招兵买马之误-招聘案例分析.doc

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1、招兵买马之误,招聘案例分析案例：NLC化学是一家跨国企业，要紧以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学在中国的子公司，要紧生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的治理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作要紧是生产部与人力资源部的和谐工作。最后，总经理说期望通过外部聘请的方式查找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在聘请渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员聘请，费用为3500元，

2、好处是：对口的人才比例会高些，聘请成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做聘请，费用为8500元；好处是：企业阻碍力度专门大；不利条件：非专业人才的比例专门高，前期选择工作量大，聘请成本高；初步选用第一种方案。总经理看过聘请打算后，认为公司在大陆地区处于初期进展时期不应放过任何一个宣传企业的机会，因此选择了第二种方案。 其聘请广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学下属的耐顿公司 1个职位：关于期望进展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门和谐性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收 在一周内的时刻里，人力资源部收到

3、了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经选择后，留下5人。因此他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直截了当约见面试。部门经理于欣通过选择后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名/性别/学历/年龄/工作时刻/往常的工作表现/结果 李楚，男，企业治理学士学位，32，有8年一样人事治理及生产体会，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用 王智勇，男，企业治理学士学位，32，7年人事治理和生产体会，往常曾在两个单位工作过，第一位主管评判专门好，没有第二为主管的评判资料，可录用 从以上的资料能够看出，李

4、楚和王智勇的差不多资料相当。但值得注意的是：王智勇在聘请过程中，没有上一个公司主管的评判。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次 给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示专门想得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：两位候选人看来看起来都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯独存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，然而尽管如此，我也看不出他有何不行的背景，你的意见呢？ 建华说：专门好，于经理，明显你我对王智勇的面谈表现都有专门好的印象，人嘛，有点圆滑，

5、但我想我会专门容易与他共事，相信在以后的工作中可不能显现大的问题。 于欣：既然他将与你共事，因此由你做出最后的决定。因此，最后决定录用王智勇。 王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观看：发觉王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，因此引起了治理层的埋怨，明显他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也专门委屈：在来公司工作了一段时刻，聘请所描述的公司环境和各方面情形与实际情形并不一样。原先谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 那么，到底是谁的问题呢？

6、 案例分析： 此次聘请工作在聘请流程终止后没有对整个聘请工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个失败结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的要紧缘故是企业人力资源治理和流程不足及聘请中显现的种种失误或错误。由于聘请工作不是分离于其他人力资源治理活动而独立存在的，因此它的失败同时反应出企业其它人力资源治理工作的不足。企业需要意识到：在聘请、选择、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给今后企业人力资源治理工作带来一个面的缺失。企业如何在招兵买马中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在聘请操作中的种种不足。 症结所在 1. 缺乏人力资源规划和聘请规划 一样情形下，企业显现的问题是没有

7、企业的人力资源规划和聘请规划造成的。象：企业经常会显现人员不足的现象，企业经营战略打算经常因为人员到位不及时而推迟或改变打算，企业现有人员因面临庞大的工作压力而阻碍工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。假如人力资源治理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，因此这将是不被预防的。 2. 缺乏聘请人力成本效率和聘请渠道的选择误区 耐顿公司在聘请之前没有考虑到聘请成本效率的问题，因此造成一系列的白费。在聘请渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用阻碍力大的媒体，由于大

8、众报刊的广告受众专门多，假如太多的人对聘请广告做出反应，这使人力资源部门在聘请工作中失去了操纵聘请成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源治理规划不能正常实现。 3. 忽视外部和内部因素的阻碍力 耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总能够从人才市场上聘请到。事实上企业在聘请和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的阻碍；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是阻碍企业聘请和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、

9、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的聘请工作产生阻碍。求职者个人因素或多或少阻碍着他们的择业倾向。 4. 缺少工作分析 看耐顿公司聘请广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不明白本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。如此在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的苦恼。 另一方面在公司人员面试、选择、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素养、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评判中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少

10、工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情形。 5. 聘请程序的不规范和无科学性选择和录用 许多企业和耐顿公司做法差不多相同：在聘请程序中许多步骤或科学的甄选方式差不多被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时刻及往常工作表现等基础信息，对人员选择来说这些资料远远不够的。一样企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判定，这种判定的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情形评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时如此做会对聘请工作的结果造成阻

11、碍。 除了这些，还有以下几点不足： 6. 忽视求职者的背景资料情形 7. 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 8. 经理人员的心理偏好阻碍 9. 没有设立聘请后的评估 解决方案 企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织进展的第一要素，因此企业组织中的人力资源的质量要素为差不多前提。吸引、录用、保持、进展、评判、调整构成企业人力资源治理的差不多职能，假如将人力资源治理看成是一个动态的系统的话，那么人员的聘请与录用工作就可称为人力资源治理系统的输入环节。人员聘请与录用直截了当阻碍企业、组织人力资源的输入和引进质量。假

