大的团队利益进行了整合。团队关注整体利益，而非个人成就。（2）团队比工作组更经常举行会议。传统工作组依据管理方式的

22、不同，可能会定期召开会议，主要供大家听取、分享某些信息。而团队的会议就不仅仅限于信息交流。团队会议类似于一个自由论坛，大家可以借此机会做工作计划，解决问题，规划决策，总结工作进展等。（3）团队领导的决策意见不是决定性的，而是供大家参考的。这与工作组中管理人员单独决策恰好形成对比。在团队里，领导经常先听取成员的意见，然后制定目标，作决策，或者直接请员工参与决策，要知道他们才是工作的直接执行者！但是，在其他工作组中，管理人员和员工都是各忙各的。当然，很多情况下，管理人员分派任务、作决策时很少与员工讨论，共同解决。分派完任务之后，员工只好再自己斟酌工作的要求，考虑怎样把工作做好。1.3.3 团队的作

23、用当今社会，利用有效率的团队来处理工作变得越来越普遍。这不是流行一时的时尚，也不是对团队的溢美之词，出现这种局面不是偶然的，是时代发展的需要。（1）适应变化。在贝尔大西洋公司，以前的独裁官僚组织通过顾客服务群体(CSGS)的建立变得很有活力。在荷兰KPMG，有12个成员的战略综合团队和100名其他专家分为14个任务小组，通过研究未来趋势和方案，确定核心能力，组织变革带来了战略和文化转变。（2）应对速度。3M、克莱斯勒和许多其他公司正在使用团体来加快新产品开发。贝尔大西洋公司的团队试图使公司在信息高速公路上速度更快，兰德斯已将处理房屋抵押时间从几周减到几个小时，人身保险公司发布新政策的时间从六周

24、减少到一天。（3）改进质量。北方电讯质量提高了50，联邦快递减少了13的定单错误和包裹丢失。波音工程团队在设计制造出了新型的777喷气客机中，所犯的错误比早期项目少得多，波音历史上第一次不需要来自不同制造商的部件重新返工。结果，波音获得了新型商业飞机最快的飞行认证。（4）减少成本。霍尼韦尔的团队通过缩短生产时间节省了1100多万美元，超过99的货物按时装运。波音管理者宣称如果没有跨职能团队，则不能开发777；那会相当昂贵。（5）提高绩效。Shenandoah人身保险公司依靠它的新团体用更少的人实现了处理申请和顾客服务增加了50。（6）加快创新。汽车行业依靠项目团队开发新型交通工具，克莱斯勒在美

25、国引导潮流，福特的金牛项目赢得了极大的成功。在3M，工作团队使新产品增长三倍，改变了事业部结构。通过在大公司中使用小型有创业精神的团队，3M的改革成功是巨大并富有传奇色彩的。411.4 团队的基本特征1.4.1 团队的互依性早在20世纪80年代以前，研究者们就已经提出互依性（Interdependence）这一概念，认为团队成员之间存在或多或少的互依性是团队最重要的特征之一5。伴随着团队研究的蓬勃发展，90年代以后，研究者们对互依性给予了更多的关注，针对现代组织中的一些团队进行了研究以后，他们发现互依性还与很多团队变量存在高度相关，甚至存在复杂的关系6。1.4.1.1 互依性的涵义互依性是指团

26、队成员在完成团队作业的过程中合作和交互工作的程度，即他们相互依赖的程度。Marcus指出，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征7。在以团队为主体的组织中，团队互依性主要有4个方面的来源：（1）团队作业的输入，如技能、资源、技术的分布；（2）团队成员执行作业的过程；（3）成员工作目标及目标达成的方式；（4）对团队成员给付反馈和薪酬的方式8。根据上述不同来源，研究者们将互依性分为两个大类：作业互依性（Task Interdependence）和产出互依性（Outcome Interdependence）。作业互依性来源于团队作业的输入与执行过程，而产出互依性则来源于团队作业结果的显著程

