电力项目详细完整实施方案.doc

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1、项目实施方案目 录项目实施方案1第1章 总则11.1 方案说明11.2 项目目标11.3 项目实施范围21.4 项目实施任务与地点2第2章 项目组织机构32.1 人员承诺32.2 项目总体组织机构32.3 全德电器项目组42.3.1 项目组组织机构42.3.2 项目组职责说明42.3.3 开发团队内部关系说明62.4 项目单位组织机构62.4.1 组织结构和职责说明62.4.2 用户的配合协调工作72.5 第三方组织机构82.5.1 原系统开发商82.6 全德电器、项目单位、第三方的配合机制82.7 项目责任矩阵8第3章 项目计划103.1 项目单位进度计划103.2 项目任务计划123.2.

2、1 编码规则12第4章 项目进度管理154.1 可能影响项目进度的因素与对策154.2 项目进度保障规范154.2.1 内部沟通制度154.2.2 与用户沟通制度164.2.3 项目里程碑制度164.2.4 全德电器资源协调机制174.3 项目变更规范184.3.1 变更流程184.3.2 变更流程图20第5章 质量管理215.1 全德电器质量管理体系介绍215.2 软件质量保证215.2.1 职责215.2.2 软件质量保证过程215.3 配置管理225.3.1 职责225.3.2 软件配置管理过程23第6章 项目风险管理256.1 项目主要风险分析256.2 项目风险规避措施256.3 风

3、险管理策略266.4 风险驾驭和监控266.4.1 建立风险驾驭与监控计划276.4.2 软件项目风险追踪工具276.5 项目风险管理表28第7章 测试验收317.1 测试计划317.1.1 测试技术与测试阶段317.1.2 预付费系统的测试方案设计317.2 测试过程327.2.1 测试计划制定327.2.2 集成测试337.2.3 现场初验测试（SAT）36第8章 项目交付成果428.1 阶段性文档成果428.2 过程输出文档428.3 系统原型及系统发布43第9章 全德电器技术支持与服务体系449.1 服务理念449.2 技术支持和售后服务运行体系449.2.1 服务机构449.2.2

4、分支机构及服务网点情况449.2.3 服务流程449.2.4 项目维护服务45第10章 针对本项目的售后服务4710.1 服务承诺4710.2 服务获取4810.3 技术后援支持4910.4 售后服务4910.4.1 质保期内的技术服务4910.4.2 质保期外的技术服务5410.5 服务质量管理54第11章 培训服务5511.1 培训目标5511.2 培训组织5511.2.1 培训组织机构5511.3 培训地点及时间5611.4 培训内容及对象5611.4.1 前期知识培训5611.4.2 系统维护培训5611.5 培训方式5711.6 培训计划5711.7 培训质量管理58第1章 总则项目

5、管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。预付费系统建设是一项内容复杂、周期较长、风险较大的任务，项目管理工作贯穿在项目实施的整个过程。本方案结合全德电器项目管理的经验，提出针对性的管理解决方案。1.1 方案说明本方案结合全德电器多年来项目实施的经验，提供了包括项目组织机构、人员安排、进度安排、计划控制、质量管理及风险管理等内容。在人员组织上，将由全德电器副总张向程担任项目总负责人，公司总工程师鲍红伟担任项目总协调人，以提供项目总体人员投入上的保障，并专门抽调资深

6、技术人员，组建技术支持团队。在开发过程中的各方配合协调上，方案明确了全德电器、用户、平台供应商与原系统开发商之间的配合机制和内容职责。在提供项目进度计划的同时，还提供了可操作的阶段性任务安排，来详细分配项目的各项资源配置，并提供了进度保障措施。全德电器将按照CMM管理规范，提供SQA的管理过程和配置管理的方法设计，并提供了针对关键指标项的需求调研、项目主要人员变动、系统集成等方面风险的规避策略。在测试验收上，方案提供了全面的测试验收计划和测试验收策略。售后服务方面，在全德电器中标以后，我们在公司总部设立专门服务于本项目的售后服务小组，为项目提供优质的售后服务和后续的优化升级服务。在培训的组织上

