大学毕业论文-—企业信息化流程再造的研究.doc

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1、分类号 密 级 U D C 编 号 武汉大学工程硕士专业学位论文企业信息化流程再造的研究：XXX指导教师姓名、职称：XXX教授：软件工程：项目管理XXXX年XX月Thesis Submitted toWuhan UniversityResearch of Enterprise Information Process ReengineeringByXXXXXXXX学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明

2、确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权XXXX大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名： 日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日摘 要当今高科技企业普遍面临着激烈的企业竞争，而且自身内部也存在很多问题，本文就这些方面深入研究，建议在信息化的基础上进行再造流程设计，以此实

3、现企业的高效运营，同时具体说明了应该如何进行流程再造，流程再造的具体步骤以及实施过程中应该注意的问题。本文创造性的提出了结合管理信息化和流程再造进行企业高效运营的观点。当前我国很少对企业信息化进行流程再造，即便在国外，企业信息化流程再造也是在20世纪90年代才被应用于企业，后来这被人们叫作管理革命的第三次宣言。美国哈佛大学教授迈克尔汉默与管理咨询专家詹姆斯钱辟二人在1993年合著出版企业再造经营革命的宣言，在该书中它们对业务流程再造的定义和如何进行流程再造坐了系统的介绍，从此掀起一股业务流程再造的浪潮。两位管理学家认为流程再造是对业务流程进行本质性的再思考，对流程进行彻底的改造，以取得满意的企

4、业绩效。我国企业一度落后于工业发达国家，信息技术不够发达，高素质复合型人才普遍不足，企业流程再造也无法赶超发达国家。在这种情况下，我们应该深入分析研究流程再造理论，取其精华，针对企业的实际情况，对企业内部业务流程和工作程序进行局部性的改进，合理安排企业工作结构，加强协调各个工作流程，缩短工作转换花费的时间，利用这种方式来提高工作效率。本文主要有五章内容。第一章主要从八个方面来介绍企业信息化流程再造的思想和发展，如流程再造的基本思想、必要性和流程再造的重要性等。另外对企业流程再造的前提条件、它和管理信息化间的关系、流程再造能给企业带来的利益等做了简要介绍。最后就国内外流程再造的现状和发展状况作了

5、说明。第二章重点介绍了企业流程再造的策略、规则、步骤和方法等，主要有流程再造的设计远景、启动项目、流程诊断、设计新流程、实施新流程、流程评估、持续改善及建模方法等。第三章介绍了如何进行企业信息化流程再造，以及可能得到的成果。第四章介绍了在进行企业信息化流程再造时可能遇到的问题，以及如何解决这些问题的方法。第五章是总结全文研究工作，并对研究意义进行了展望。 关键词：管理信息化；业务流程再造ABSTRACTThis article is focus on the solutions of normal problems in external hard competition business e

6、nvironment and internal environment of high technology enterprise. It suggests that we can improve the business operation efficiency through rebuilding the information flow. At the same time, it introduces the Business Process Reengineering (BPR) methods, steps and watchful problems. The author conc

7、ludes that we can achieve good effects only when we combine the management information and Business Process Reengineering well.Enterprise information process reengineering is not popular in China. It is said that BPR is the third times declaration in management revolution since It is submitted and u

8、sed in 1990s last century. In 1993, the Harvards professor Michael Hammer and American management professional consultant James Champy published a book, named “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”, which introduced the Business Process Reengineering theory and offered

9、a deploying prescription. This book defines that the Business Process Reengineering is used to evaluate the improved result of key performance parameter. BPR will push people to reconsider and change the current business process thoroughly.The BPR in Chinese enterprise is behind other developed indu

10、stry countries because the lack of the advanced information technology and high quality complex skilled human resource. In order to turn the behindhand scale, we can borrow the BPR idea. We can rebuild the enterprise internal Business Process, Work Flow and Work Frame locally and step by step, espec

11、ially focusing on the enterprise real situation. As a result, we will increase the cooperation among different jobs and reduce the job handover time to improve the organization efficiency.This article will discuss the enterprise information process reengineering theory and feasibility from eight par

12、ts, such as BPR basic theory, necessary, solution, BPR deploying requirement, the relation and difference between BPR and management information system. Furthermore, this article explains the BPR solution from reengineering strategy, method and policy. The author also introduce the BPR deploying ste