27、度，如目标的达成以及成员可得的薪酬。作业互依性与产出互依性的来源不同，因此两者有着概念上和经验上的区别，这两者可以独立存在于团队中。例如，当执行作业的方式没有任何互依性的时候，产出互依性也可以存在，如电话销售团队可能有一个团队目标，但是每个销售员只完成他们的个体作业，反之亦然。1.4.1.2 互依性的分类（1）作业互依性及其分类20世纪80年代，组织理论的研究者将作业互依性看作是技术需求的产物，是不能受人为操纵的结构化特征，他们认为作业互依性就是一种作业本身固有的特征9-11。而社会心理学研究者则将作业互依性看作是一种“合作需求”，认为作业互依性是人在执行工作的时候，其行为方式的一种特征12。

28、由于九十年代以后的很多研究都说明，即使存在相同的技术需求，团队在作业互依性的水平上差别也很大8,13,14。因此，研究者们多执“合作需求”的观点，认为作业互依性是团队协作的一种可操纵的结构化特征，他们认为作业互依性的水平是可以人为设计和操纵的8。Thompson根据团队成员之间的信息和资源的交换层次，区分了作业互依性的三种类型：集合型（Pooled）互依性，即团队成员之间没有直接互动；次递型（Sequential）互依性，即一个成员的执行必须先于其他成员的执行，这种执行是单向性的；循环型（Reciprocal）互依性，即成员A的输出是成员B的输入，反之，B的输出也是A的输入9。在Thompso

29、n的研究基础上，Van de Ven又补充了第四种类型：协作型（Team）互依性，即成员共同诊断、解决问题，协同完成作业，这种类型的互依性最为复杂10。Johnson等人根据作业互依性的不同来源，将它分为执行互依性与资源互依性两类。执行互依性是指每个成员本身作业的任何一个部分，必须为其他成员的作业执行提供支持，如篮球队成员打比赛；而资源互依性是指每个成员能够完成他的那部分工作，但是诸如信息这样的资源是分布在成员之间的，只有每个成员完成他们那部分工作后整个作业才能得以完成，如建筑设计团队完成一个建筑设计任务15。（2）产出互依性及其分类产出互依性，即个体依靠他人的绩效得到的显著产出的程度8。很多

30、研究中涉及到的目标互依性（Goal Interdependence）、薪酬互依性（Reward Interdependence）、反馈互依性（Feedback Interdependence）都属于产出互依性的范畴，它们都是产出互依性的不同形式。目标的达成是团队作业的一个显著的产出，团队成员在团队水平的目标下，其目标互依性高，而在个体水平的目标下，其目标互依性低；薪酬互依性是指薪酬的给付是依据团队绩效还是依据个体绩效，薪酬互依性越低，就越多的针对个体绩效付薪，相反，薪酬互依性最大的情况就是，只根据团队绩效对成员个体付薪；反馈互依性是指基于绩效反馈类型的互依性，团队水平的反馈反映了全体成员执行策

31、略的优劣，提示成员是否应该调整他们的协调工作，其反馈互依性高，反之，个体水平的反馈让成员只关注自己的工作，将自己独立于其他成员的行动，其反馈互依性低。Van Der Vegt根据产出互依性对团队成员的不同作用，区分了积极产出互依性和消极产出互依性，积极产出互依性促进团队成员之间的合作，而消极产出互依性促进成员之间的竞争。他认为这两个概念不是产出互依性这个连续变量的两个极端，它们不是非此即彼的关系，而是产出互依性的两个维度，团队成员是可以同时体验到积极和消极的产出互依性的16。1.4.1.3 互依性与团队绩效的关系在有关互依性的研究中，互依性与团队的结果变量之间的关系是研究者们最关注的焦点。对于

