10项目管理建筑工程项目施工成本控制研究与实践本科学位论文.doc

《10项目管理建筑工程项目施工成本控制研究与实践本科学位论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《10项目管理建筑工程项目施工成本控制研究与实践本科学位论文.doc（20页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、建筑工程项目施工成本控制研究与实践目 录摘 要2关键词2英文摘要2第一章 绪论41.1问题的提出41.2研究的背景、目的及意义41.2.1研究的背景41.2.2研究的目的及意义51.3国内外现状综述51.3.1国内建筑工程成本控制现状51.3.2国外建筑工程成本控制现状61.4研究内容与方法71.4.1研究内容71.4.2研究方法7第二章 施工企业施工阶段成本控制综述82.1施工企业施工阶段成本概述82.2施工企业施工阶段成本控制特点8第三章 工程案例93.1工程概况93.2该工程项目成本的控制 93.3重点加强项目运行过程中的成本控制 93.3.1工费的控制93.3.2材料费的控制 103.

2、3.3机械使用费的控制 103.3.4其它直接费、间接费的控制 103.3.5加强工程质量管理,控制质量成本 103.3.6加强工程施工中的索赔管理103.4实施体会 11第四章 施工阶段成本控制中存在的问题124.1对成本控制认识上存在误区124.2施工阶段成本控制体系不够完善124.3忽视了工程项目的质量控制124.4缺乏相应的激励机制124.5加强管理134.6缺少索赔的意识13第五章 施工阶段成本控制的方法135.1强化成本控制理念，完善成本控制体系135.2明确施工过程中工程成本控制的内容135.2.1合同控制135.2.2材料控制135.2.3 质量控制135.2.4费用控制135

3、.3. 做好施工阶段的索赔工作14第六章 结语15参考文献15摘要： 随着我国建筑企业工程项目管理体制改革的深入，建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻的变化，工程项目管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素。以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制己基本形成，项目经理责任制和项目成本核算制己成为建筑业企业普遍实行的有效项目管理机制。 从“项目法施工”的诞生到“工程项目管理体系”的健全、推广，这些转变都已证明建筑业己不再是单纯的劳务密集型行业，国外建筑企业做大做强的成功例证正是运用先进管理知识的有力体现。改进施工方法、有效的成本控制、合理的配置资源、追求项目利润的最大化己成为建筑企业

4、生存发展的必由之路。 施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。针对于这些问题，本文提出了施工阶段成本控制的方法。关键词：项目管理，成本管理，成本控制体系英文摘要：Along with our country construction enterprise project management system reform of means of production, construction and organizationStructure form profound changes have occurred, p

5、roject management level become enterprise survival and developmentThe first factor. With project management as the core enterprise operation mechanism of management has basically formed, projectManager responsibility and project cost HeSuanZhi has become common practice of construction enterprise of

6、 effective project management mechanism.From project construction method born project management system, these changes, the promotion of healthyConstruction has already proved is no longer simply labor intensive, foreign building enterprise bigger and strongerExample is used advanced management know

7、ledge. Improve the construction methods and effective cost control, reasonableThe resource allocation, the pursuit of profit maximization, has become the only building enterprises survival and development.Construction stage of cost control is effective for construction enterprise whether the project

8、 cost control of the key. But the current construction enterprises in the construction phase in the cost control still exist many problems. Based on these problems, this paper puts forward the construction stage of cost control.第一章 绪 论 随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到

9、成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。1.1问题的提出为适应市场经济条件下的外部环境，施工企业进行生产经营方式和组织结构调整的重要性越来越突出，施工企业内部推行项目管理及一系列配套改革措施，如项目经理负责制、项目核算制、利益挂钩、施工管理层与劳务作业分离制等等，以经济效益为中心，提高施工企业的经营管理和竞争能力，是当前建筑施工企业面临的首要任务。建筑施工企业生产经营的目的是通过工程项目的施工建设，发