7、，由项目支持组培训人员和现场项目组的培训人员一起为项目单位领导和其他人员提供高质量的培训服务。1.2 项目目标对于预付费系统项目，项目实施目标应包括以下几点：l 保证项目按期完成；l 保证项目的质量；l 为今后的系统规模建设提供技术规范支持；l 用户满意。1.3 项目实施范围项目的建设包括SENELEC 电力公司预付费系统建设。项目实施工作包含了预付费电表安装，集中器安装，软件开发，软硬件集成，系统的上线投产和技术支持，系统的培训，以及专业的项目管理。1) 负责软件开发n 负责根据SENELEC 提供的技术要求组织开发实施。2) 负责系统部署n 负责制定系统部署实施计划；n 协助进行相关的上线

8、技术和业务准备；n 负责系统的部署实施；n 负责进行安装调试，完成系统上线；n 负责系统故障的处理；n 负责提供所有交付件（含电子版）。3) 负责培训n 运维管理的培训；n 负责对操作人员的培训；n 负责对技术保障人员的培训。4) 负责项目管理n 负责项目的进度计划及跟踪；n 负责项目风险管理；n 负责项目的质量控制；n 负责项目的沟通规划。1.4 项目实施任务与地点预付费系统的实施范围如下：1) 系统平台搭建：建设系统网络环境、系统集成等；2) 系统功能实现：用户档案管理、数据采集、权限管理、统计分析等；3) 数据移植：实现SENELEC 现有系统数据的移植；4) 设备安装：预付费电表、集中

9、器安装调试。第2章 项目组织机构2.1 人员承诺针对本项目任务重、投入人员多的特点，全德电器决定由公司副总经理张向程担任本项目的总负责人，由公司总工程师鲍红伟担任本项目的总协调人，并明确了针对本项目的人力调度机制，抽调公司各事业部的精兵强将，并准备了足够的后备技术人员，目的就是集全公司之力，服务好本项目，服务好SENELEC 预付费系统项目。针对本次项目投标，全德电器特别承诺：1） 本次项目总共投入40名资深人员（系统开发团队25人，预付费电表开发团队5人，集中器开发团队5人，技术支持团队5人）；2） 设置独立的技术支持团队，作为技术支持力量参与项目实施过程中；3） 项目经理至少具备八年以上电

10、力行业从业经历，三年以上的项目管理经验；4） 在整个项目进行当中利用多种措施保障项目实施人员的稳定性，并提供后续的服务响应；5） 不随意更换项目管理人员，若需更换人员时，提前一周（7天）提出同等或更高资历的替换人员名单，报项目单位批准；6） 全德电器公司对其派出的项目管理人员的英语能力负责，确保项目人员的英语能力能满足项目工作的需要；2.2 项目总体组织机构组织名称组织成员职责说明项目高层委员会项目机构相关领导、全德电器公司领导负责项目重大问题的决策；监督、协调项目组织结构各成员的工作。项目机构项目组电力公司项目负责人、业务人员、技术人员、测试人员负责协调并安排人员参与需求分析、技术开发和产品

11、正式运行后的运行保障工作。全德电器项目组全德电器公司为本项目专门设立的项目组织负责系统的业务调研、需求分析、系统设计、程序编码、系统测试、用户测试、系统部署、试运行、项目验收、用户培训等阶段的工作；并协助用户在系统上线后的运行和技术支持。软硬件平台厂商设置专门的项目负责人，并配备实施、培训、技术支持等相关人员。负责软硬件平台产品的安装、测试、集成、培训，和售后技术支持工作。原系统开发商设置专门的项目负责人，并配备实施、培训、技术支持等相关人员。负责原系统的技术支持、改造实施、技术支持等工作。2.3 全德电器项目组2.3.1 项目组组织机构本项目的主要目标是SENELEC 预付费系统项目的顺利实

12、施，与此相关的工作有各个应用软件系统的需求分析、总体设计、客户化开发、系统集成、部署实施、用户培训、售后技术支持服务等工作，项目范围较大、内容较多，因此本项目工程的工作量相对较大。根据我公司的项目管理方法和制度，我公司将从现有的优秀技术人员和管理人员中抽取合适的人选组建本项目团队，并将通过对整个工程开发实施的具体要求及相关人员的安排，使参与开发实施的人员理解该项目的目标，明确各自的责任，从而降低计划延期和预算超支的风险。2.3.2 项目组职责说明1. 项目总负责负责项目重大问题的决策；把控项目总体执行工作；负责跨事业部之间的资源协调。2. 项目总协调协调事业部内部的资源协调需求；负责跨事业部的

