提升内蒙古电信的绩效管理硕士论文.doc

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1、密级： 保密期限： 工商管理硕士专业学位论文题目：提升内蒙古电信的绩效管理学 号： 姓 名： * 专 业： 工商管理硕士 导 师： *学 院： 经济管理学院 2006年 11月 2 日独创性声明本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。本人签名： * 日期： 2006

2、年11月2日 关于论文使用授权的说明学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后遵守此规定）保密论文注释：本学位论文属于保密在 年解密后适用本授权书。非保密论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。本人签名： 日期： 2006年11月2日 导师签名： 日期： 提升内蒙古电信的绩效管理摘 要作为科学的管理方法

3、，绩效管理有其特定的科学内涵和管理流程。业绩评价是绩效管理的首要任务；关键绩效指标（Key Performance Indicator）即KPI，是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，是绩效管理四个循环的开端和绩效评价的基础。中国电信集团公司是特大型国有电信企业，堪称电信业的“中华老字号”。内蒙古电信公司是中国电信集团公司旗下的31 个省级电信公司之一，是中国电信被南北分拆后新的中国电信集团在北方设立的电信运营企业，因此，内蒙古电信公司的运营管理及企业文化，既离不开中国电信集团企业的传统，也具有比较鲜明的“老字号新分店”的特色；创业、创新、创造是其特色企业文化的灵魂，以人为本

4、、团队合作、结果导向是其重要的管理理念。内蒙古电信公司从公司成立之初就实施绩效管理，激励了员工的创业激情。通过对绩效管理制度的剖析和员工问卷调查数据的分析，作者也发现了内蒙古电信公司绩效管理制度设计上的缺陷和实施过程中管理上的不足，并针对存在的问题设计了改进方案，同时也提出了实施建议。该改进方案是对内蒙古电信公司绩效管理制度的完善，其中的方法和管理思想对其他企业实施绩效管理也具有一定的借鉴意义。 关键词：内蒙古电信 绩效管理 关键绩效指标PROMOTE THE PERFORMANCE MANGEMENGT OF INNER MONGOLIA TELECOM ABSTRACTAs a scien

5、tific management way，performance concludes particular scientific content and management process, such as: The first key task to performance management is performance appraisal, key performance indicator (that is KPI) is a kind of standard system of quantities and behavior, and is the beginning of fo

6、ur cycles and appraisal foundation. China Telecom Group is a super state owned telecom enterprise in China, famous of the telecom groups in the world which is called strategy aim to put forward the innovation in all way. Inner Mongolia telecom Group is one of thirty-one provincial telecom corp. unde

7、r the administration of China Telecom Corp, and that is also called running enterprise set up under reform and innovation of China Telecom in north and south China. Therefore, running management and enterprise culture which are in relation to the tradition of China Telecom Group, at the same time, i

8、t also encountered the specialty of new branch with long established and it is very fresh. Building a business and being bold innovation and making over inventions are the soul of special enterprise culture. Performance management was set up by telecom corp. systematically and scientifically during

9、the beginning of establishing company, which inspired staffs on the passion of building business. The author also found out some imperfect and defects on Inner Mongolia Telecom. Performance management and being shortage in the course of management by analyzing performance management system and staff

10、 questionnaire investigation data and that issues existed should be worked out so that some issues in terms of existed. The company planned improvement scheme and suggestions on carrying out the improvement scheme can move toward the perfection of performance management of Inner Mongolia Telecom Cor

11、p. Other companies should implement some ways and management notion that are existed. To conclude, it is meaningful to carry out performance management. KEY WORDS: Inner Mongolia Telecom, Performance Management, KPI 目 录第一章 绪论11.1 研究背景11.1.1 内蒙古电信公司简介11.1.2 内蒙古电信公司SWOT分析11.1.3内蒙古电信公司的战略目标与企业文化特色51.1.