13、ps, which includes design view, starting project, process diagnosis, design new process, process evaluation and continued improvement. And the author describes the BPR deploying procedure and result, and summarizes the problems and solutions in BPR deploying. At last, this article gives an economics

14、 evaluation and management evaluation to the effects of the enterprise information process reengineering.Key words: Management information, Business Process Reengineering目 录摘 要 2ABSTRACT4目 录 6第1章 绪论91.1 课题研究的背景91.1.1企业流程再造的基本思想91.1.2企业流程再造的必要性121.1.3企业流程再造的意义141.1.4企业流程再造的前提条件141.1.5 流程再造与管理信息化之间的关系

15、151.1.6企业信息化与流程再造作用的区别211.1.7 信息化流程再造为高科技企业带来的好处231.1.8信息化技术在企业应用中存在的问题：231.2国内外研究动态241.2 .1国际企业的信息化流程再造241.2.2 中国企业的信息化流程再造251.3本文研究思路271.4本文的结构28第2章 企业流程再造的策略规则步骤及方法292.1 再造策略292.2 再造规则292.2.1 基于观念思想的再造规则292.2.2 基于流程的再造规则302.2.3 基于组织的再造原则312.3 企业信息化流程再造的实施步骤312.3.1设计远景322.3.2启动项目322.3.3流程诊断322.3.4

16、设计新流程342.3.5 系统化改造法342.3.6全新设计法372.3.7实施新流程372.3.8流程评估382.3.9持续改善382.4 企业信息化流程再造的主要技术方法38第3章 实施企业信息化流程再造的实践与效果423.1业务流程设计423.1.1建立日常办公管理流程423.1.2优化企业经营信息流程443.1.3规范外贸公司的专项业务流程453.1.4简化合理化建议流程463.2人力资源管理模块优化473.3效益评价493.3.1经济效益评价493.3.2 管理效益评价50第4章企业信息化流程再造碰到的问题及解决方式524.1 对于成本效益的分析采用定性分析524.2 总体规划充分考

17、虑企业资金与人员素质的限制524.2.1整体规划，分段投资534.2.2规模适度，优先考虑企业需要解决的问题534.2.3选择理想的合作伙伴534.2.4全面分析，慎重选择实施方式534.3 详细设计必须与企业流程再造有机结合534.4 正确处理流程再造与企业文化的关系544.5 正确处理好需求与可能之间的关系564.6 正确处理好分步实施与全面推行的关系564.7 正确处理好企业内部各种利益关系57第5章 总结与展望58参考文献59致 谢61第1章 绪论1.1 课题研究的背景加入WTO以后，我国彻底处于全球竞争的环境，更加显现国际竞争国内化，国内竞争国际化的趋势。加上飞速发展的信息技术的推动

18、，传统的企业经营模式已经大大改变，企业正在从传统经济过渡到信息经济。在高科技企业竞争变化的同时，企业内部问题也逐渐显现。首先缺乏有效的监控体系，由研发、生产、销售等众多环节组成的高科技企业活动，在动态监控成本方面没有较为有效的监控体系，尽管财务管理为大多企业重视，但普遍存在事后核算的问题。其次较低的运营效率，企业的业务流程分散、运行不规范，而且需要很多环节，另外部门间界限不清职责模糊，这些都对业务整合产生不利影响，而且需要花费大量时间忙于事务性工作，整体上效率低下。再次信息传递不畅通，不断扩展的企业业务和地域，越来越多的管理层级、管理人员，越来越高的成本高，难以保证管理信息在传递过程中的正确性

19、。企业难以掌握瞬息万变的市场的实时动态，无法及时应对市场变化。高科技企业如何在竞争激烈的经营环境中解决这些普遍性问题，不断提高高科技企业运营效率，增强企业自身的核心竞争力是这些高科技些企业期待的目标，然而利用发达的信息技术，可以从根本上彻底改造高科技企业的业务流程，这是一个非常有效的手段。本文主要阐述了企业信息化过程中流程再造的思想并预测其发展趋势，提出了变革性的企业流程再造的策略、步骤和方法，从实际工作中分析和研究了如何构建企业信息化流程再造。1.1.1企业流程再造的基本思想流程再造 (Bushiness Process Reengiiling)在九十年代由美国麻省理工学院(MIT)教授迈可

