专题资料（2021-2022年）erp系统在发展中小制造型企业中的运作探讨doc20页.doc

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1、20ERP系统在发展中小制造型企业中的运作探讨摘要如何使ERP系统在我国中小制造型企业中成功实施，使之真正成为改善企业管理、提高企业竞争力的利器，是摆在我们面前的一项重要课题。企业关注的是如何才能成功实施ERP。俗话说“失败是成功之母”，我们可以从无数失败和成功的案例中总结出成功的规律，从而了解ERP实施过程应该注意的关键问题。作为制造企业的数字神经系统，2004年，ERP在中国制造业获得了更加广泛的应用，应用效果较2003年有所改善，中小型制造企业成为ERP应用的热点。2004年，中国ERP市场少了一分炒作，多了一分务实，无论是政府部门、制造企业、软件公司还是媒体均以务实的态度来推进中国制造

2、业信息化的进程。本文即以此为课题通过ERP在中国发展历史以及结合中小制造型企业的行业特性，从各方面阐述ERP的适用性以及推动型等方面的对策思考。关键词：中小制造型企业，ERP系统，对策思考AbstractHow causes ERP to succeed in our country implements, makes it to become the improvement business management truly, to enhance the enterprise competitive power the sharp weapon, is suspends in front

3、of us an important topic.First, how succeeds implements How does the enterprise pay attention is can implement ERP successfully.The slang said;the defeat is mother of the success, we may summarize the success rule from the innumerable defeats and in the success case, thus understood the ERP implemen

4、tation process should pay attention key question.As the central part of the manufacturing corporation.2004 ERP system was wildly used in China.The apply effect was better than 2003.M-s manufacturing corporation is the hot point for the ERP using.Past 2004, the practicability gained more agreements o

5、f the ERP market,whether government,manufacturing corp,software & media company.My discourse take the point of the ERP sys history in China and m-s manufacturing corp character-estic.Tell the Key of the ERP using.Key words: mid-sml manufacturing corporation，ERP system，countermeasure目 录1、ERP系统的由来和发展现

6、状 11.1 ERP 系统的由来11.2 ERP 系统发展现状22、ERP系统对中小制造型企业发展的现实意义42.1 我国中小制造型企业生产管理的现实问题 42.2 ERP系统在中小制造型企业中的现实作用 32.3 ERP系统使中小制造型企业转型 52.4 ERP对中小制造型企业的不可或缺性 52.5 ERP投入是个系统工程 63、ERP系统日常管理原则和运作、核算流程73.1 ERP系统管理原则 73.2 ERP系统的基本运用和相应的影响 93.3 成本核算系统基本运作流程 103.4 两种核算方法的比较 114、ERP系统在中小制造型企业运作中的问题和矛盾134.1 中小制造型企业的ERP

7、选型134.2 ERP系统的运作矛盾 135、对策思考155.1对于ERP操作人员的筛选 155.2控制企业业务流程155.3实施项目评估155.4强化系统安全管理166、结束语 17参考文献 18谢辞 191 ERP系统的由来和发展现状所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。 是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。在二十一世

8、纪即将来临之际，中国经济正全面迈向市场经济；全球经济在一体化发展的同时，经济型态正从工业经济向知识经济变革；因特网在全球普及，掀起了电子商务的浪潮。对中国企业而言，这是一个充满机遇与挑战的全新的经济时代。一个管理革命、技术创新、软件换代的新管理时代已经来临，在这样的时候，无论是企业用户还是软件厂商，都必须对及企业管理软件的发展方向作出正确的判断与选择。中小企业是我国国民经济中最具活力、并且是推动经济发展的重要力量。对于我国的中小企业而言，他们面临资金少、规模小、业务单一、员工素质不高，管理体系不规范等亟待解决的问题。 面对复杂多变的经营环境，越来越多的中小企业开始寻求信息化手段来帮助自己增强市