12、4绩效管理在内蒙古电信战略实施中的地位和作用61.2 研究目的及意义71.2.1战略目的71.2.2管理目的71.2.3开发目的8第二章有效绩效管理体系分析92.1 绩效目标计划92.1.1 关于绩效目标的理解102.1.2绩效目标的分类112.2 绩效辅导132.2.1绩效辅导的方式132.2.2绩效辅导的四个关键环节142.3 绩效评估152.3.1绩效评估的目的162.3.2绩效评估的原则162.3.3绩效评估的内容182.4 绩效评估结果的应用与反馈192.4.1绩效评估结果的应用192.4.2绩效反馈202.4.3绩效改进计划21第三章 内蒙古电信公司绩效管理现状分析223.1现有绩

13、效管理体系概况223.2绩效管理体系的现状诊断223.2.1员工对绩效管理的认识分析233.2.2员工对于绩效管理实施流程认识的分析243.2.3 分析调查结论353.3对现有绩效管理体系的总体评价363.3.1对内蒙古电信公司绩效管理体系的正面评价363.3.2内蒙古电信公司绩效管理体系存在的问题373.4内蒙电信绩效管理体系提升的方向与目标39第四章 完善绩效管理体系的对策414.1 绩效管理改进的原则414.1.1保留总体框架414.1.2完善技术细节414.1.3注重实施过程414.2绩效管理改进方案设计424.2.1注重绩效管理的全过程辅导424.2.2多级管理体制下绩效考核指标的确

14、定424.2.3不同岗位员工绩效考核的差异化要求434.2.4部门间满意度评估474.2.5绩效评价档次强制分布的实现方式484.2.6绩效考核结果的综合运用494.3 绩效管理工作的实施建议504.3.1抓紧对各级经理人员进行绩效管理培训504.3.2加强对基层企业绩效管理工作的指导与监督504.3.3夯实基础、不断探索、稳步推进514.3.4建设基于OA系统的虚拟绩效管理团队51结束语53参考文献54致 谢55附 录56附录1：内蒙古自治区电信公司绩效考核管理办法56附录2：2003年内蒙古电信公司各部门绩效工资挂钩办法65附录3：内蒙古电信公司绩效管理现状及改进建议调查问卷68iv北京邮

15、电大学硕士论文 第 67 页 共93 页第一章 绪论1.1 研究背景1.1.1 内蒙古电信公司简介内蒙古自治区电信公司是由中国电信集团公司全资设立的电信运营企业，注册资本1.5亿元，下设12个盟市级分公司，拥有中国电信强大的网络资源优势和用户价值的后盾支持，是中国电信在内蒙古自治区网络、业务、服务和品牌的延伸。经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、设备生产、销售和设计施工等业务。内蒙古自治区电信公司从2002年7月开始筹备组建，并于2002年11月7日正式注册

16、，2003年5月17日世界电信日之际挂牌运营。中国电信集团的战略目标是把中国电信企业建设成为世界级电信企业集团。1.1.2 内蒙古电信公司SWOT分析内蒙古电信公司所面临的环境是中国电信业现状的缩影。在内蒙古电信市场，共有6家电信运营商提供大体相同的电信业务；按现有的客户规模来排列，分别是中国网通内蒙古通信公司、中国移动内蒙古公司、中国联通内蒙古公司、中国铁通内蒙古公司、中国电信内蒙古公司和中国卫通内蒙古公司。同时，还有利用广播电视网络资源经营数据业务的内蒙古广电网络公司和负责党政专用通信的内蒙古党政专用通信局等两家企业，在一定范围内经营电信业务；较大企事业单位利用内部通信网络也在或明或暗地经

17、营电信业务，形成对电信运营商的业务与客户的分流。在多元竞争的市场环境下，内蒙古电信公司作为市场的“新进入者”，在与占据一定份额的“市场原有者”、或明或暗的“潜在进入者”的竞争中，优势与劣势并存，机会与威胁同在。（1）竞争优势（Strength）A、中国电信的品牌南北分拆后，中国电信在北方十省的电信本地网资源全部划归新的中国网通集团公司，但中国电信的品牌与商誉仍归新的中国电信集团公司。中国电信的品牌是中国电信业龙头企业的象征，代表着雄厚的资金、先进的技术、优秀的人力资源、成熟的企业管理、有保障的客户服务品质；依托中国电信的品牌，能够使内蒙古电信公司迅速进入市场，成为客户认可的成熟的电信运营商。B