13、资源申请计划。3. 总体项目经理负责项目重大问题的决策；把控项目总体执行工作；指导项目组按计划执行任务；协调项目组资源需求；负责技术支持组的任务安排。4. 开发团队1) 项目经理负责项目的具体管理和实施工作，对本项目全面负责，具体事项包括：l 与电力公司各项目单位讨论并确定最终项目范围和实施方法；l 负责制订具体的项目计划，包括培训计划；l 把握项目各方面的进程；l 指导业务流程重组和项目变更；l 检查及调控项目实施范围；l 向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施；l 向总体项目经理申请项目支持组的资源支持；l 负责制定和维护项目质量目标和管理计划，跟踪管理质量目标及其状态，组织相关的同行评审

14、；l 其它项目经理所应该负责的项目管理工作。l 确保每个阶段任务的按时完成；l 计划和协调项目的运作；l 确保公司资源的合理利用；l 根据项目整体的运行状况，不断更新项目计划和报告；2) 系统架构组负责系统整体架构的开发设计。3) 数据库开发组负责数据库开发、设计、调优。4) 前置通讯组负责前置机通讯模块、数据处理模块、业务应用模块的开发设计。5) 业务系统组负责系统各业务应用模块的开发，比如：用户档案管理、数据采集、权限管理、统计分析等。6) 测试和质量管理组l 负责数据在投入使用时的移植；l 负责跟踪项目执行，并将执行情况文档化；l 将项目执行情况提交项目经理，并辅助项目实施；l 严格按照

15、CMM3级认证过程来管理项目的质量过程，保证项目的开发规范，并最终保证项目质量；l 负责全德技术支持人员培训，在项目建设过程中的各阶段提供对本系统、产品和相关技术文档管理与培训。7) 美工负责系统页面风格设计和界面开发。5. 技术支持组负责为项目单位人员提供技术培训；负责为项目单位人员提供技术咨询；参与系统验收测试；提供人力资源储备。1) 技术支持组经理l 负责制订具体的技术支持计划；l 把握技术支持的各方面进程；l 向总体项目经理汇报技术支持组的工作计划、进度；2) 技术支持组成员l 负责对通用培训文档的撰写工作，负责电力公司系统维护人员的前期培训；l 负责为电力公司系统维护人员提供远程维护

16、支持；l 负责为电力公司系统维护人员提供现场维护支持；l 负责维护文档编制；l 负责问题处理情况整理；l 负责为电力公司系统维护人员提供有关设备功能、规格、操作以及配置方面的咨询类问题。2.3.3 开发团队内部关系说明开发团队内部的开发小组是一个相互协作、相互支持的整体：l 系统架构组负责系统整体架构的开发设计，同时对其他小组人员开发工作提供支持；l 数据库开发组负责数据库开发、设计、调优，同时接受其他小组对其开发工作提供的支持；l 前置通讯组负责前置机通讯模块、数据处理模块、业务应用模块的开发设计，同时接受其他小组对其开发工作提供的支持；l 业务系统组负责系统各业务应用模块的开发，比如：用户

17、档案管理、数据采集、权限管理、统计分析等，同时接受其他小组对其工作提供的支持l 测试和质量管理组负责对各开发实施小组的实施过程质量控制管理，各小组对其测试工作提供支持。l 美工负责系统页面风格设计和界面开发，同时对业务系统组提供支持。2.4 项目单位组织机构2.4.1 组织结构和职责说明建议电力公司项目单位的组织结构和职责如下：1. 项目经理（1人）负责本项目实施中与全德电器的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认全德电器公司项目经理提交的相关实施报告、成果及咨询。1. 协调全德电器公司、项目单位之间的关系；2. 负责需求变更的审核；3. 配合实施小组做好调研与需求分析，及时准确的提供所需

18、的资料（纸质的、电子的）；4. 解答全德电器在分析、设计过程中不明的问题；5. 配合全德电器进行应用系统使用培训；6. 及时准备各类数据进行录入，以配合系统测试；7. 提供测试所需要的条件（技术环境、人员环境）；2. 业务组（多名）提供软件开发实施过程中有关业务流程的制定，提供相关业务需求的制订与确认，接受业务咨询，从业务方面对项目实施提供专业经验。同时根据项目需要及时安排用户测试人员，配合全德电器公司做好系统的测试工作。3. 技术组（多名）用户方的项目技术人员根据项目需要由客户方的项目经理及时安排。4. 实施组（多名）在项目实施过程中，项目单位项目组需派出技术人员组建实施组接受全德电器技术支