9、场竞争力，希望借助先进的管理软件来理顺生产资源和提高管理水平和效率。 中小企业进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段进行规范的管理，ERP的实施自然是其中不可缺少的一环。但是，中小企业从诞生之日起就有着自身的顽症和特点，如何针对这些顽症和特点来实施ERP，少走冤枉路，少花冤枉钱，提高成功率是每个中小企业主所关心的问题。1.1 ERP系统的由来历史进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间的竞争（Competition）日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使

10、得整个市场需求的不确定性大大增加。3C是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。20世纪60年代以前，盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。 60年代中期，出现了物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP），较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（

11、Manufacturing Resources Planning，简称MRPII）、准时生产制（JustinTime，JIT）及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入20世纪80年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以MRPII和JIT为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在即将进入21世纪的

12、市场环境显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。1.2 ERP系统发展现状随着全球经济一体化和中国加入WTO，国内市场经济不断深入，市场由卖方主导转向向买方主导，企业的目标已由注重成本、产量控制转向注重质量、速度、创新、服务。顾客对产品和服务的要求越来越高，甚至期望得到特别的产品和服务。顾客需求的变化频率加快，产品的寿命周期越来越短。另一方面，在一个长长的产业链中，各个企业在激烈的市场竞争中为了生存和发展，必须能够快速反映下游客户的需求、及时追踪上游供应商的信息。这就要求企业建立一个快速高效的信息处理机制，否

13、则，企业将会失去客户、失去市场，从而失去生存的机会。 ERP能够为企业提供一个高效率的内部信息处理机制，它的实施已经成为全世界现代企业的客观需要和发展趋势。企业采用现代管理科学，运用ERP软件系统实现企业信息化管理已成为提升企业核心竞争力的重要手段。 ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII应用高潮以及1998年的erp应用高潮。前两次均以大面积失败而告终（应用失败率高达90%），至使一大批企业对MRP II谈虎色变、望而却步。 ERP是在MRP II基础上发展起来的企业管理系统。ERP在企业中的成功应用是企业和ERP公司成功合作的结果。企业应用ERP必

14、将不同程度的涉及到企业的全员素质、经营战略、管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程和组织结构等方面的改革和进步；ERP公司也要从充分发挥软件功能的角度在以上方面给企业充分的指导和协助。 企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是指在企业供应链管理思想指导下、采用面向业务流程的方法、利用现代信息技术、以计划为主线，实现对企业内外各种资源进行综合管理的一种源于美国的现代企业管理系统 。企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫

15、长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理

16、思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。2. ERP系统对中小制造型企业发展的现实意义2.1 我国中小制造型企业生产管理的现实问题当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所

17、需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用613个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为613个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企

18、业界、理论界所认识。中小企业是我国国民经济中最具活力、并且是推动经济发展的重要力量。对于我国的中小企业而言，他们面临资金少、规模小、业务单一、员工素质不高，管理体系不规范等亟待解决的问题。 面对复杂多变的经营环境，越来越多的中小企业开始寻求信息化手段来帮助自己增强市场竞争力，希望借助先进的管理软件来理顺生产资源和提高管理水平和效率。 中小企业进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段进行规范的管理，ERP的实施自然是其中不可缺少的一环。2.2 ERP系统在中小企业中的现实作用在当前信息化浪潮的背景下，走信息化与工业化融合的新型工业化道路就是走一条服务型

19、制造之路，这既是制造业内部发展的必然规律，也是国际制造业发展的基本趋势，对这一规律和趋势的认识，对于指导中国制造业发展具有重要现实意义。当前，单纯制造过程已不再产生更多的附加价值，研发、采购、储存、物流、营销、服务、融资和技术支持服务等，成为产品价值的重要来源。随着服务与制造相互渗透和融合，服务环节在制造业价值链中的作用越来越大，并促进制造业加速服务化。在许多著名的跨国公司中，主要业务已经开始由制造向服务衍生和转移，服务在企业的销售额和利润中所占比重越来越大。全球最大的500家公司共涉及51个行业，其中28个属于服务行业，从事服务业的跨国公司有281家（占 56%）。在从事制造业的跨国公司中，