18、、先进通信技术的采用电信技术日新月异，客户对电信的服务需求也在“与时俱进”。已经形成一定网络规模的运营商，出于对原有设备投入成本的考虑，不可能完全采用技术先进、但单位通信能力造价仅相当于过去造价一半甚至十分之一的通信设备；内蒙古电信公司作为区域性全新的电信运营商，在采用先进通信技术方面具有得天独厚的后发优势。先进设备的采用，一方面构筑了内蒙古电信公司的成本优势，同时也能因网络智能化水平的升级而最快捷、最贴近地满足客户不断发展变化的通信需求，赢得产品差异化的市场。C、灵活的用人机制内蒙古电信公司在成立之初，就确定了与现代企业相适应的用人机制。企业实行全员聘用制，彻底消除老国企所残留的“国家干部”

19、或“国家工人”的印迹，自上而下树立了“企业雇员”的意识；实行全员劳动合同制，只有岗位类别、岗位级别及合同期长短的差距，没有“固定工”与“临时工”的身份界限；企业实行国际电信业通用的人工成本约束机制，用人多少由企业根据发展需要自行决定、自担人工成本，企业所需人员的“进入”通道畅通；企业实行绩效考核基础上的岗位升降与人员淘汰制，建立职位能升能降、人员强制淘汰的用人制度，形成了“退出机制”。灵活的用人机制，给内蒙古电信公司营造了“岗位靠竞争、职位靠实力、待遇靠贡献”和员工“能进能出”的氛围，增强了企业发展的动力与活力。D、无历史包袱新企业、新机制、新网络，使内蒙古电信公司没有老电信企业在资产、机构、

20、人员甚至业务等方面的历史包袱，真正能够轻装上阵。（2）竞争劣势（Weakness）A、本地网资源匮乏中国电信南北拆分后，国家一级传输干线的资源即光纤芯数按3（网通）、7（电信）开比例一分为二；但以地市为单位的本地网资源，包括县域及县间传输杆线、城填地下通信管道、通信设备、通信生产及办公场地、电信码号及无线频率等，则全部划归一家，即南方21省区市的中国电信和北方10省区市的中国网通。因此，新设立的内蒙古电信公司只拥有中国电信的品牌和在内蒙古境内的东部京-沈-哈一级干线、西部京-呼-银-兰一级干线总计1946皮长公里的长途光缆资源。由于受城市基础设施建设条件的制约，本地网资源具有一定的“天然垄断性

21、”，是电信运营商接入客户、发展业务的基础，也是电信几度改革仍未能打破的“最后一公里”瓶颈。本地网资源匮乏，意味着难以将本网的电信业务接入客户，使业务发展的种类与客户资源的选择受到一定的限制。B、销售力量薄弱由于营业场所较少，使销售网络不能全面贴近客户，为客户提供面对面服务的能力不强；电信业务的技术色彩浓厚、业务种类庞杂，对营销人员的素质要求较高，各电信运营商这方面的人员普遍紧缺，作为新的电信运营商很难以可以接受的报酬吸引到适应需要的营销人员。营业场所较少和高水准营销人员的缺乏，使内蒙古电信公司的销售力量比较薄弱。C、尚需文化融合与管理磨合内蒙古电信公司员工的构成是多元化的，既有来自邮政局、通信

22、公司和移动公司的原邮电系统，也有来自小网通、铁通的原非主导电信运营企业，还有来自通信设备制造商的“厂家人”和社会其他行业的“社会精英”。不同的企业文化、不同的管理风格、不同的专业背景，使内蒙古电信公司面临着文化融合的课题；新企业既不能照搬集团公司的各种管理制度，也不能实行“先发展后规范”的“无法无天”式放任管理，建立一套切合企业管理实际的规章制度、建设在中国电信企业文化旗帜下的创业型特色企业文化，也是内蒙古电信公司的当务之急。文化的融合与管理的磨合，都需要付出大量的人力、财力、物力和时间成本；这些成本的耗用，意味着其他机会的错失。内蒙古电信公司作为内蒙古电信市场的“新进入者”，从宏观及微观政策