10、挥本企业技术、设备、管理能力，合理配置生产要素、优化施工方案，在合同规定的时间内，完成约定质量标准的工程建设任务，取得合法利润，进而对社会进步做出贡献。在实现这个目的过程中，作为企业成本中心的工程项目是企业利润的主要来源和发展依托，因而其成本控制显得尤为重要。目前，建筑施工企业在工程项目成本控制方面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上，成本控制体制缺乏应有的活力，缺乏一套激发项目管理者创造力的激励、竞争和约束机制，具体表现为:成本控制定位不清，其重要性尚未真正被工程项目管理者和企业经营管理者所认识。成本职责不明，各专业工种之间，分部分项之间成本没有明确的划分。成本控制程序、环节缺失，缺乏系

11、统化、程序化的成本控制流程。成本计划方式、方法不科学，经验性成份太多，缺乏可信的依据和富有创意的计划配套方案。施工成本经常处于失控状态，其因素有项目管理者的主观因素、控制目标的片面性、单极化、缺乏有效的控制手段和方法。项目管理部门组织环节不全，成本控制数据缺失，未能形成可查询的工程成本控制数据库，成本控制手段落后等等。工程项目成本中心地位未能被企业管理者接受。工程成本控制成果考核欠科学、缺制度、束缚太多。本文将针对上述情况和问题，进行初步的调查研究，分析了传统成本控制的原理，然后结合成本管理理念对项目施工的成本控制进行系统的研究，并对实践案例进行了深入分析。1.2研究的背景、目的及意义1.2.

12、1研究的背景建筑业是一个成长率很高的产业，同时又是一个效率提高缓慢、效益水平较差的行业。80年代建筑业平均产值利税率6.15%，资产利税率6.79%;90年代中期利税率和资产利税率分别为1.28%和4.18%:97年为0.4%和3.0%;90年代末至今呈进一步下降趋势，出现全行业困难状况，亏损面和耗损额进一步增大。主要原因有:当前我国建筑市场己趋饱和，竞争十分激烈，尤其建筑工程承包竞争激烈，使得原有计划体制保护下的“厚实”利润被市场吞没，实际利润不断下降;市场环境逐渐趋向有规则、理性化，暴利型工程消失，使施工企业成本加大，利润风险提高，利润实现率下降;市场竞争的有序使得技术含量尤其是管理技术较

13、低的建筑行业在粗放管理下，不能实现市场规律支配的工程利润，表现为成本居高不下，可以实现的利润被吞没。引进项目法施工以后，在进一步节约管理费用的同时，将部分利润转化为市场竞争优势，利润空间下降，工程项目成本的节约在利润比重中进一步提高，直至将工程项目成本优势转化为竞争条件;原国有大中型企业的社会负担相当沉重，己实现的利润再次进入企业成本。以上五点表明建筑施工行业的劳动密集型特征，其科技含量相对较低，国内政策设定的行业门槛又太低，因此，施工成本水平的高低对企业的经营战略影响很大1.2.2研究的目的及意义当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生

14、存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成

15、本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。1.3国内外现状综述1.3.1国内建筑工程成本控制现状改革开放以来，建筑企业面貌发生了很大变化，企业实力不断提高。一大批国有大中型建筑企业在市场竞争中奋起，在继承和发扬我国建筑企业优良传统的同时，吸收国外企业先进经验和现代化管理方法，使施工技术水平和企业管理水平上了一个新台阶。但是，也必须清醒地看到，我国当前建筑企业管理状况还不尽人意，尤为突出的是企业成本控制远没有提高到应有的水平。企业片面追求高产值、忽视效益，特别是在市场经济活动中，国内相当一部分建筑企业成本控制明显削弱和滞后，成本控制和核算与企业管