32、一个团队来说，最直接体现团队结果的变量就是团队绩效（Team Performance），许多研究者在这方面做出了努力。对于总体互依性（整合了作业互依性和产出互依性）和团队绩效的关系，一些研究者通过现场研究得出：总体互依性与团队绩效呈曲线相关。如Wageman对技工团队的研究表明，在总体互依性最高或最低的时候，绩效更好；而在总体互依性处于中等水平的时候，这种情况下的绩效比团队（高）水平或个体（低）水平下的绩效差得多7。Stewart等人又对生产团队进行了研究，发现作业类型调节了互依性与团队绩效的这种曲线关系：对于概念作业的团队，互依性与团队绩效呈U型关系；对于行为作业的团队，互依性与团队绩效呈倒

33、U型关系17。这些研究结果说明，团队要达到高水平的绩效，总体互依性不是越高越好，而是可能存在一种最佳的中间水平，同时作业类型对于确定这种最佳水平起到重要作用。由于现场研究的限制，互依性水平难以人为操纵，团队绩效的获得有时也比较困难，因此更多的研究者通过实验室实验方法，操纵实验室作业的互依性，从而更深入和准确的考查各类型互依性和团队绩效之间的关系。其中，有人仅研究了一种类型的互依性与团队绩效的关系。如Rico等人研究发现，在对团队绩效的影响上，作业互依性和沟通同步性有交互作用；在以下两种情况下，即低作业互依性并且成员异步沟通，或高作业互依性并且成员同步沟通，虚拟团队的绩效水平才最高。由此Rico

34、等人提出，高级的虚拟团队绩效可能发生在作业互依性和沟通形态两者之间的匹配上18。而Mitchell等人仅研究目标互依性对团队绩效的影响，结果显示，在个体目标（目标互依性低）条件下，团队绩效最差。分析显示，在个体目标条件下的团队成员，比在其他目标条件下有更多的竞争和更少的合作19。此外，也有人同时研究了不同类型的互依性与团队绩效的关系。Fan等人通过实验，探索了资源互依性、薪酬互依性和团队绩效之间的关系，他们发现，团队绩效在资源互依性水平高的情况下更好，在中等水平的薪酬互依性下最好；如果团队的薪酬互依性高，那么无论资源互依性处于什么水平，团队绩效都没有显著差异20。Saavedra等人则研究了作

35、业互依性、目标互依性和反馈互依性对团队绩效的影响，他们发现，在作业互依性中等的情况下，团队绩效显著低于作业互依性高或低的情况；在目标互依性高的情况下，团队绩效显著地高于目标互依性低的情况。此外，他还发现，高水平的团队绩效只出现在作业互依性、目标互依性、反馈互依性一致匹配的情况下：如在作业互依性低的条件下，只有目标和反馈互依性都是低水平的时候，绩效水平才最高；而在作业互依性高的条件下，只有目标和反馈互依性都是高水平的时候，绩效水平才最高21。由以上研究结果可以看出，研究者不仅得出了各种互依性与绩效的关系，同时还发现了不同类型互依性之间的交互作用和匹配性对团队绩效的影响，这对实践中有效提高团队绩效

36、来说非常有用。除了将互依性作为自变量以外，一些研究者也将它作为调节变量，检验了它在一些团队变量与绩效之间关系上的调节作用。Dailey对项目研发团队研究的结果显示，协同问题解决与团队生产率之间的关系对作业互依性的水平敏感22；Liden对服务业和制造业团队的研究显示，当作业互依性水平提高时，决策的团队控制与团队绩效之间的正相关更高23；Jehn等人发现，信息差异性通过作业冲突对团队绩效有正向影响，作业冲突为中介变量，而作业互依性对这一影响起调节作用24；Gully等人对团队效能（Team-Efficacy）、团队潜能（Generalized Potency）与团队绩效之间的关系进行了元分析，发