23、、竞争态势、技术及业务发展等外部环境方面，既具有难得的发展机会，也面临巨大的生存威胁。（3）机会（Opportunity）A、竞争对手的变革中国网通内蒙古通信公司面临着上市所带来的机构调整、实业人员“回归”主业、全员重新竞聘上岗、内退等一系列涉及员工切身利益的改革。中国铁通刚刚由铁道部划归国资委管理，由原有的类似铁道部“三产”的“半个电信运营商”，成为真正自负赢亏、自我发展、自担风险、使国有资产保值增值的国有电信运营企业；原由东北三省铁通所管辖的内蒙古东部区铁通分公司划归内蒙古铁通公司管理，铁通面临着发展战略的调整与人员的融合。主要竞争对手的变革所引起的内部动荡，为内蒙古电信公司提供了潜心发展

24、的良机。B、城市建设的机遇国家西部大开发的政策，促进了内蒙古自治区各级人民政府对硬环境的投入。旧城改造和新市区的开辟，为内蒙古电信公司城市通信管道的建设带来了契机，使本地网资源匮乏的状况能够得到改善。C、招商引资带来的客户资源为了抓住国家实施西部大开发的机遇，促进内蒙古经济的快速发展，内蒙古自治区各级人民政府大力招商引资，一批国际和国内有影响的企业正在进驻内蒙古各地。新进入的客商中有一部分是总部设在南方21省的企业，中国电信在南方的优势，促使其能够成为内蒙古电信公司的客户。同时，外来企业与当地电信企业没有固有的人际关系，为内蒙古电信公司平等参与竞争创造了条件。D、获取3G牌照第三代移动通信牌照

25、的发放已日趋明朗化，中国电信十分有把握获取3G牌照。移动通信对本地网资源的依赖性不强，获得3G牌照后，在这一新业务的领域，内蒙古电信公司将与中国网通内蒙古通信公司这一最大竞争对手具有大体相当的网络、业务条件。并且预期中国铁通取得3G牌照的可能性不大，可以使内蒙古电信在业务领域赢得超越中国铁通内蒙古公司这一竞争对手的先机。（4）威胁（Threat）A、互联互通不畅互联互通是指各电信运营商之间按照一定的规则进行网间通信联接，这是中华人民共和国电信管理条例和即将出台的中华人民共和国电信法规定的各电信运营商的权利和义务。各电信网间不能互联互通，对已经拥有较大市场份额的运营商即主导运营商来说影响不大，但

26、对刚进入市场、客户量不大的运营商来说，却有致命的影响：只能在一个很小的群体中通信，客户是不能容忍的；如果不能使自己的通信范围扩大到其他群体，已经接入网络的客户会离网，再发展客户更是难上加难。由于网间互联互通既有物理联接（如电路等）也有逻辑联接（如信令、路由选择等），给主导运营商或较大的运营商制造互联互通障碍提供了技术上的可能，因此就出现了电信业特有的“硬不通”与“软不通”的怪现象：钻政策的空子或找各种各样的理由不与新运营商联接，称之为“硬不通”；采取技术手段联而不通、通而不畅、时通时不通，称之为“软不通”。“软不通”是政府监管部门既难“监”又难“管”的互联互通障碍，也是大运营商制约小运营商的“

27、利器”。客户量比较少的内蒙古电信公司，在互联互通中受制于各直接和间接的竞争对手。B、以价格战为主要特征的过度竞争在业务种类同质化的电信业竞争中，利用成本优势所带来的价格优势与竞争对手展开适度的竞争，这是内蒙古电信公司这一“后进入者”的必然选择。由于现有电信运营商均是国有企业或国有控股公司，加之上级公司将市场份额作为考核的重要指标，不计成本、不讲效益地争夺客户，已经成为中国电信业的一大特色。内蒙古电信公司以价格优惠为特征的业务发展策略受到主要竞争对手的效仿与跟进，价格战而引发的过度竞争，使内蒙古电信公司的成本优势难以转化为市场优势。C、政府官员的不公正中国网通内蒙古通信公司脱胎于原邮电系统，与各