20、其服务收入占总销售收入的平均值超过25%，19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%。2.3ERP使制造型企业从“生产型制造”到“服务型制造”的转变从生产型制造向服务型制造转变是当前制造业发展的一个基本趋势。它在微观层面上表现为企业从生产型企业向服务型企业转变，在中观层面上表现为从制造业城市向服务业城市转变，在宏观层面上表现为服务型经济的形成。另外ERP系统在制造资源计划（MRP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）等为代表的综合管理信息系统应用的基础上，在线采购、网络营销逐渐成为企业营销的主要模式。生产企业以产业链为基础，以供应链管理为重点，通过整合上下

21、游关联企业相关资源，深化企业间的业务协同，构建生产企业与供应商之间的协同生产体系，增强企业间产供销协同运作能力。采购和营销的信息化，有效降低交易成本，提高运作效率，提供便捷有效的客户服务。2.4 ERP系统对中小制造型企业的不可或缺性与美国市场80的中小企业均采用ERP系统相比，我国的中小制造型企业的使用率基本可以忽略。现在，中国制造业已经成为世界的制造中心，而要成就世界级制造，中国的制造型企业还有一段路要走。如何与国际接轨，如何融入到国际制造业的生态链中，考验着中国的制造企业。如果说十几个人或几十个人的企业靠几个人就能管好，那么当企业成长到几百人，ERP就是不可或缺的管理系统。ERP的意思是

22、企业资源计划，就是企业做一个决策，让信息化把全部的部门统统都自动连接起来。但是ERP可以很快地告诉你发生什么事，也可以很快地把你给它的数据拿去整理、设计出很多种不同的表格，可是它不能告诉你应该怎么做。人跟人之间的协作如果没有弄好，部门跟部门之间不能够挂钩，整个部门的供应链之间如果不能做得很顺畅，装什么ERP都没有用。 ERP是把生产、物料、销售、财务、研发、人力资源以及渠道就是物流，统统组合在一起，它可以快速地将中间的数据连接起来，快速地反映发生的问题，可是接下来怎么办？如果物流跟不上、供应链跟不上、材料不及格、产品的瑕疵率太高、退货率太大，这些问题，没有一个是ERP可以解决的。2.5 ERP

23、的投入是个系统工程ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。 此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能

24、保证系统健康地运转。3. ERP系统日常管理原则和操作、核算的运作流程3.1 ERP系统管理原则企业生产系统管理从闭环MRP到MRP转变的一个重大改进，就在于实现了财务系统与生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。现代会计学有财务会计与管理会计两种会计事务之分。相比之下，财务会计的事务处理更多地受到各国、各地会计处理法规、惯例的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有较大的不同。结合这种情况，在过去的十年里国产财务软件走出了一条自己的路。随着ERP概念逐渐为人知晓，一些财务软件公司也把自己的产品向着ERP的方向发展。于是有些用户就产生了这样的认识：ERP的会计就是财务会计，ERP的成本管理就是

25、计算机作帐。传统的期间费用分配是单一地以人工时间或机器时间为分配依据，把总的期间费用分配到各工作中心。财务上则作为一笔帐笼统处理。随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂，这种强调人力劳动因素的粗放型计算方法已经不能满足企业的需要。新的环境呼唤管理理论和技术上的新突破80年代末，由R.Cooper与R.S.Kaplan提出了作业基准成本法（Activity Based Costing，简称ABC法，注意区别于库存管理中的ABC分类法）。目前ABC法在国内企业的应用尚不普遍，软件实现上也多见于国外大型ERP软件。传统的期间费用分摊方法与ABC法的比较。所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的