37、现互依性能够调节团队效能与绩效之间的正相关，当互依性高的时候，团队效能与绩效之间的相关更强25；Aube等人发现，目标承诺和团队绩效之间呈正相关，而作业互依性对这种关系起调节作用26。这些研究也表明，在对团队绩效的影响上，互依性与很多团队变量都存在交互作用。1.4.2 团队的异质性众所周知，建立团队的最终目的是为了达到高的组织效率，然而并不是所有的团队都能达到高的团队绩效，有时团队内部的相互作用会降低组织效率，带来较大的团队损耗。那么，什么样的成员组成的团队能够使组织效率最高、绩效最好呢？什么样的人在一起工作更加愉快呢？这是从事组织研究的工作者和所有组织共同关心的重要问题。1.4.2.1 异质

38、性的涵义团队异质性（或称为团队构成的多样性）是指团队成员个人特征的分布情况,即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。研究者们试图通过团队异质性的研究回答这些富有意义的问题27。研究表明，团队的构成能直接影响团队内相互作用的属性和频率，团队异质性对团队冲突、团队凝聚力、团队沟通与合作等团队过程变量产生影响。基于社会身份认同的观点，一些研究者认为团队中的社会分类将导致人们基于性别、种族、年龄和工作年限等形成内团体（in-group），团队中内团体的成员将经历积极的情感，而团队中未被纳入内团体的成员（out-group）将产生消极的情感体验。Krame

39、r认为异质的团队缺乏内团体的身份认同，因此也将缺乏团队成员间的沟通与合作；而同质的团队中，有更高水平的内团体的身份认同，因此有更多的沟通与合作行为。Wagner等人在早期就指出，组织中工作年限相似的成员拥有相似的价值观和沟通模式，因此有更强的团队内的身份认同，更少的冲突和更多的沟通与合作。之后Morgan以及Williams等人的一些研究也证实了这一结论，即同质的团队能增加团队中的合作，人口统计学变量的异质性将增加冲突，减少社会整合28。Jehn和Chadwick等人基于认知资源整合的观点，认为不同的教育背景、培训和工作经验给团队带来多样化的观点导致团队中任务相关的争论增加29。不同维度的异质

40、性对不同类型的团队冲突产生不同的影响，教育背景、工作经验等工作相关特质的异质性导致团队成员产生关于任务内容的不同意见即任务冲突,种族和任期的异质性造成了成员间人际关系的紧张即情感冲突，而年龄的异质性将减少情感冲突。Putney研究了特殊武器战斗团队中的人格构成对团队过程的影响，结果发现宜人性上的异质性与团队任务冲突呈负相关30。团队构成的异质性不仅能影响团队内部的过程，还能影响团队之间的相互作用。成员在组织中形成的社会网络和关系模式将迁移到团队外的情境中，因此与性别同质的团队相比，在性别多样的团队中，其成员更具有渗透性，更可能在团队外部与不同性别的个体交流，寻找与团队中相同的性别关系模式，产生

41、更多与团队外部成员间的沟通和合作。Ancona和Caldwell研究发现，团队中职能和教育背景的多样性与团队的外部关系呈正相关。1.4.2.2 异质性的分类团队构成变量包含多种多样的特质（attribute），研究者们从不同的角度对团队异质性的维度进行了分类。（1）Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性（task-related）和关系取向的异质性（relations-oriented），以及易观察特质的异质性（readily-detectable）和深层特质的异质性（underlying diversity）31。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异

42、，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响。任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能等能力相关的特质，如工作年限、教育等。易观察的特质包括年龄、性别和种族，它们在某种程度上代表了个体的价值观、信念和态度。而深层特质异质性则包括人格和态度等的差异。（2）Pelled根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，它更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。（

43、3）Jehn在研究中将团队异质性分为社会类别异质性（Social category diversity）、信息异质性（informational diversity）和价值观异质性（value diversity）31。在已有的团队异质性研究中，关注最多的是性别异质性、种族异质性和年龄异质性的问题。近来，研究者们又燃起了对深层特质的兴趣，开始关注人格的异质性、态度的异质性和其他深层特质的异质性。1.4.2.3 异质性与团队绩效的关系对于团队异质性与绩效的关系，存在着两种对立的观点：一种认为异质性带来冲突，影响绩效；另一种认为异质性能使团队成员获得多种认知资源，进而提高绩效。Clement和Sc