28、级政府官员有着千丝万缕的联系，有的还有一定的利益关系；通信公司的业务收入份额远远大于电信公司，为地方交纳的税费贡献也是电信公司所望尘莫及的。与公与私或以私言公，政府官员对电信公司与通信公司的态度有着很大的差别，个别官员甚至公开帮助通信公司做说客，染指公平的企业竞争。政府的态度和个别政府官员的不公正，使内蒙古电信公司往往处于不公平的竞争困境。1.1.3内蒙古电信公司的战略目标与企业文化特色在优势与劣势并存、机会与威胁同在的内外部环境下，内蒙古电信公司在发展中思索、探讨，逐步形成了承接中国电信集团公司发展战略、植根中国电信集团企业文化的战略目标与具有鲜明特色的企业文化。内蒙古电信公司现阶段（成长期

29、）战略目标，以市场规模目标、企业效益目标、网络建设目标和团队发展目标组成的战略目标体系来保证与度量。市场规模目标即市场占有率目标：利用五年左右的时间，使内蒙古电信的大客户和商务客户入网数占内蒙古电信市场的三分之一，形成三分天下有其一的态势。企业效益目标：2005年内蒙古电信EBITDA为正，2007年内蒙古电信利润为正。网络建设目标：建成“技术先进、功能齐全、布局合理、覆盖有效”的精品网络。团队发展目标：凝聚精干高效、忠于企业的核心员工队伍，培育认同企业价值观、在与企业同舟共济中实现自我价值的一般员工队伍，形成合作共赢的社会协作队伍；全员产业规模。1.1.4绩效管理在内蒙古电信战略实施中的地位

30、和作用内蒙古电信公司的SWOT分析告诉我们，人力资源优势是内蒙古电信公司最具竞争活力、最现实的优势；内蒙古电信公司成长期的战略目标和企业文化表明，“以人为本”是内蒙古电信公司实现企业战略目标的基本管理理念。从内蒙古电信公司所处的企业环境、发展阶段、文化及管理理念出发，绩效管理在内蒙古电信公司战略实施中具有不可替代的地位和作用。(1)实现战略目标的分解，形成战略目标管理体系绩效管理的流程要求组织按照SMART原则，将组织的战略目标分解成不同的业务单元目标，业务单元目标是“可实现”的、“有时限要求”的；根据组织的职能分工，内蒙古电信公司要将各单元目标的责任单位清楚地落实到各职能部门和基层分公司，从

31、而形成层层分解、落实、确保实现的组织战略目标体系。(2)提高战略目标的执行力，推动企业做优、做强绩效管理是提高企业战略执行力的关键。通过实施绩效管理，使部门和员工的工作不断与企业所要求的绩效标准与行为进行比较，找出差距、分析原因、加以改进，从而改善绩效、达到企业各阶段和各业务单元的战略目标，推动内蒙古电信做优、做强。(3)引导员工对企业战略目标的关注，促进组织与员工的共同进步组织中个体目标的一致性使团队的效率更高（Goal congruence among the individuals of an organization makes the group productive.）7 Stev

32、en Silbiger.A Step-by-Step Guide To Mastering The Skills Taught In Americas Top Business Schools.北京：中信出版社（英文影印版），1999.124。各级主管人员就绩效计划与下属员工进行沟通并共同确定绩效目标，在绩效实施过程中进行跟踪并指导、帮助员工改进绩效，这是绩效管理循环中的关键。制定绩效计划和实施过程中的沟通与管理，是将员工的个人目标与组织的战略目标协调、统一的过程；对绩效结果的运用，可以通过激励措施使员工符合组织战略目标和要求的绩效得到认可与正激励、不符合组织战略目标和要求的绩效受到制止与负激

33、励，使员工的个人抱负符合组织战略目标与要求。结果导向、能够量化的指标就不关注具体细节，为员工个性的张扬提供了空间；个人绩效目标的确定必须与组织的目标协调、统一，使员工个性张扬要在组织文化所认可的范围内。张驰有度的绩效管理，必将促进内蒙古电信员工与企业共同发展与进步，这对于这一多元文化所组成的新企业来讲尤为重要。(4)体现以人为本、结果导向的管理思想，适应企业发展的阶段性要求内蒙古电信公司正处在成长期，企业的内部运作规则有待建立、健全，外部市场环境存在着诸多的不确定因素，“事在人为”、“以人为本”是这一发展阶段的管理特色；但“以人为本”并不意味着会放任自流，“结果导向”是人本管理的基础，也是绩效