16、理相互脱节，导致建筑工程项目工期长、质量差、成本高，严重阻碍了建筑企业的经济发展。管理意识薄弱建筑企业成本控制意识薄弱，在一些企业里，成本没有计划、没有核算、没有分析、没有检查，使企业的“两算”施工图预算和施工预算管理流于形式，规章制度形同虚设，甚至有的企业连成本控制由哪个部门负责都不明确。建筑企业中普遍存在着“以改代管、以包代管”的无管理状况，更谈不上如何考核、评价成本控制效果了。成本控制方法与手段上存在的问题项目成本是项目管理工作质量的一个综合性指标。项目组织系统中，各部门、各施工队班组、每个职工工作的好坏都会影响项目成本的高低。为此，在项目系统内部，必须实行经济责任制，实行成本控制责任制

17、，使用成本指标来考核各部门、各单位的工作质量，以便及时发现工作中存在的问题，总结经验，采取措施，不断提高项目管理水平。施工方案上存在的问题工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。如考虑项目参加人员的素质、数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的经济、自然地理条件，项目的设计要求和结构性等，制定几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最佳的施工方案。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使进行比较，也多在技术上进行比较。这种情况与我国工程技术人员和领导干部的知识结构、考虑问题习惯有关，当然，更与我国改

18、革开放前计划经济体制的影响有关。因此，要有效地系统地控制工程项目成本，首先就要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。1.3.2国外建筑工程成本控制现状国际上对建筑企业在财务成本控制上和其他企业一样实行内部控制方法，通常由企业和审计机构共同实施。内部控制分为内部会计控制和内部管理控制。其中，内部会计控制涉及与资金安全和会计记录的准确性、可靠性有直接联系的方法和程序。内部管理控制主要是与提高经营效率和贯彻管理方针有关的方法和程序。内部控制包括组织机构的设计和企业内部的所有相互协调的方法和措施，这些方法和措施用于保护企业的财产，检查会计信息的标准性，提高经营效率，推动企业执行既定的方针，即保

19、证了建筑企业资产的完整性、合法性，又提高了企业的经营效率。国外建筑企业的成本控制一般具有如下特点：成本控制和其他管理协调一致，开展综合性的成本控制。建筑企业的成本是一项综合性指标，它反映企业各种管理水平和生产组织水平。正因为如此，日本建筑企业进行成本控制过程中，并不是对成本控制的某一过程和成本的某一环节进行管理，而是对设计、材料供应、设备利用以及施工销售全部过程形成的成本费用进行管理，通过技术经济分析和价值分析，降低建筑产品成本。正因为如此日本建筑企业在进行成本控制时，不仅局限于成本控制部门，而是施工技术部门、物资供应部门、设备、劳动管理部门等都参与成本控制，这些部门相互配合，协调一致，共同实

20、现企业的成本控制目标。实行全员成本控制。美国建筑企业现代的成本控制摆脱了过去那种只局限于记录、填表等事后的成本控制，将重点放在组织全体人员研究分析降低施工成本的事前成本控制上了。如在制定成本计划、确定目标成本和标准成本时，都要组织全体成员参加，提出合理化建议。而且企业把职工成本意识强弱作为考核职工工作质量的重要标准。因此，美国建筑企业全体人员都努力学习和掌握成本控制知识，把降低成本视为自己应尽的责任。设立成本控制的专门机构。外国许多企业都设立了独立的成本控制组织机构，其组织形式随经济组织的不同而不同。有的企业设有成本计划部或成本控制部，与财务部门分开，有的企业虽然只设经理部，但经理部内部分工很

21、细，有成本计划科或成本控制科和成本预算科等。无论采取什么形式，其主要任务都是从事企业成本计划工作，一些大企业还成立成本控制委员会，作为在企业内部广泛开展成本控制的职能部门，吸收各部门的有关人员参加，集思广益，研究、讨论、分析成本控制方面存在的问题，明确各部门的责任和权限，促进企业开展成本控制活动。有效的成本控制活动，使建筑企业获得了高额利润，增强了企业素质，使企业经营保持活力，企业不断发展。1.4研究内容与方法1.4.1研究内容本文的研究对象是建筑工程项目施工的成本控制，主要的内容是在项目管理的基础上分析建筑工程项目的成本控制，在对国内外现状和相关资料研究的基础上，本文主要从以下几个方面展开研