20、，哈默(MichaelH ammer)博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯.钱辟(JamesC hmpy)提出的70年代后，日本经济崛起，其产品对美国、西欧产生强劲竞争，并因其产品优质低价很快抢占了欧美市场。以汽车为例，美国汽车占世界产量在1955年时为75% ，而到了1989年时仅有25% ，此时日本汽车产量却超过了美国，占有30% 。为了学习日本的先进经验找出美国汽车技术落后的问题，美国麻省理工学院于1985年启动了“国际汽车研究计”，预计耗资500万美元。MIT的116名高级研究员和专家对美、日、德、法等17个国家的100多个大型汽车制造公司进行了长达5年的考察和研究，认为日本丰田公司积

21、极适应高新技术发展，生产经营方式以多品种、小批量、零库存为主，在当时是世界上最先进、最有效的。此后，在欧美企业间兴起一场学习日本丰田公司的改革浪潮，产生许多生产方式新概念，如“准时生产制”、“精益生产”、“敏捷制造”、“并行工程”、“计算机集成制造”等，并投入实际推广实施。同一时期，管理学家和企业界人士逐步意识到要对传统企业组织结构形式进行改革。1991年，哈默在“哈佛商业评论”中发文，首次提出了“企业再造”的概念。1993年，哈默与钱辟CSC公司管理咨询专家合著再造公司一书，在书中提到了“公司再造”、“流程再造”的概念。1995年，钱辟出书再造管理。近年来，哈默与钱辟“再造公司”的思想已经逐

22、渐成为西方企业管理革命的理论基础。很多著名大公司都运用再造理论改革创新实践，如美国福特汽车公司、联邦捷运公司、美国电话电报公司、社邦公司，IBM 公司、哈尔马克卡片公司，塔果贝尔快餐公司以及瑞典的沃尔沃汽车公司、德国奔驰汽车公司等，并取得良好效果。通过企业再造，联邦捷运公司年度开支减少了10多亿美元；通过实施流程再造，塔果贝尔快餐公司的销售额每年增长22% ，平均利润增长率为31%；经过再造，英国的Rank Xerox公司的交货期由33天缩短至6天。哈默和钱辟觉得，企业再造是指重新设计和建设企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序，以达到在成本、品质、服务等方面的绩效大幅度改进的目的。在

23、这个理论中，企业的管理和作业工作的程序是企业再造的对象。其中的程序，就是企业内部各种各样业务流程，它是企业再造的核心问题。完成某一目标或任务过程中进行一系列相互联系的活动、决策、信息流和物质流的集合，就是企业流程，它以传统分工理论为基础，按照一定的顺序把一系列独立的活动组合在一起。任何一个企业都有各种各样的流程来完成各种各样的活动。比如物资管理活动有采购流程，主产作业活动有生产工艺流程，投资活动有投资决策流程，组织活动有人事任免流程等。在一定技术经济条件和管理水平就产生了这些流程。为了保证正常的生产经营活动，一个企业往往要制定许多管理流程、营业流程，按传统的职能划分，企业中管理分设生产、供应、

24、销售等不同的部门，不同部门负责其职能范围内的工作。但这种组织结构带来一个严重问题，一项任务的业务流程被诸多职能部门分散开来，部门之间衔接协调存在困难，而且还会做很多重复劳动，结果任务完成的周期被无限延长，任务的质量大大折扣，所以在反思传统分工理论的基础上，哈默和钱辟提出了流程再造的观点，以提高工作效率，增强企业竞争能力，值得我们借鉴，并运用到企业深化改革中。“流程再造”是一种全新的企业管理革命的理论，具有以下基本思想:（1）对企业的各种工作流程、管理流程以及流程内的全部活动所创造的价值进行全面系统地审视，删除其中对企业输出(产品或劳务)没有增值的流程和对流程的输出没有增值的活动。（2）为了实现

25、工作设计整体化，转变职能型组织，形成流程型工作组织。在流程型组织中，把散落于各个部门的员工集合起来，共同参与流程运作。虽然每个员工所从事的工作并没有发生太大变化，但他们由原先的各自为政转为群策群力，一起推动流程进行。（3） 转换信息处理及其传递方式。在传统的生产组织形式中主要采用集中式的信息的处理方式，底层工作人员只负责创造或经手信息，却不对其进行处理或传播，往往拖延了信息的传递，减慢了组织的反应速度。经过流程再造，底层工作人员可以借助计算机终端，快速而真实地传递各种初始信息，不必考虑集中处理过程。（4）设计和企业流程相适应的组织结构的中心为满足用户需求。在传统的组织结构中，大多部门的精力都用