34、管理的理念与方法。实施科学、严谨的绩效管理，将使以人为本、结果导向的管理思想在内蒙古电信公司得到体现，适应企业发展的阶段性要求，保证阶段性战略目标的实现。1.2 研究目的及意义研究内蒙古电信的绩效管理，目的主要有以下三个方面：1.2.1战略目的合理的绩效管理系统应当把员工的工作活动与组织的目标联系在一起。因此绩效管理系统本身必须是具有一定的灵活性，当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。通过对内蒙古电信绩效管理的动态监控和研究，希望提升的绩效考核可以对内蒙古电信的战略发展起到一定的辅助作用。1.2.2管理目的现在市场的竞争极其严酷，人力的竞争

35、也无处不在，通过对员工合理的评价，可以稳定员工队伍，激发员工创业的激情，对管理非常有利。1.2.3开发目的通过绩效管理，可以对内蒙古电信的员工进行进一步的开发，以便使他们能够更有效的完成工作，当某位员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时，绩效管理就寻求改善他们的绩效，通过对内蒙古电信绩效的提升，可以更合理地开发员工的价值，使他们能够改善技能缺陷，焕发出崭新的工作水平和激情。通过合理的绩效管理，组织才能不断进步，绩效管理是个动态的循环过程，一个循环结束以后，又回到起点,再计划阶段。此时，绩效管理的新一轮绩效管理持续进行下去，达到企业绩效再上一个台阶的目的。这些环节的整合，使绩效管理过程中

36、成为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。也只有当这环是封闭的，绩效管理才是可靠的和可控制的，同时也是不段提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。内蒙古电信公司从公司成立之初就实施绩效管理，激励了员工的创业激情。现在我准备通过对绩效管理制度的剖析和员工问卷调查数据的分析，发现内蒙古电信公司绩效管理制度设计上的缺陷和实施过程中管理上的不足，并针对存在的问题提出改进方案和实施建议。该改进方案是对内蒙古电信公司绩

37、效管理制度的完善，其中的方法和管理思想对其他企业实施绩效管理也具有一定的借鉴意义。第二章 有效绩效管理体系分析绩效管理是一个完整的系统（如下图2-1），它包括四个环节：绩效目标计划、绩效辅导、绩效评估和绩效结果的应用与反馈。绩效目标计划绩效辅导绩效评估绩效结果的应用与反馈 图 2-1 绩效管理系统2.1 绩效目标计划绩效目标计划是绩效管理循环的起点，在进行绩效管理之始合理的做法应是主管与员工必须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一致，一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难，需要公司、主管提供的帮助和支持，并一起制定完成目标的行动计划。强调主管与员工

38、一起制定绩效合约的目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。2.1.1 关于绩效目标的理解所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。员工个人绩效目标来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组

39、织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。通过绩效目标的制定要明确以下几个问题：1、员工本年度的主要职责是什么？2、员工为什么要从事他做的那份工作？3、员工完成任务时有哪些权力？4、 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？5、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？6、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？7、经理如何判断员工是否取得了成功？8、经理如何才能帮助员工完成他的工作？9、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？10、员工和经理在年终就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和

40、防止出现问题？表2-1给出了某公司绩效目标计划样例。 表2-1 公司绩效目标计划表受约人： 职位： 直接主管： 绩效其间： 工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源完善xx管理规范修订后的xx管理规范2000年8月底xx管理规范中责任明确、流程清晰、反映了客户需要主管评估完成对xx客户的销售目标销售额、汇款率2001年1 月底销售额达到500万元，回款率不低于80%销售记录建立客户数据库客户数据2000年12月底信息能够及时准确的反应在数据库中；能够与整个公司管理信息系统接轨，使用便捷主管评估受约人签字： 主管人员签字： 时间： 注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，最终的绩效评估以变更后的绩

