公司管理论文2--中小型企业销售人员薪酬模式研究.doc

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1、内容摘要销售是一项极具挑战的工作，合理的薪酬模式下不仅能够激励销售人员及其所能创造佳绩，还能使企业和员工达到双赢。因此一套合理有效的薪酬模式不仅可以激励和保留人才，还可以帮助企业实现目标。本文对中小企业销售人员薪酬模式的研究进行了综合阐述，并结合企业销售人员工作特点，指出了销售人员薪酬模式的未来研究方向。希望对企业在以后的管理中有一定的帮助。关键词：中小型企业；销售人员；薪酬模式AbstractSales is a challenging work, reasonable pay model will not only motivate sales personnel and can crea

2、te success, but also to businesses and employees to achieve a win-win. So pay a reasonable and effective model can not only motivate and retain talent, but also can help companies achieve their goals. This paper studies Small and Medium Enterprises sales compensation model provides a comprehensive d

3、escription, combined corporate sales staff work characteristics, that the sales staff salary model for future research. Hope in the future management of the enterprise has some help.Key Words: Small and Medium Enterprises Salesman salary mode目 录内容摘要Abstract1导言11.1 研究背景11.2 研究意义11.3 天智双赢教育咨询机构的简介22 相

4、关概念界定32.1 中小企业的界定32.2 薪酬模式的含义33 天智双赢教育咨询机构销售人员薪酬模式现状44 天智咨询机构销售人员薪酬模式中存在的主要问题54.1 销售人员的基本工资等级不应基于学历设置54.2 业绩提成比例没有等级制54.3 新、老销售人员薪酬模式不应完全相同54.4 没有薪酬的替代嘉奖65 针对该机构销售人员薪酬模式中存在问题的对策分析85.1 公平公正公开的原则85.2 个性薪酬模式的应用85.3 寻找员工不同的需求点85.4 有效控制人工成本95.5 宽带薪酬模式的采用96 结论12参考文献13致谢14第一章 导言1.1 研究背景改革开放以来，我国中小型企业取得了不错的

5、发展成绩，但作为WTO成员国，要在激烈的国际竞争中立于不败之地，要使我国中小型企业与国外企业在世界经济舞台上在同一起跑线上竞争还有很多工作要做。特别是在企业营销方面，因为销售是企业经营工作的又一次飞跃。我国中小型企业必须进行营销变革与创新，这就需要有一批素质过硬、能力较强的销售人员。而能否拥有一流的销售人员，关键在于企业能不能为销售人员提供合理的、有竞争力的薪酬模式。在现代市场经济条件下，组织生存与发展的关键在于吸引与保留客户，销售工作是企业与客户联系的桥梁，因而有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。研究表明：成功的销售人员大多性格外向、敢做敢为、自我驱动且物欲很强，对金钱有较高的需

6、求。因而,销售队伍的流动性往往最大。为了稳定优秀的销售人才，设计行之有效的薪酬方案非常必要。11.2 研究意义销售是一项极具挑战的工作，合理的薪酬模式下不仅能够激励销售人员及其所能创造佳绩，还能使企业和员工达到双赢。在企业中实现发展，并没有通用的销售薪酬模式，任何形式的分配适度都不可能是完全公平有效，十全十美的，都是随着条件的变化而变化，企业也只能也只能根据不同时期的发展策略，发展重点，发展方向和长远目标制定符合自身的特点，适合其自身需要的薪酬模式，薪酬模式和管理是一项复杂的工程，只有建立一套体现和支持企业策略，集公平性竞争性于一身，简单易行且有效的薪酬模式，才能激励和保留优秀人才，从而实现企

7、业的目标。之所以目前市场销售人员流动大，就是因为没有合理的薪酬模式，本文针对以上情况提出建议，希望在以后的管理中对本企业和其他企业有一定帮助。21.3 天智双赢教育咨询机构的简介天智双赢教育咨询有限公司是天智教育训练集团设在河南的分支机构，是致力于企业管理培训、咨询、顾问、营销策划、资讯传播、保险培训图书音像教材等多元化服务领域中具有高度专业性的现代化服务行业天智公司在董事长张志诚老师的带领下，从2004年的3个人开始创业,到今天全国拥有16家分公司，将近1000人的营销团队每个分公司都有一套完整的人力资源体系包括1个行政营运总监，1个营销总监，和6-8个营销部门，每部门7-10人以及财务、市