22、究:对项目管理基本理论进行研究对项目成本控制基本原理进行研究以具体案例为基础，从项目成本控制的系统过程、项目成本的分析与预测、项目管理效益的评价、与成本控制相关的进度管理、质量管理几个方面进行深入的分析。1.4.2研究方法本文是在广泛查阅国内外相关资料的基础上进行研究的，在建筑工程项目成本控制基本原理上，以实践案例为基础，对施工过程的成本偏差进行数量分析和原因分析以及项目后期成本的趋势分析，有效的控制建筑工程项目的成本。所以说本论文以定量分析和定性分析相结合，把管理实践与研究成果相结合的方法，深入研究了建筑工程项目成本控制。第二章 施工企业施工阶段成本控制综述2.1施工企业施工阶段成本概述 施

23、工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。 按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。 工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有

24、效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。2.2施工企业施工阶段成本控制特点工程项目成本管理具有以下特点工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制，每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至决算后才能真正形成建设工程投资。工程项目成本的层次性。工程项目的成本都是由若干分项工程，分部工

25、程组成，最终汇总为单位工程。工程项目成本的控制与质量、进度控制是不能够完全分开的。因此工程项目的成本管理是一个动态的控制系统。第三章 工程案例3.1工程概况山东东营工业园厂房工程,位于东营高新开发区,由东营市设计院设计,为五层框架结构工业厂房,基础为桩基础,上部为框架结构,平面形状为L形,总长114.4m,总宽16.5m,檐高22.5m。层高为4.5m,建筑面积为9640.15。 基于该工程情况项目部进行了研究,虽然该工程造价较低,但其结构简单,为6m间距的框架,加气砼砌块填充墙。整个工程内部隔墙较少,墙地均为毛墙毛地,粉刷简单,减少了后期粉刷时人工费不足的弊端。且在本次发包中,不包括桩基(桩

26、基已经施工完毕),仅发包桩基以上部位,避免了桩基施工时天气的影响。施工工期为7个月,且从二层封顶后开始按节点进行付款。根据该工程的情况,项目部做了研究: 由于二层封顶后才开始付款,前期资金压力较大,工期较短,为此,我们决定聘请南方施工队伍,虽然他们的要价高于当地施工队伍,但其不受农忙季节的影响,且各工种人员配备齐全,避免了不同工种间不易协调的弊端,施工质量及工期都有保证。 在施工现场配备一台塔吊,保证主体阶段砼施工的垂直及水平运输的要求。3.2该工程项目成本的控制 根据该工程的特点,我们对项目成本进行了分解,并针对项目成本可能的偏差制定了一系列的措施和对策。 做好成本预测,加强前期成本控制。成

27、本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上,结合企业施工技术条件和发展目标,运用一定的科学方法,对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本,指明方向和途径,为此选择最优计划方案提供科学的依据。 基于此,我们对工程的前期做好成本预测,加强前期成本控制,归结起来有:一是做好投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态,僧多粥少,市场竞争十分激烈。而我们项目目前没有在建工程,以至于许多设备及周转材料处于荒废阶段,还要缴纳仓库占地费用,为此我们急于接到目前这个项目。所以我们在对市

28、场进行了充分调研,并结合我们项目自身的特点后进行了很大程度的让利。二是中标后的价格分解。中标价一般由直接费及间接费组成,直接费又包括定额直接费和措施费等,定额直接费中的人工费通常都是赔钱的。由于市场的透明度增加,材料费也通常是保持持平阶段,而机械费中,由于我们有自己的设备,所以该部分费用可以降低的幅度较大。在措施费中,模板、脚手架、塔吊等都属于自有资产,降价幅度相应增大。通过这些比较分析,我们将中标价定为在预算价的基础上让利15%。3.3重点加强项目运行过程中的成本控制 成本控制就是加强成本管理,降低工程成本的关键环节,除了建立成本控制责任制外,还需从以下几个方面实行控制。 3.3.1工费的控