26、来和周围的其他部门交互联络，往往忘记了用户的需求，结果导致企业流程满足了管理部门的需要但忽略了用户的需要，流程中完全没有用户的位置，这也造成许多企业组织结构臃肿、管理效率低下。流程再造过程中把用户放到业务流程的重要位置上，部门在安排自己的工作时都要考虑如何满足顾客的需求。1.1.2企业流程再造的必要性企业活动的有序集合构成企业流程，依靠各种流程企业才能正常运作，流程的效率就决定了企业活动的效率。改革开放以来，我国的经济体制先是从传统的高度集中的计划经济转变为有计划的商品经济，最后转变为社会主义市场经济。虽然国家宏观经济环境发生了重大变化，然而许多大型企业却没有相应的改变其企业流程，在这种情况下

27、，必然会导致企业流程的适应性差、没有活力、效率不高。企业运营过程中，保证生产经营效率的关键是企业流程的速度，而流程的速度很大程度上受信息流程的准确性、及时性和可靠性影响。在我国，管理层次多、机构庞杂、“管理链”冗长的国有企业在信息传递过程中，往往速度极慢、信息极易失真，经常造成决策慢无法应对快速变化的市场环境。另外由于管理层次过多，分工过细，部门主义严重，部门之间往往互相牵制，互相对峙，需要花费较多的协调成本。可见，企业如何制定一套适合市场经济的企业流程、管理流程，建立相应的组织体系，实施恰当管理方法和运行方式，是当今企业急需完成的一项重大的战略任务，是完善现代企业制度的重要内容，这直接影响到

28、企业的竞争实力，以及企业的可持续发展。21世纪以来，世界范围内的大型企业面临着众多新形势，新变化，给传统的企业流程带来了严峻的挑战:第一，生产方式转变为多品种，中小批量生产，以满足顾客对产品个性化、多样化的需求，。少品种大批量的流水生产方式越来越难在瞬息万变的市场需求中立足，许多企业“规模经济”式的生产流程越发不合理，急需彻底改革和再造生产流程。第二，企业必须加快新产品开发的速度，缩短产品上市周期，以适应日趋激烈的市场竞争和不断缩短的产品经济寿命周期。一般企业中，管理层次很多，分工协作关系非常复杂，信息沟通花费时间长，造成企业的经营决策和市场应对速度慢，直接关系到企业的生存和发展，因此为了适应

29、新形势，不但要再造生产流程减短生产周期，还要改革管理流程，以能够快速应对市场变化。第三，许多大型企业开始广泛运用现代信息技术和计算机技术和制造技术结合形成的先进的制造技术和管理技术，如NC,CNC,DNC,CAD,CAM,CAPP等。通过集成先进制造技术来实现改造整个生产系统，发挥其真正效能。作为构建新的集成主产系统的关键部分，流程再造直接关系到先进制造技术的效率。第四，在很多企业的组织结构中，机构臃肿，人浮于事，盛行官僚主义作风，不思进取而又缺乏变革精神，结果生产和管理流程中充斥着大量的无价值的活动，造成流程严重不合理、生产周期长，同时人力物力财力极大浪费。可见，再造企业的组织结构的核心是进

30、行流程再造，以免组织再造的目标落空，不能实现效率提高效益增加。第五，在由生产组织、技术和人有机结合构成的整体系统中，人是流程中的主导因素。人的积极性和创造性决定了流程的有效性，如果管理者缺乏较大的自主权，处于生产第一线的员工就很难很好地发挥其主观能动性。在流程再造过程，可以通过建立团队工作小组，实施工作扩大化、工作丰富化、工作职务轮换等方式来提高职工的满足感，激发职工积极性、创造性，保证流程效率。第六，由于国际化，各国企业之间竞争空前激烈，拥有极强的应变能力的企业才能在竞争中取得优势，而许多企业生产流程与管理流程僵化，严重阻滞企业发展。面对世界经济全球化，企业必须提高管理的集成度，采取生产经营

31、一体化，全面审视现有的各种流程，从根本上对企业流程进行再造、重组、改革，以激发企业强劲的活力和竞争力。综上，流程再造不仅可以提高效率和效益，作为企业生产运作战略的重要部分也关系到企业在全球化竞争中的成败。1.1.3企业流程再造的意义根据流程的发展，流程再造主要有以下两个方面的意义：第一，重新塑造企业原有业务流程，调整相应的资源和人力资源结构，能够使企业的整体竞争力提高；第二，形成以流程为中心的新型流程导向型企业，改变原有的以职能为中心的传统形态，从根本上转变了企业经营方式和管理方式。提高企业的运行效率和经济效益是企业流程再造的最终目的。1.1.4企业流程再造的前提条件企业流程再造必须具备如下两