8、场、行政客服等部门“天智企管”秉承“ 为中华民族的伟大复兴而奋斗终生，为中国成为世界第一经济强国而贡献一份力量！”之经营使命为中国企业及经理人提供前瞻新颖的经营理念，策略规划与管理培训，为其搭建一座高品位的集沟通企划营销企管为一体的成长平台，以开拓性、多元化、资源共享三为一体的方式快速提升其核心竞争力帮助企业及经理人接轨现代化管理理念，使企业得以快速成长 第二章 相关概念界定2.1 中小企业的界定中小企业是一个相对的概念，它指的是与本行业大企业相比生产规模较小的企业。对中小企业的概念很难通过简单的文字表述清楚，通常用数量指标和质的指标来界定。对于销售行业，员工人数1000人以下，销售总额150

9、00万元以下我们统称为中小型销售企业。2.2 薪酬模式的含义薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。 薪酬模式的制定需要高度遵循企业战略，缺乏战略指引的薪酬模式就等于没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。3第三章 天智双赢教育咨询机构销售人员薪酬模式现状销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大,完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。企业在选择销售人员的薪酬模式时，一方面必然会涉及到各种薪酬模式可能会给企业带来的人力成本，另一方面也会影响到销售人员的工作积极性，从而影响到企业的整体经营业绩。北京天智公司是北京市一家以企业培训为主的中小型民营企业。和其

10、它一些公司一样，北京天智公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。基本工资根据销售人员的学历作了等级设计：1、出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；2、相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元， 业务提成则为业务量的5%。公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了,公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。而之后通过对跳槽人员的回访，本文发现原来大部分人对公司的薪

11、酬很不满意。4一般来说，销售人员以个人能力为主的，采用低底薪方式，该模式容易留住具有忠诚度的销售人员。那么利用“低底薪+高提成”的薪酬模式更能刺激销售人员的工作积极性。如果选择“中底薪+中提成”模式，则可以在稳定与激励之间找到一个平衡点。5第四章 天智咨询机构销售人员薪酬模式中存在的主要问题4.1 销售人员的基本工资等级不应基于学历设置在天智公司，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元，但大家所做的工作却相同。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，天智公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员

12、的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。对销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资体现就有明显的等级差别，会让人有层次感、不公平感。而且，确保基础工资对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说， 必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如

13、果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。所以，新人往往在试用期未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。74.2 业绩提成比例没有等级制天智公司的业务提成比例是5%，不管是大额业务还是小额业务。这一点忽略了激励销售人员的策略。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。4.3 新、老销售人员薪酬模式不应完全

14、相同销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。作为销售骨干，他们有着自己的客户源和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员所不能比拟的。如果公司给予他们的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果就可想而知了。而对新进销售人员而言，由于其大多对行业具体情况不熟悉，遇到挫折更容易放弃，所以即使

15、享有与老员工相同的提成比例，但因其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。所以，应将新进销售人员和老销售人员的薪酬模式加以区别。这样，不仅拉近了新增员工与老员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。8关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名

16、度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。94.4 没有薪酬的替代嘉奖薪酬并不能解决所有问题。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成

17、专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的、具有竞争成本的，公司不妨给他们这个机会。10第五章 针对该机构销售人员薪酬模式中存在问题的对策分析5.1 公平公正公开的原则对于所有员工大家都应该一视同仁，不应该以学历的高低来决定销售人员的基本工资，所谓销售人员的薪酬模式就应该以业绩为主，薪酬的差距应该从业绩上体现，而不是学历的高低，员工对薪酬感觉不公平时，销售人员可能会用跳槽的方式谋求更高的薪水，或减低对工作的投人感和责任心，对企业的感情变弱等。因此薪酬要体现出公平性，当然也不

18、能否定差别化。在着，对于业绩应该公开，让大家公平竞争，这样可以让所有销售人员心理感到很踏实，至少公司没有偏心。115.2 个性薪酬模式的应用根据销售人员的类别制定个性化薪酬的要点是：首先，基本工资等级不应基于学历设置，建议采取工作考核评定办法；其次，要依据业绩确定提成比例；最后，要充分考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。个体差异表现在很多方面，如女性员工对报酬更为看重，而男性员下则更注重发展机会；年龄上，一般20 到30岁的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31到45岁的员工因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文

19、化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等，是基本需求能够得到保障的基础上追求精神层次的满足等等。5.3 寻找员工不同的需求点薪酬不是解决留人问题的唯一因素，对待不同的销售人员公司应该有不同的激励方法，可以找到他们不同的需求点一一满足，在这方面薪酬问题不是唯一的条件，要因人而异，公司可以试试从其他的角度去考虑问题。12工资低的企业，即使企业文化再好，也难留人。而对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。将经济性薪酬与非经济性薪酬恰当结合，有时能取得意想不到的效果。良好的保险福利项目一方面能解除销售人员的后顾之