26、多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。具体说来，ABC法认为，作业会造成资源的消耗，产品的形成又会消耗一系列的作业。也就是说，作业一旦发生，就会触发相应资源的耗用，造成了帐目上的成本发生;这些作业一一发生过后，才能历经营销、设计、采购、生产、分销，从而满足客户的最终需求。这里的作业，包括建立与供应商的关系、采购、入库、支付应付款、安装调整设备、对设备进行操作、安排工作流、更新产品设计、接受客户的定单等等活动，贯穿在企业所处的整条供应链中。当企业业务较复杂时，可以根据帕累托原则，选择对本企业重要度高的作业列入ABC法的范围。而ERP则有效地运用了上述原则,如图：由

27、此2图可见，从订单、采购、生产、入库、发运等一系列过程都可即时在财务报表中显现，严格控制了各个环节的操作流程，增加了核算控制的即时性和准确性。3.2 ERP的基本运用及其相应的影响厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竞争发展中的地位。 ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据

28、客户订单及生产状况做出调整资源的决策。企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。基本的生产流程内容有：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一

29、方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“

30、扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。3.3 成本核算系统基本流程 会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。要体会ERP会计核算系统的作用和特点，我们首先要对它的流程有完整的了解，以下是对其工作流程的简要描述。 ERP的会计核算系统模块，主要涉及进销存模块、会计帐务模块、应收帐款模块、应付帐款模块、货币资金管理模块、固定资产核算模块、工资核算模块、成本核算模块、会计报表模块，等等。由于企业的经营业务往往以销售订单为起点，因此，ERP的会计核算系统也常常以销售订单所涉及的采购管理作为会计核算系统的起点，对企业所发生的进货、库存和销售业务进行

31、即时记录。业务过程中，采购单与实际发生的物料入库单、销售报价订单与实际发生的销售出库单，由ERP会计核算系统的进销存模块实时地自动传入会计帐务模块，再由会计帐务模块自动生成会计凭证，然后通过会计科目管理功能，将采购与库存业务与应付帐款模块、货币资金管理模块、固定资产核算模块相连接，将销售业务与应收帐款模块、货币资金管理模块相连接，自动生成应收帐款、应付帐款与固定资产的管理模块中的数据。会计期末，将进销存模块、固定资产核算模块、工资核算模块中与成本核算相关的数据通过会计帐务模块自动转入成本核算模块，进行瞬时的成本核算后将结果转回会计帐务模块。从ERP会计核算系统的流程我们可以总结它的特性和作用为

32、：其一，实时性。传统的会计电算化软件是对发生的经济活动的事后及时处理，而ERP会计核算系统的实时性是对正在发生的经济活动的随时掌握与处理。ERP会计核算系统的实时性，即时（非及时）反映了企业的经营状况，避免了数据的重复输入和重复存储，提高了数据的准确性和一致性，实现了物流、资金流、信息流相统一。比如在办理物料入库业务时，其入库数据在记入进销存模块的同时由ERP会计系统自动传入会计账务模块；又如在开出销售发票的同时，其内容也由ERP会计系统自动传入会计账务模块。其二，集成性。传统的会计电算化软件核算是相对较为独立的一种工作模式，与其他部门的其他管理工作是串联作业，很难与企业的其他资讯融合，其结果

33、得到的是局部的、片面的信息。而ERP会计核算系统是企业经营管理系统的一个子系统，其工作流程与企业其他管理工作始终融为一体，不可分割，得到的是较为全面、完整的信息。ERP会计核算系统的集成性，实现了ERP会计核算系统与ERP其它系统之间的信息集成。比如，ERP会计核算系统的进销存模块能控制ERP物流系统的库存需求；其应收帐款模块能反映ERP客户管理系统中客户的信用等级评定、促销政策的实施；其成本核算模块能指导ERP生产控制系统中生产计划的制定；其工资核算模块能为ERP人力资源系统的人员招聘方案提供参考。这些有别于传统会计核算系统的特点让我们体会到会计工作发展变化的方向，那就是更加高效、即时，并可