32、个前提条件:（1）信息技术高度发达。在信息集成原则和信息化手段的基础上才可以进行业务流程再造, 企业流程再造随着信息技术的不断发展由低向高层次转变。美国波士顿大学管理学院教授芬卡特拉曼(Venkatraman)认为信息技术对企业转变的作用分为五个层次, 在企业中信息技术被运用在越高的层次,其改造就会越彻底,对应的流程的效率也越高。没有信息技术手段，企业是无法进行真实的业务流程再造的。（2）高素质人才。只有企业相关管理人员既懂管理,又懂业务流程、信息技术等，才能够对企业流程再造。对于新流程和新团体中的员工,只有具有了相当的视野、素质和工作价值观,才能够进行有效的沟通,以及目标管理与自我协调。1.

33、1.5 流程再造与管理信息化之间的关系利用计算机技术和其他现代信息技术对各部门的信息资源进行深入的开发和广泛应用，才能实现企业信息化，联络起管理工作中的各个信息孤岛，使管理信息化。信息化技术越来越多的被应用在企业的经营管理、生产、设计和制造中，极大的促进了企业的竞争力的提高。管理信息化能够帮助企业成功实施流程再造。首先，通过信息技术企业可以汇集分散在各部门的信息资源，然后共享，有利于业务流程的重新组合。其次，利用信息系统可以实现管理者与员工之间的信息传递，提高企业信息传递，避免了传统方式的信息传递易失真、过滤问题。再次，企业可以通过网络监控不同部门的各项业务活动，同时可以对各项业务活动进行协调

34、、评价，既节省时间成本又能提高管理效率。另外，管理信息系统还具有辅助企业决策的作用。最后，利用信息技术，企业组织的任何一个业务部门都可以感受到流程再造。企业流程再造可以更好的发挥信息技术效用。成功运用信息技术，在流程再造时，分析原有流程并重新设计，整合分散在各个部门的流程为单一流程，除去其中不合理的环节，流程的运行环节尽可能的短，使流程运行效率尽可能的高，最后在信息系统中对优化的流程进行固化。利用信息系统，固化的流程集成企业内部业务资源，协调发挥其功能，从整体上提升工作绩效。管理信息化和流程再造相辅相成，相互制约又相互提高，因为流程再造，管理信息化系统水平才会不断提高；同样，管理信息化程度提高

35、又促进了流程再造，使流程运行效率得到提升，成本降低。（1）信息化形成全新的流程再造观念。传统企业流程建立在目前经营管理中潜在的过时的规则和基本假设(如专业分工、依次进行、定时操作等)之上，其绩效低下。BPR目的就是在现有技术条件下彻底打破那些已无效的规则,建立新规则，以和新技术条件相适应,设计高绩效流程。作为突破性的技术力量, IT技术可以帮助企业打破陈规,创造新的工作方法。专家系统。专家系统创造了“一名通才也能做一个专家的工作”的新规则,打破了原有的“只有专家能做复杂工作”的假设。利用这一新规则,可最彻底的整合现有流程,创造新的流程。例如,著名的IBM信用公司BPR案例中,利用一套精密的专家

36、系统, 一名“综合工作人员”即可完成原来由分散于各职能部门中的几名专才依次进行的办理申请贷款流程。在专家系统支持下这名通才可以轻而易举地借助专家所用的全部资料和工具手段,独自办理整个流程中的任意步骤。经过再造,原有流程中固有的传递、延误和差错被大大减少,顾客单点接触的要求也得到很好满足,在快速响应、准确性、成本等方面起到良好效果。决策支持工具(数据库存取、建模软件)。决策只能由管理部门做出,而不能由普通员工做出是束缚企业的另一个旧规则，因为管理部门掌握了更多的信息,具有更为高明的决策权。这种情况下，不管事情大小都要层层向上请示，严重阻碍了业务流程的响应速度和对外界的反应灵敏度,同时一线员工没有