29、制 重点是定额定员的控制,在主体施工阶段,我们项目部和一家南方的劳务公司签订了用工合同,他们全面负责主体阶段的施工,与劳务分包公司签订合同,一方面减少了不同工种队伍间协调不利的麻烦,减少了施工现场的管理人员数量;一方面规避了发生安全事故时的高额索赔。同时对他们进行了工期的要求,促进了劳动力的合理安排,这样既能提高劳动生产力,又可以消除过多占用劳动力的现象。 3.3.2材料费的控制 材料价格控制(购买的价格、购买的数量、运费等)和材料用量的控制(坚决杜绝材料的浪费)。 3.3.3机械使用费的控制 主要从六个方面入手:一是项目部根据自己的施工生产特点,从实际情况出发向公司申请配备合理、经济的施工机

30、械,对那些使用时间较短的特种施工机械,可以采用从外部租用的办法,对一些机械设备,以先进的科学技术给予改造,使其具有更多的功能,大大提高效率;二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算,从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗;三是加强对机械设备的日常性管理工作,平时编制好机械设备运转、维修、保养计划,做好设备管理保养工作,保证机械设备正常运转,提高设备完好率、利用率和使用效果,减少大修费用的支出,并在设备维修保养过程中,加强审批与监控,避免“带水”修理;四是加强对设备及配件的采购与管理,机械配件是机械设备的易损件,更换频繁,对机械设备应

31、严格按安全操作规程操作,严禁违规作业,保证其正常寿命,对正常机械配件的更换也应加强审批与监控,避免“水分”开支,增加成本;五是实行计划管理和建立统筹调配机制,对企业内部或项目部的设备实行统一调配,实现资源共享;六是固定资产更新决策,一定要集体决策,计算现金流量。 3.3.4其它直接费、间接费的控制 其它直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性,有些可能发生,有些可能不发生。就工程施工企业而言,发生较多的是临时设施、工具用具、实验检验和场地清理等费用,对这些费用的控制也应采取相应的措施。间接费用项目繁多

32、,包括管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其它费用。 3.3.5加强工程质量管理,控制质量成本 质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用,或者说与质量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节,应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓,在施工生产中严把质量关,从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等,都必须严格按工程质量要求作业,避免不必要的返工损失。 3.3.6加强工程施工中的索赔管理 从施工一开始,就要认真研究设计文件、图纸、合同条款

33、和现场条件等,找准索赔的切入点,抓住机会,及时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程,提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念,加强索赔管理。 索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须具备及时性。索赔证据是施工过程中的记录或对施工合同履行过程中有关活动的认可,通常,后补的索赔证据很难被对方认可。所以索赔证据必须是索赔事件发生时的书面包商双方签署,或以会议纪要的形式确定,且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效的索赔证据;施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认可。在施工中要及时记录保留证据。3.4实

34、施体会 通过在投标前及中标后的一系列控制成本措施的应用,我们在东营工业园厂房项目中取得了很好的效果,与同期施工的别的项目相比,我们的成本节省了20%,达到了预期的盈利目的。第四章 施工阶段成本控制中存在的问题4.1对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自

35、己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。4.2施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制

36、。4.3缺乏相应的激励机制。 施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。4.4对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。 第五章 施工阶段成本控制的方法5.1强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各

37、项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。5.

38、2明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。 5.2.1合同控制在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。 5.2.2材料控制施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显

39、然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者

40、通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。5.2.3 质量控制在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。5.2.4费用控制工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工

41、资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。5.3. 做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来

42、完成施工项目，导致工程成本的增加；业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。 第六章 结语 施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。 参考文献： 1. 黄东进，施工阶段成本控制探索，