34、以为企业决策管理提供动态的、实时的、量化的依据和更加及时准确的信息。3.4 两种核算方法的比较许多人都认为成本核算是ERP中十分重要的部分，正在选型的公司也往往对成本功能非常关注。我也认为其十分重要，甚至认为应该把成本核算能否自动完成作为ERP实施是否成功的标志之一。 ERP软件中一般都有多种成本核算方法可供选择，通常分为两大类：标准成本法和实际成本法。实际成本法中一般再分为移动加权平均法、先进先出法、后进先出法等等。说起来各种方法并无优劣之分，然而为什么顾问常常推荐采用标准成本法？为什么企业中（尤其是国有企业）却总有人不喜欢标准成本法？这就成了不得不解释清楚的问题了。 先说说为什么顾问常常推

35、荐采用标准成本法，原因是外资企业多采用标准成本法，或者说在西方国家多数企业采用标准成本法。我常常听到看到有人这样解释，有时还会加上一句“这是先进管理思想的体现”。更多的人可能是更糊涂了，因为他们不明白标准成本法何处体现“先进”二字。我不认为标准成本先进，实际成本落后，前面说过各种方法无优劣之分。采用标准成本法，成品是否完工，是否发货，是部分完工发货还是全部，以上列出的业务分录都没有变化，材料退回供应商，只要把入库分录按退货数量借贷反一下即可。每天的业务有很多也还是这样，没有什么变化，很简单。如果采用实际成本法，你得考虑追加多少销售成本，调整成品存货，在制品存货，退货时如何还原，如果是先进先出或

36、后进先出，还要考虑批次。而且每天的业务不只有两三笔，多了怎么办？采用实际成本法的企业，尤其是采用手工记帐或采用模拟手工记帐的财务软件的企业，有几个能做到按订单核算成本，不都是按月汇总吗？这都是实际成本法中的复杂性造成的。标准成本有效，对应的就是说实际成本无效，什么地方无效？就是成本控制上无效。有人说我虽然采用实际成本，可是也设置了计划成本，一样可以体现出偏差多少。是的，根据计划成本，可以知道偏差多少。可是有一个前提，就是你首先要知道手上的实际成本是如何计算得出的，然后比较计划成本才可以得出每个需要的控制点如采购价格、材料用量、人工等等偏差多少。从前面的叙述可以看出，你如何知道成品成本与计划成本

37、的偏差多少出于原材料价格差，多少出于材料消耗差，由于计算过程的复杂性，很多企业只能得出每月的总数，没办法明细到具体的业务，眉毛胡子一把抓，所以也没有几个企业能根据计划成本实现真正的控制。4. ERP系统在中小制造型企业运作的问题和矛盾4.1 中小制造型企业的ERP选型风险一般而言，中小型制造类企业在资金、人员、管理上最容易出现问题。一般企业出现下列的一些症状时，需要考虑购买ERP软件： 第一,旧的系统无法及时提供决策所需要的数据和信息，或是旧的系统过于陈旧而无法进行技术支持； 第二，当前使用的系统过于分散，或是由互不相连的几个子系统组成，这些系统造成数据的重复录入； 第三，公司雇员无法及时有效

38、地提供给顾客或供货商所需要的信息，或是无法及时有效地回答顾客或供货商提出的问题； 第四，企业经过多次兼并，造成多个互不相关的系统； 第五，企业的关键数据不是实时更新的，而是以批处理方式进行。建议组成一个小组来进行产品的选型。 小组成员的经验和意见对于选择正确的ERP产品和整个ERP项目的成败至关重要。建议小组成员应包括主管生产的副总裁、信息部主任和生产、分销、财务、顾客服务等部门的代表。小组成员选定后，应确定小组的组长。小组组长应该熟悉企业和产品的情况。ERP小组必须对下列一系列重点问题达成共识：预算、时间表、目标和效果。不同的ERP产品或不同的实施方法往往会有不同的价格，也会有不同的投资回报