19、持组的培训、指导，完成项目实施工作，对整个项目负责。2.4.2 用户的配合协调工作本项目中自始至终需要用户方的配合协调，包括如下方面： 项目管理方面 审查项目计划：审查项目计划是否符合项目进度要求； 审查项目进度报告：审查项目状况是否符合项目进度要求； 审计项目活动和文档：审计项目活动是否和文档、合同一致，是否与项目计划一致； 对项目管理提出改进要求； 审查和审计方式采用书面形式。 项目质量控制方面 审查项目采用的质量控制标准，包括审查设计方案标准、测试标准、验收标准等等。 检查产品质量，包括各阶段的文档确认、确认测试和验收测试等。 对于需要第三方确认和验证的情况，提出明确要求。 项目实施方面

20、 在需求调研上，提供配合工作； 为项目实施提供工作环境； 负责技术联络会的召集，并配合全德电器，提供对第三方的协调工作； 为各种培训组织、安排学习人员和培训时间； 为系统实施和运行协调各业务部门的工作。 变更控制方面 审查和批准需求变更； 审查和批准设计变更； 审查和批准项目计划和进度方面的变更。2.5 第三方组织机构2.5.1 原系统开发商在开发实施过程中若涉及到其他系统开发商提供的系统，会需要一定的技术文档和相应的技术支持工作，需要原系统开发商的配合。原系统开发商的职责如下图表所示：项目阶段职责需求分析与设计提供衔接业务系统数据移植的设计文档、设计代码。系统实施针对个别特殊情况，配合参与业

21、务系统的改造工作。2.6 全德电器、项目单位、第三方的配合机制本项目由全德电器承建，另外由第三方提供技术支持工作。项目实施过程中，全德电器和第三方需要密切配合，为此，针对本项目，合作各方制定了以下配合机制： 技术联络会：在项目开发过程中的需求评审与设计评审中，各需要召开一次技术联络会。全德电器提出会议申请，由项目单位负责召集，第三方派遣主要成员参加的碰头会议，统一讨论评审阶段性成果。 协调小组：每方各出一人组成协调小组，由全德电器负责和第三方之间协调接口。 统一领导：本项目中，在用户提供配合协调下，将由全德电器项目经理统一领导第三方的具体工作，避免出现两条线指挥； 一起工作：在需要各方共同完成

22、的工作领域，第三方的主要人员将在一起工作，及时讨论和沟通。2.7 项目责任矩阵为了保证项目的正常实施，在这里建立项目责任矩阵，以明确全德电器公司、项目单位（SENELEC ）、平台供应商（平台直接供应单位或投标单位）、应用系统原厂商4方的工作内容和职责范围。建议在本次项目的整个建设过程中，4方相关部门和人员按下表进行配合、参与和工作。在如下所示的项目责任矩阵中，我们以工作元素为行、以组织单位为列，矩阵中的符号表示项目人员在每个工作单元中的参与角色或责任。根据本项目的特点，我们设计了四种工作责任： 负责（对本阶段工作的进度、质量和费用负责） 参与（参与本阶段项目工作） 监控（对本阶段工作进行检查

23、和监督） 审批（确认项目计划、方案及实施情况）。项目责任矩阵如下所示：序号工作项（WBS）全德电器公司项目单位平台厂商原系统开发商1开发准备1.1组建项目组1.2项目开发计划确定1.3计划评审2系统环境准备2.1硬件环境准备2.2系统平台采购2.3系统平台集成3项目开发阶段3.1需求3.1.1需求调研和分析3.1.2需求分析评审3.2系统设计3.3程序编码3.4接口调试3.5系统测试3.6内部版本发布4部署实施4.1前期准备4.1.1确定部署计划4.1.2用户协调会议4.1.3部署环境准备4.2安装实施4.2.1系统安装调试4.2.2系统优化改进4.2.3设备现场安装4.2.4用户测试4.3试

24、运行4.3.1确定试运行计划4.3.2现场培训4.3.3试运行4.3.4系统验收5支持和服务执行第3章 项目计划3.1 项目单位进度计划假定合同生效日为9月12日。初步上线目标：（11/9/1311/11/30）1) 总体需求分析与设计；2) 硬件/平台软件采购；3) 硬件/平台软件集成；4) 根据需求分析与设计结果完善系统业务应用功能；5) 系统初步上线。后续目标：（11/11/112/5/25）1) 项目培训：现场设备安装、调试培训，系统软件应用培训，系统运维培训；2) 应用集成：现场设备安装、接入调试；3) 系统试运行；4) 系统终验。序号任务名称开始时间预计时间内容提交成果全德电器的配