37、足够的信息，也不具备决策能力,一线员工也很难作出决策。如今,利用开放的数据库和方便的分析建模软件组成的决策支持工具，打破了这一旧规则,接受适当训练的一线的普通员工也可以能够充分获取信息资料、掌握高级决策能力,企业的决策能够较短时间内适应环境的变化。更重要的是，在知识经济时代，员工已经不再是单一的机械工作者,同时也是企业中知识共享和知识创造者。电信网络技术。利用ISDN(综合业务数字网)等各种宽带通信网络技术，企业不再担忧如何在集权和分权之间作出选择,可以同时得到集权经营和分散经营的好处。利用了这类新技术，惠普公司建立了一套新的采购系统,其在原材料采购流程中总公司与各事业部之间“数量多、折扣大”

38、(集权)与“因地制宜、满足需要”(分权)的矛盾得意很好解决,提高了整个原材料采购流程绩效。（2） 信息化技术促进集成企业流程中的活动。业务流程中,参与流程的各个活动都有其输入输出，这些有序流动的程度形成流程的“中介程度”; 另一方面，为了实现流程的结果，各个活动互相交换信息，共同调整的程度形成流程的“合作程度”。按照中介程度和合作程度的差异,流程主要有四种模式：归入间接隔绝式(高中介低合作)、间接合作式(高中介高合作)、直接隔绝式(低中介低合作)和直接合作式(低中介高合作)。显然, 其中对于流程的运作最为不利的是高中介低合作的间接隔绝方式。充分运用IT技术,可从活动集成(包括降低中介程度和提高

39、合作程度两个方面)入手,促进实现BPR。 利用IT降低中介程度。共享数据库、影像技术、客户一服务器系统等共享信息资源，属于“非耗竭”资源并能够提供综合信息, 创造性的运用它们，可使原来高中介程度的流程的中介程度大大下降。在福特公司付款流程再造过程中,原有流程主要有采购、库存、付款三项活动,它们间接地借助很多中间步骤和文件的有序流动参与流程。经过再造,利用共享数据库所提供的共享信息资源,各项活动可以直接作用于流程目标,直接参与流程而不必通过文件的传送来启动。由间接活动变为直接活动后,尽管福特公司财务部减少了75%的人员,但流程绩效却有很大提高。在此案例中IT显示了强大的优势。 利用IT提高合作程

40、度。在电子邮件(E-Mail)、群件(Groupware)及其他办公软件产品等支持下,可以提高原有流程中各活动间的合作程度。利用电信技术，惠普公司实现了销售人员之间频繁地交流销售信息,及时传播和执行公司有关促销、报价和折扣的指示,其订单获取流程中营销、库存和销售等活动间合作程度明显提高，经过再造，大大提高了订单获取流程的绩效。利用IT协调活动集成。计算机和通讯技术互相影响,促进了共享信息资源与通讯技术的日益结合,推动了活动的集成，使中介程度降低的同时合作程度提高，高中介低合作程度的流程可形成低中介高合作的全新流程。例如,美国德州仪器公司在对其新产品开发流程进行再造时，充分利用全球性网络和先进的

41、计算资源,位于不同国家的公司设计人员在设计中既能保持高水平的合作(提高合作程度),同时又可以对同一个设计的不同部分直接进行研究(降低中介程度)。经过再造，该公司产品极大地缩短了其开发周期。（3） BPR能够最大限度地发挥信息化的潜力,极大推动了信息化的发展， BPR对IT潜力的发挥,具有很大的推动作用。 BPR带领IT应用进入一个新纪元。近30年里,许多企业为了提高生产率，在IT上投入了巨大的资金,但结果收效甚微,甚至很多企业认为他们掉进了IT“黑洞(black hole)”。例如,在80年代,美国企业投入了10000亿美元用于IT技术,其中服务行业的投入达8000亿美元,但结果不尽人意，10

42、年间白领的生产率基本没有变化。可见,人们已认识到IT对改变企业所具有的巨大潜力,但事实上不知道如何真正的将其挖掘出来。其中一个重要原因就是将IT用在了老的流程上，原有工作方式没有得到改进,仅利用IT用于原有工作任务的自动化处理上。其实,IT在企业中的应用具有五个层次，如图2所示:图1-1IT引导企业转变(重组)的五个层次引入IT一段时间，企业一般就会进入局部应用(Localised exploitation)和内部集成(integration)阶段(层次1和2)。在这两个阶段中,IT往往被单独应用于组织内毫无关系的不同部分(例如使用计算机对财务管理、客户及库存管理);或用来把企业内部一个个“自