39、率（ROI）。不论如何，企业必须有足够的资金让ERP小组完成分析和选型等步骤。ERP系统是企业管理的活的灵魂，企业的成功与是否使用正确的ERP系统休戚相关。在ERP产品的购买上必须注意，该软件是否已经在世界级的企业得以使用。只有使用这一类的产品，才能使企业在科学管理上处于同一个起点，这就是所谓“不能输在起跑线上”。4.2 ERP 系统的运作风险ERP就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手，特别是众多中小制造型企业为之困扰。目前，ERP在中国实施的现状并不乐观。首先ERP的企业数量还不够多，据不完全统计，20年来，我国系统地应用ERP的企业只有2600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总

40、数（162033家企业）的1.6。其次，实施ERP的企业失败率较高，很多企业ERP没有达到预期的目标，反而把企业拖跨了。在过去的十多年中，我国企业投向ERP（包括MRPII）的80多亿元资金只有20见到了成效。究竟是什么原因导致了如此多的企业失败呢？各国专家通过深入企业实地调研，得出如下原因。在一大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的占67，因管理协调不够而失败的占13，因实施步骤过急而失败的占9，因人才流失而失败的占8，因软件厂商服务支持不够而失败的占3。统在中小制造型企业运作中的问题和矛盾大部分企业用户对ERP的实施、特别是对ERP市场运作不熟悉，对各种招牌的公司不了解，所以对铺天盖地

41、的广告、对天花乱坠的说词也不知听谁的好。ERP公司为了得到项目、为了压低对手，使得销售人员对企业是有求必应，要什么条件就答应什么条件，不管能不能做的到，价格也一压在压，项目到手后，由于利润低，或者根本没有这样的能力，又舍不得外包给有实力的公司，项目一拖再拖，敷衍了事，此外，许多实施人员素质不高。笔者知道的许多企业，再实施项目后，都有上当受骗的感觉。实际上这个问题在国外情况就比较好，大部分企业都比较成熟，大都知道本企业的情况应该找哪个类型的公司。 另一个因素是企业内部，许多都没有管理基础，无论大小企业生产和管理都有不同层度的盲目性、惰性，如果因为要上管理系统而要改变工作程序，一定有很多阻力。我们

42、可以想象一下，如果ERP系统的管理流程与传统的手工管理流程一样，那上这个系统还有何意义呢？就像国内某些系统那样“符合中国的国情”，与现行管理无冲突，哪来的提高效率、降低成本、增加效益呢？但企业现行的机制和体制都难于让管理者们从根本上改变生产和经营管理意识及行动。企业上ERP是为了彰显企业和个人形象，并不是管理者的内在需求，对于管理流于形式的企业，实施ERP是意义不大的。所以真正具有前瞻性的企业才具有实施ERP成功的潜质。 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构

43、只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。5. 对策思考ERP系统不仅仅是一款软件或者是一种管理方式，换句话说该系统的运用、维护不仅仅是一个部门的工作任务

44、。而是需要多方面部门的支持和各类如：人力、财力、物力的付出所能够支持的。5.1 对于ERP操作人员的筛选ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数中小制造型企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。首先中小制造型企业对于ERP操作人员进行筛选，他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这

45、与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是辅助角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。 总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。5.2 控制企业业务流程企业业务流程重组是在项目实施的设计阶

46、段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。5.3 实施项目评估虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。5.4 强化系统安全管理系统安全包括：操作系统

47、授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。ERP系统作为一个调整企业动能的工具，同时需要像一个完整的业务部门去对待去操作。而我国中小制造型企业正是缺乏了这方面的认识，但可以在不断的系统和人员操作方面的完善上，做得尽善尽美。I