41、效计划为准。（资料来源：摘自武欣编注：绩效管理实务手册，北京：机械工业出版社2001年版）2.1.2绩效目标的分类通常可以根据三种不同的分类方式将绩效目标分为财务目标和非财务目标；单一目标和多重目标；绝对目标和相对目标。（1）财务绩效目标与非财务绩效目标财务目标是与企业的盈利目标直接相关的绩效目标。这些财务目标可能是长期的也可能是短期的。通过财务目标的控制，绩效管理系统的战略目标能够得到最直接的实现。财务目标和非财务目标两者的区别在于前者体现的是公司的短期经营状况，后者则更多地在公司的长期目标中体现，两者互为补充。如果在绩效评估中经常应用这两种目标，就必须保证这两种目标之间的协调一致性。(2)

42、单一的绩效目标与多重的绩效目标单一的绩效目标就是指在绩效评估系统中只包括单一的绩效目标。多重绩效目标指的是目标中包括两个或两个以上的绩效评估目标。平衡记分卡就是一个典型的多重绩效目标体系。多重绩效目标体系与组织复杂的实际情况结合，因而更多地运用于绩效管理实践当中。在设计多重绩效目标体系时必须注意避免各个绩效目标之间相互矛盾的问题。(3)绝对绩效目标与相对绩效目标绝对绩效目标是指绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。这种目标易于传达和追踪，但不具有充分的挑战性，并可能导致组织固步自封。相对绩效目标指的是通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本企业未来的绩效目标。为了确定相对

43、绩效目标，首先应该确定适当的参照企业，然后根据行业的特点和现实情况对目标进行适当的调整。这种方式的不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照企业也比较困难。2.1.3绩效目标制定的原则绩效目标的制定要遵循FEW SMART 原则。如果你掌握了这些原则，其实不需要动多少脑筋就可以设立非常好的目标体系。(1)FEW原则 F:Focused Targets 集中重点的。目标不能定得太多，太多就意味着没有重点，一般3-5 条即可以。 E:Empowerment Level 有授权等级的。对于未完成主要工作职责所采取的行动方案，必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作它

44、可以完全做主，有的则需要在主观批准之后才可以做，有的只是听从主观的指示而已。这样做的好处之一是帮助员工辨别自己的职权范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为工作又是没完成并不是员工自己的责任）。 W:Weighted Grade 有权重要求的。假如一个员工承担了三个主要工作职责，一般说来，不同的工作职责重要形式不同的。所以在目标设定时要把全部百分之百的权重数依重要性不同分配给不同的工作职责。这样可以让员工分清工作的轻重急缓，而且在评估中也会有不同的重要性的体现。(2)SMART原则 S：Specific具体的。明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的行动方案。 M：Measurable可测量性

45、。目标是过程预测的一部分，它应该是可以测量的，要有定量数据：如数量、质量、时间等。 A：Achievable可实现性。在这里“可实现性”有两个含义：第一，必须是合理的并且是在员工的可控制的范畴内；第二，必须是要“经过一定努力”才可实现的，要加把劲儿，而不仅仅是去年目标的重复。比如：把“100%的用户满意度”作为目标，这就是一种不可实现的情况，希望每个对你的服务都满意是不可能的。把“将用户满意度提高12%”作为企业目标更加符合实际情况。 R：Relevant相关性的。该目标需要与公司目标、部门目标，尤其是与个人的“主要工作职责”相联系。 T ：Time-based时间基础。制定一个好目标的一个重

46、要因素是时间基础。举例说，这不是简单地把目标定为“将用户满意度提高12%”，而是要为目标限定一个时间期限，如“在未来12个月之内，将用户满意度提高12%”。这是制定一个现实的、可实现的目标的最后一个环节。这个隐含的时间条件也是目标的一部分，同时也是员工必不可少的责任。2.2 绩效辅导绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。2.2.1绩效辅导的方式绩效辅导通常有以下三种形式：第一，具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。第二，方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。第三，鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 以上三种形式的辅导过程可以通过会议式和非正式的形式进行。（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程；（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。不论是用