20、优，另一方面也能增加销售人员对企业的满意度和忠诚度。13最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，规定一定的福利总值，让员工自由选择、各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性。另外，频繁的小规模奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能更好地发挥薪酬的激励作用。145.4 有效控制人工成本随着企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”。员工也会因企业操作不当而产生消极情绪。所以在确定销售

21、人员的薪酬模式时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，找准薪酬成本的最佳支付平衡点。其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降低成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。155.5 宽带薪酬模式的采用随着市场竞争的日益激烈,企业所面临的外部环境日益复杂,企业的战略不断地需要调整,要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力,因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说,工作内容不再是恒定的，面临着经常的或者比较大的变化,这就使得传统的、单纯以岗位职责定薪的薪酬模式不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越

22、多,对于岗位的区分越细,对于岗位职责的描述和限定越清楚,越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。16如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容能进行更好、更公平的评估。对于许多企业,尤其是生产销售型的企业来讲,一些职位对于企业的生存是非常重要的,他们的业绩直接影响了企业的整体业绩而销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有效的激励，宽带薪酬是一个

23、很好的方式。17所谓宽带薪酬，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少5个级别，薪酬与职位基本成同级对应关系。也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。于是，员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路，就是拼命向更高的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。宽带薪酬模式突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低

24、级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。18在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于解除企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。19在宽带薪酬模式中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也

25、不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。20在所有的销售人员中，可以分出等级，虽然说大家都销售人员，但是在这一群体中夜要有不同的等级，让新员工看到晋升的希望和发展的前途，这种方法也许也能留住一些优秀的员工，他们留在公司不是看眼前的薪酬而更注重的是自己的前途和发展，这点也是公司应该考虑的。第六章 结论企业应该为销售人员选择哪一种薪酬模式，这要综合本企业所处的行业、企业所提供产品或服务的特点、企业所处的生命周期以及企业以往的做法等几个方面来考虑。我们不能说哪一种薪酬模

26、式对某一家企业来说是最好的，而只能说是最适合的。只有那些能够吸引优秀销售人员、任用销售人员、激励销售人员，并留住销售人员的薪酬模式才是成功的薪酬模式。作为WTO成员国，我国中小型企业要做的工作很多。企业要在市场竞争中站得住脚必须拥有一流的销售人才，优秀的销售人才是我国中小型企业取得竞争优势的保证。我国中小型企业必须根据自身实际状况，制定出符合企业实际、满足市场需求的薪酬模式，这才能吸引到优秀的销售人才，并激励和留住优秀的销售人才，为我国中小型企业进一步作大、作强奠定坚实的人才基础。虽然我国中小型企业在为销售人员选择薪酬模式时取得了一定的经验，但也存在一些问题。我国中小型企业必须用科学的思维，符

27、合市场实际状况的方法为销售人员设计薪酬模式。只有那些有吸引力的、科学合理的、有竞争力的薪酬模式才能满足优秀销售人员的需要，才能为我国中小型企业拥有一流的销售人员提供制度性的保障。当前，企业人力资源管理部门必须学会用科学的方法、适合企业的实际需要、按照市场机制的要求来为销售人员制定薪酬模式，这样，我国中小型企业才能在今天的人才大战中处于有利地位。参考文献1李中斌，傅红梅.整体薪酬方案的个性化设计J.中国人力资源开发.2003(11):702范丽荣.销售人员薪酬模式的思考J.经管空间.2009(5):110-1123樊留德.销售人员薪酬研究J.集体经济.2009(2):80-834刘树奎.我国中小

28、型企业销售人员薪酬模式分析J.山东工商学院学报.2005(8):5-65约瑟夫马尔托奇奥.战略薪酬人力资源管理方法M.北京:社会科学文献出版社,2002:31-346Farley, John U. An Optimal Plan for Salesmens Compensation J.Journal of Marketing Research, 1964:39-437廖成林.销售队伍管理中防范道德风险的激励模型J.中国流通经济.2003(7):47-498喻立新.用KPI打造高效销售团队J.企业经济.2003(3):72-739王小林.企业人力资源管理“七忌”JWORLD MARKET.20

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30、):11-1317卢立,吴文华.宽带薪酬模式的优点J.管理天地.2006(6):30-3318何琛.宽带薪酬模式之效J.中国新时代.2004(10):57-59 19程研,刘莉.宽带薪酬模式合理应用J.合作经济与科技.2006(5):14420樊留德.销售人员薪酬研究J.中国集体经济.2009(3):147-149致 谢本论文是在天津商业大学宝德学院工商管理系完成的，是在我的讲师马丽的亲切关怀和细心指导下完成的。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从选题到开题报告，从写作提纲，到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题。在此谨向老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的各位老师以及关心我的同学和朋友。14