25、合工作项目单位的配合工作平台厂商配合工作原系统开发商1合同生效11/9/12签订合同及技术协议2项目准备11/9/130.5周确定项目的实施计划、调研计划；组成相关项目组织；开项目启动会项目实施计划、项目调研计划、项目管理规范、项目人员调配计划、项目沟通计划与制度开发人员培训；组建项目单位实施团队，提供开发测试环境 3需求调研及分析11/9/162周对SENELEC 提出的需求进行调研和分析、技术联络会需求规格说明书搜集需求调研反馈表，对公共需求的归纳分析配合需求调研，召集技术联络会，负责对需求规格说明书评审技术支持，参与技术联络会确定数据移植方案，提供数据移植所需的设计文档、设计代码；参与技

26、术联络会4硬件/平台软件采购11/9/201周对系统所需的硬件（包括服务器、网络设备等），数据库、web应用等平台软件完成采购采购清单配合完成规格配置执行具体采购提供供货清单及供货计划5硬件/平台软件集成11/9/281周硬件（包括服务器、网络设备等）安装调试，平台软件安装调试集成详细信息配合系统平台商完成系统集成对系统集成结果进行验收，签收相关输出文档平台安装、调试、配置优化，并提供培训6系统开发11/9/1711周完成需求开发；完成系统基本功能客户化开发；完成业务系统的应用集成系统1版、系统单元测试规范提供各模块、系统平台、工具的开发实现配合开发客户化工作技术支持技术支持7测试和操作员培训

27、11/11/13周对软件性能和功能进行严格的测试、对项目单位用户进行不同方式的培训系统集成测试计划、系统集成测试用例、系统集成测试报告、系统操作手册、培训材料编制测试大纲，提供公共模块、系统平台、工具的测试和培训教材编写提供操作人员培训名单，审核操作人员培训计划技术支持技术支持负责初步上线评审初步上线评审11/11/250.5周评审系统是否能够初步上线初步上线评审报告负责初步上线评审8系统安装调试及初步上线11/12/110.5周现场安装调试安装程序、系统1版提供技术难点攻关配合完成初步上线技术支持技术支持13系统试运行11/12/16个月试运行试运行报告试运行期间系统优化；试运行期间运维技术

28、支持；试运行期间技术指导试运行期间运维；试运行效果跟踪；试运行效果评估技术支持配合处理试运行期间出现的数据移植问题14系统终验12/5/250.5周验收试运行阶段出现的问题是否修改完善，系统是否具备正式上线运行条件系统终验评估办法、系统终验评估报告、系统正式版提供技术难点攻关审核系统终验评估办法，负责系统终验技术支持技术支持3.2 项目任务计划3.2.1 编码规则T.XPRnn.nn.nn.三级任务编号二级任务编号一级任务编号R 需求分析D 系统设计C 编码开发P 系统平台建设B 系统基本功能I 应用集成M 项目关键活动M MERALCO任务编号标志任务编号规则（大写）hx.xpnn人员编号s

29、 架构组d 数据库开发组c 前置通讯组b 业务功能组t测试和质量管理组a 美工组m 实施项目经理m MERALCO项目标志人员编号规则（小写）编号(T.)任务内容参与人员(hx.)工作量（天）主要成果前置任务MP系统建设MPR 系统需求分析MPR1 系统需求调研ms1需求规格说明书MPR9 需求规格说明书编写ms*MPR1-4MMR 需求评审（第一次联络会议）mm,ms1,mb1, mc1, md1,mt1需求评审报告MPD9MPD 总体系统设计MMRMPD1 系统总体设计系统设计规格说明书MPD1.1 系统框架优化设计ms1MPD1.2 系统数据库优化设计md1MPD1.3 系统前置通讯优化

30、设计mc1MPD1.4 第三方数据移植设计md2MPD1.5 系统业务应用设计mb1,mb2MPD2 系统设计说明书编写ms*,md*, mc*, mb*MPD1MMD 系统设计评审（第二次联络会议）lm,lp1,lb1,li1,lk1,lt1设计评审报告MPD2MPC 总体平台开发MMDMPC1 系统框架开发ms1系统原型MPC2系统数据库开发md1MPC3 系统前置通讯开发mc*MPC4 第三方数据移植开发md2MPC5 系统业务应用开发mb*MPT 系统总体测试mt1,ms*版MPC*LMF 平台试运行m*MMT第4章 项目进度管理4.1 可能影响项目进度的因素与对策在进行项目进度管理与