43、动化孤岛(island of automation)”联系在一起(例如,借助共享数据库,集合设计系统与生产系统等)。因为并没有改变流程本身,所以IT在这两个层次的应用仅仅表现为演进性的效益,不能充分发挥其强大效益。层次3、4、5具有革命性,它们和前两个应用层次有着根本性的区别:对工作本身进行改造,然后将IT用于支持新工作方式。其中,层次3BPR, 不是简单地运用IT自动化原有方式，而是利用IT对组织内部的工作方式进行转变。MIT研究者认为BPR是通过重新设计流程对IT技术的最有效应用。尽管大多数学者并不认同这一观点,但这至少说明了BPR是IT的应用的新纪元,通过BPR,企业对IT的应用层次不再

44、是演进性阶段，而是能充分发挥IT效力的革命性阶段。更高级的，企业可以以BPR为基础进一步将IT应用到经营网络重新设计(business network redesign)和经营范围重新设计(business scopredesign)这两个更高的层次。突破两大误区,释放IT潜力。经过观察和分析不难发现,在IT应用中出现了两大误区,这是导致IT潜力无法充分发挥的主要原因。为了提高BPR成功率,释放IT的潜力，必须要突破这两个误区。a. 误区一单纯追求自动化应用。利用IT仅仅是为了把企业中需要手工操作的流程中各项工作(活动)变为自动化,并希望各项工作的运行效率能够有所提高,这是在BPR运用IT应用

45、时最易产生的误区。这一误区的形成,并不是人们对IT的潜力认识不足也不是还未掌握其运用(运用IT时只是为了自动化),真正原因是没有完全理解BPR的本质。事实上,没有从根本上认识到原有流程低绩效的弊端就想利用IT进行自动化处理,不但不能得到预期的高绩效流程，还会固化流程中原本无效的各项活动即“本来就不该有的工作”,像检查、监督和审查等,甚至恶化旧有流程。按照计算机要求，无效的活动不是用户要求的,而且也没有任何的价值，但仍然要完成。虽然人们找到了流程中需要改善的问题，但考虑到计算机系统改变会花费大量的资金和时间，因而并没有进行改进。 这不仅限制了IT潜力的发挥,组织也因为IT变得僵化不灵。因此，为了

46、跳出盲目追求自动化的低层次应用达到BPR所应达到的目标，要把握BPR的本质,从根本上对流程本身进行思考,在必要的地方采用必要的方式来运用IT技术。b. 误区二沿袭演绎思维方式。演绎思维方式是人们常用的一种思维方式,人们往往先确定问题以及问题的范围,然后思考各种方法来解决问题，最后再进行评估。如果用这一传统的思维方式去运用IT技术进行BPR,人们首先要从根本上去寻找企业现有业务流程的种种弊端,然后再去思考解决办法,如为了加速各项任务的完成而利用IT实现自动化。然而， IT的真正作用并不优化原有流程,而是帮助企业打破陈规,创新工作方法,提供全新的解决问题的方法。以IBM信用公司BPR为例, 由于采

47、用演绎思维方式，经理人员认为是各部门间信息传递的缓慢造成了流程的低效率,于是利用计算机联系起各个部门专业人员,以使信息的传递加快。事实上这对因事情“陷入部门间的夹缝”而带来的流程低效毫无效果。IBM人员后来一改思维习惯,采用归纳法思考IT与BPR的关系,考虑运用IT来做之前曾未做过的事情发现加速各专家小组间信息的传递并非问题的根本,根本问题应该是创造性地运用IT,设计并彻底的整合全新的业务流程,彻底抛弃这种传递。BPR的精髓正在于此。可见,因为演绎思维方式，人们无法准确而深刻的把握问题的本质,不但无法实现BPR目标同时还阻碍了IT发挥潜力。然而, 转变演绎思维方式并不是件简单的事情，即使是技术专家也常缺乏归纳思维方式。但只有跳出旧的思维框框的局限，才能实现BPR的成功和IT潜力的发挥。在管理实践中, 人们的思维定势可利用创意思考方式慢慢改变，比如测定基准法(Bench Marking)、零基思考法(Zero Thinking)、价值链分析法(Value chain Analysis)等。1.1.6企业信息化与流程再造作用的区别(1)出发点不同。企业信息化是为了采用信息技术以及开发和利用企业信息资源，重点在于把现代信息技术应用于企业的各个部门和信息收