44、hiereck早期的研究发现，在实验室背景下，性别异质的团队在视觉信息探测任务中的成绩比性别同质的团队要差32。近年来Pazy等人的一些研究指出，性别异质性对绩效的影响与性别自身存在交互作用，性别异质性影响对女性的绩效评估，但是不影响对男性的绩效评估31。对于信息的异质性，多数研究者得到了较为一致的观点，即认为职能和教育背景的异质性能提高团队绩效。Pelled等人的研究表明，教育背景的异质性与团队绩效有显著的正相关30。Jehn的现场研究也发现信息异质性对团队绩效有积极的影响33。但Bunderson和Sutcliffe指出信息异质性能否产生积极的作用，还依赖于研究中所测量的绩效成分和所使用的

45、绩效评估方法，使用不同的绩效评定方法，可能得到不同的结论34。20世纪90年代后，有关人格与群体绩效的关系的研究大多集中在大五人格的五个维度对绩效的影响上。Barry对自我管理团队的研究发现，在解决创造性问题上，外倾性与团队工作绩效呈倒“U”关系，即团队成员中性格外向者过多或过少都不利于团队绩效的提高。Neuman等人调查了82个零售团队后发现，团队中外倾性和情绪稳定性的异质性与团队绩效有正相关，责任心、宜人性和开放性上的异质性与团队绩效负相关。除了有大量研究关注大五人格维度的异质性与团队绩效的关系之外，部分研究者在人格的其他维度上也展开研究，如控制点的异质性对绩效的预测作用。一般认为内控的C

46、EO的绩效优于外控者，但控制点的作用会被团队成员的相互作用增强或减弱。Christophe等人的研究发现，在动态和稳定两种情境下，高层管理团队（top management team，即TMT）的过程损失（process loss）均存在，控制点多样的团队绩效均比同质的团队（全为外控或全为内控）差35。此外，在人格特征异质性领域，Smith从类型学的角度考察了认知风格的异质性与团队决策过程和决策结果的关系，结果发现价值观的异质性与团队决策的一致性、决策承诺度、以及决策机制有负相关，但没有发现荣格的4种认知风格亚组合与决策过程和绩效有显著关系。除了团队异质性对团队绩效的影响之外，人们还普遍认为，

47、团队异质性对内聚力、满意度、团队承诺等情感反应有消极的影响。Jehn和Northcraft的研究指出，团队人口统计学变量上的异质性对团队士气有积极的影响，而价值观上的异质性会减少成员的满意感、继续留在团队中的意愿和团队承诺33。一般认为随着团队中占少数的那类成员的增加，他们将经历更积极的情感。后来的研究者对此提出了异议，他们认为男性和女性在组织中的经验是不同的，于是人们开始关注多样性导致的情感反应是否存在与人口统计学变量的交互作用。Wharton的研究表明，和在同质的团队（包括全为女性或全为男性的团队）中相比，男性在混合的团队中体验到更低的工作相关的满意感和自尊，并且感觉到更多与工作相关的沮丧。此外，Tsui等人的研究指出，性别异质性对男性组织依恋的影响比对女性的大，种族异质性对白人组织依恋的影响比对非白人的大，其中组织依恋包括心理承诺，旷工和留职意愿36可见，异质性的增强对占多数的那类社会团体的情感和行为的负面影响可能更大，未来的研究不仅要关注团队中占少数的那类群体，还需要关注团队中占多数的那类群体。1.4.3 团队的自主性团队是一个次级组织，它的行为必然是自主性的，而那些不能给团队以自主性的组织，事实上与团队的性质相悖，其结果不可能实现团队价值的最大化。1.4.3.1 自主性的涵义自主性(autonomy)是一个复杂的概念，按词义解释就是不受他人的