31、控制时应该遵循以下原则：1) 项目进度管理的依据是项目合同所约定的工期目标。2) 在确保项目质量和安全的原则下，控制项目进度。可能影响项目进度的因素与对策如下表所示：因素应对措施项目责权利不清晰，导致相互推诿规范全德电器内部沟通机制沟通机制不健全，没有项目交流方式的约定建立良好的用户沟通制度， 用户需求难以明确，缺乏项目全局进度把控能力建立项目里程碑制度人员不稳定，技术风险、业务难点难以事先评估建立全德电器资源协调机制用户不断变更需求建立规范的项目变更流程4.2 项目进度保障规范4.2.1 内部沟通制度4.2.1.1 实施项目组内部沟通制度在整个项目进行过程中，项目组成员之间以正式会议为主、电

32、子邮件为辅进行交流，定期进行的交流会议有如下3项，其余交流根据项目的进展进行安排。序号事项方式/工具计划日期负责人相关组或个人1每周一例会正式会议每周一上午项目经理全体成员2Daily report制度电子邮件每天下班前15分钟项目经理全体成员3周进度汇报电子邮件/网络会议每周五下午项目经理项目总体经理、项目总负责、项目总协调4.2.2 与用户沟通制度根据项目进展的需要，全德电器将经常、及时地组织汇报交流会，汇报有关系统进度、风险、所需支持信息，接受电力公司的指导和监督，确保电力公司有关部门和项目组能顺利开展全公司的业务推广，进行必要的系统维护和技术管理工作。在整个项目进行过程中，全德电器项目

33、组与电力公司之间以正式会议为主、电子邮件为辅进行交流，沟通活动包括定期进行的和根据项目的进展或事件驱动进行安排的。序号事项方式/工具计划日期负责人相关组或个人1每周一例会正式会议/网络会议每周一上午全德电器项目经理全德电器项目组电力公司项目组2周报全德电器项目经理每周填写项目状态表，以电子邮件方式发送电力公司项目经理每周五下班前全德电器项目经理项目单位的项目经理3技术联络会正式会议，由全德电器申请，项目单位召集需求评审与设计评审阶段各一次全德电器项目经理全德电器项目组电力公司项目组平台厂商、原系统开发商4技术协调会正式会议，由全德电器申请，项目单位召集项目的进展或事件驱动进行安排全德电器项目经

34、理全德电器项目组电力公司项目组平台厂商、原系统开发商6不定期会议正式会议或非正式会议项目的进展或事件驱动进行安排全德电器项目经理全德电器项目组项目单位的项目组7其他其它方式项目的进展或事件驱动进行安排全德电器项目经理全德电器项目组项目单位的项目组4.2.3 项目里程碑制度4.2.3.1 评审和检查制度对新开发的或正在开发的各个子系统，都要按照CMM的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作。就整个软件开发过程而言，至少要进行软件需求评审、系统设计评审、软件上线评审、试运行评审等几个方面的评审和检查工作。在每次评审之后，要对评审结果做出明确的管理决策。可以在执行过程中的检查点，也可以在特定的时点

35、进行检查。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。4.2.3.2 成果提交制度为了保证系统的实施质量，并实现实施过程中的知识转移，以便在项目的实施过程中建立知识库和制订应用、操作标准，特别强调实施过程中的成果提交。提交的成果要求：在项目实施的各个阶段，按照统一的格式，提交各子系统的实施成果，并进行审核成果。提交制的优点：l 保证了系统实施的质量l 保证了系统实施过程中实施方向用户方的知识转移l 建立了系统应用的标准l 整理的成果可以转化为电力

36、公司的企业知识库4.2.4 全德电器资源协调机制4.2.4.1 项目组内部资源调整发起原因：当项目小组在实施过程中遇到技术、业务障碍，以现有资源配置无法达成目标。请求发起人：项目现场实施团队的小组组长责任人：项目经理协调内容：通过岗位调整的方式，调整实施团队的内部资源配置流程：项目经理召集团队各小组组长，讨论资源调配计划，进行资源调配。4.2.4.2 公司内部资源调整发起原因：当项目总体团队内部的调配无法解决资源短缺的问题，需要发起公司内部的资源调整流程。请求发起人： 项目总体经理责任人：项目总协调、项目总负责协调内容：从公司其它事业部抽调资源，补充在目标调整实施团队。流程：项目总体经理向项目

37、总协调发起资源短缺报告，项目总协调向项目总负责发起资源申请计划，由项目总体负责调集其它事业部资源，进行资源调配。4.3 项目变更规范通过控制和管理配置变更，确保软件配置库的正确性和完整性。4.3.1 变更流程1. 由项目经理或项目组人员提出配置项变更申请，填写配置项变更控制表；配置项变更控制表编制应至少包括以下内容：a) 被变更项目名称及版本；b) 变更现状分析，包括项目目前所处阶段、变更的级别，变更所处的状态情况等；c) 分析引起变更的原因，并分析评估变更产生的影响范围、工作量、成本、进度、风险等方面；d) 变更实施的解决方案；e) 变更验证活动记录和验证结果；f) 相关审查和批准人的签字。

38、1.1 变更现状分析当开发文档或代码纳入基线后，如果出现以下情况，所有的更改都要作为项目变更进行控制（对用户手册的更改可不受此限制）。 a) 客户需求更改，或增加需求；b) 由于实现方案中技术的改变；c) 编程中出现了错误需要修改。描述变更所发生的阶段及目前变更所处的状态，以便对变更所影响的部门和涉及的模块、文档作出分析。在配置项变更控制表中要清晰表述这些内容。1.2 分析原因和影响面分析引起变更的原因，并分析评估变更产生的影响面，如变更涉及的相关部门、变更对开发成本、项目进度、项目风险、产品质量等方面的影响。1.3 变更的解决方案变更的解决方案主要涉及变更范围和工作分配两个方面。如果变更发生

39、在产品代码已形成后，应在配置项变更控制表中说明对软件项需要进行的实际修改工作。如果改动内容较多，则应另外形成变更方案进行说明。比如对需求分析说明书的修改将会影响概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书，以及相关的程序模块，此时应当说明将会对设计书的哪些部分以及哪些程序模块进行改动。对于因对开发文档或模块的更改而导致项目组以外的部门进行相应工作的变更（系统测试中对测试组的要求除外），须在配置项变更控制表中注明要求的工作，并记录实际执行的结果。项目经理考虑项目开发设计变更的规模大小和难易程度，以及项目开发进度的可能变动情况，估算出由于项目开发设计变更而导致增加的项目开发成本以及可能发生的额

40、外开发经费支出。在整个变更过程中，项目经理负责记录变更活动的每一个状态，严格按照配置管理规程中的规定标识变更项。1.4 变更验证活动记录和验证结果对软件项进行更改后，必须进行测试，以证实修改的正确性。测试时至少应测试被修改的模块以及与相关的模块的接口部分。测试的过程应写入相关的记录中。更改后，应按配置项变更控制表中规定的验证方案，对被更改的软件项以及可能受影响的软件项进行测试验证，确认其有效性，并做好记录。项目组成员按配置项变更控制表对项目进行更改。对软件代码的更改，除了要填写配置项变更控制表外，还应以程序注释、附件或是管理工具的形式，标识与此申请对应的实际的对代码的修改过程。2. 根据配置变

41、更的级别确定相关审查和批准权限。一般级别的配置变更只需经项目经理批准即可，重要级别的配置变更必须经过SCCB审查和批准；3. 项目经理根据配置项变更控制表中配置变更的解决方案，实施变更方案，并且变更相应的开发计划（如风险分析、成本计算、人员安排和进度计划、质量保证等）；4. 项目经理按配置项变更控制表中变更实施方案规定的验证方法，组织相关的验证活动。对被更改的软件项以及可能受影响的软件项必须进行测试验证，以证实修改的正确性和有效性。测试时至少应测试被修改的模块以及与相关的模块的接口部分。测试的过程应写入相关的记录中。SQA验证变更活动是否符合规程的要求。5. 在变更实施中，项目组严格按照配置管理规程中的规定标识变更项，记录变更活动的每一个状态，保持配置库的正确性和完整性。6. 配置变更验证通过后，配置管理员负责纳入配置库。a) 变更完成后，项目经理填写配置项变更控制表的变更落实情况。申请表纳入配置库管理。b) 更改完成后，应对改变后的软件项进行重新标识，并更新有关的文件