12、如人员聘请与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的进展，更好地实现组织的战略与进展目标。相反，假如人员聘请与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的进展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常进展极为不利，因此人员聘请与录用将随着企业组织的进展在人力资源治理中占有越来越重要的地位，人员聘请与录用的成功与否将直截了当阻碍一个组织的兴衰成败。 在企业聘请过程中，聘请和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的：一项为企业人力资源规划和聘请规划工作，另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础，企业能够进入科学的聘请和录用工作的操作时期了。从耐顿公司此次聘请工作中

13、能够看出：他们没有长期的人力资源进展规划和聘请打算来支持人力资源部门实施企业的聘请打算。这使企业的聘请工作犹?quot;摸着石头过河。 I. 人力资源规划 人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源治理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使治理者了解什么样的人应该被聘请进来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所忽视的。一些公司把这项工作看作是太困难的事；另一些公司本身没有意识到人力资源规划的需要。极少有公司对人力资源的猎取和利用进行专门详细、完全分析。如何把适合的人才放在适合的岗位是企业人力资源治理成败的关键。

14、企业要想完成人力资源治理的预定目标，制定相应的人力资源规划是十分必要的。 人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源推测，一是供给推测，另一方面是需求推测。供给推测被分为外部人力资源供给推测和内部人力资源供给推测两类。内部人力资源供给推测一样运用马尔可夫分析方法，该方法的差不多思想是：找出过去人力资源变动的规律，以此来估量以后的人力资源变动趋势。内部人力资源供给推测按照两个步骤运作：第一步，组织把它的职位按头衔、职能和责任等级进行分组。这些组合应该反映雇员们期望升迁的职位级别。第二步，是在每个职位类别里，在制定打算期间有多少雇员将留在他们的职位上，有多少雇员将离开而到其他的职位上以及有多少

15、将离开组织。这些供给推测的依据要紧依靠往常的流淌率作为参照。外部人力资源供给推测要紧指外部因素对人力资源聘请的阻碍。 需求推测也被分为企业内部需求推测和企业外部的劳动需求推测，它与供给推测不同的是人力资源需求推测受到不确定因素的阻碍比较大。其推测方法要紧参照：一种是德尔斐法的主观方法：它是一种直观型的专家集合意见咨询方法，由于其简便易行，被广泛地运用于经济推测分析中，它完全依靠推测者个人或一个小组的特性，即依靠于他们的体会，智力和判定力；另一种是趋势分析法的定量方法：确定企业组织中怎么说哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随职员数量变化而变化的趋势，由此估量出今

16、后的趋势及对人力资源的需求量和需求结构。 在推测过程中，对企业经营推测的准确性和推测者及他的治理判定力是阻碍职员的需要类型、数量的重要变量，推测者要会分离这些因素，同时要会收集历史资料去做推测的基础。从逻辑上讲，专门明显地，人力资源的需要是产量、销售量、税收等函数的阻碍，但对不同的企业或组织，每一因素的阻碍并不相同。 II. 阻碍人力资源供应的因素 1. 企业外部阻碍力 如何改变这种外作用力对企业内部工作阻碍的局面，做好事前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而且人才市场的整体水平阻碍着企业聘请工作的实际状况。在现时期，中

17、国的人才市场中还存在着：整体人员素养不高的状况，市场供求关系无法和谐。一方面企业需要高技术水平的人员；另一方面众多求职者在查找工作，如此使供求比例严峻失调。另外，阻碍人才供应的个人因素也是制约企业聘请顺利完成的关键点，它包括几个方面：（1）求职者财宝的总量；（2）求职者的背景和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人才供给中的竞争。 2. 企业内部阻碍力 除了一些外部缘故，企业内部为了幸免人力流失或损耗，企业需对造成职员损耗的因素加以分析。导致职员损耗的因素可分为职员受到企业外部的吸引力所引起的拉力和企业内部所引起的推力。拉力使职员有可能跳槽到其它公司，以求较高收入和较好的进展机

18、会；这些会导致人才损耗；另一方面，当企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减职员等造成职员心理压力加大。使职员离职，从而形?quot;推力。这两种力阻碍力的排除方法同时需要依靠企业其他人力资源治理力度的关心。由此再次印证了聘请工作与其他人力资源治理措施的息息相关。企业在治理工作中应统一考虑。 3. 人力损耗的处理 企业对职员的有效治理，表现在职员流淌率上，一样人力损耗的模式是用一曲线表示任职时刻长短与离职的关系来表现人员流淌率。这确实是人力损耗曲线。企业内部调配供应所需人力比从外部获得人力成本低，而且从内部提升还能够提高职员的工作积极性。而外部进入公司的新职员的曲线值得关注，他们进入

19、企业初期，由于不适应新公司的运作方式，公司环境、企业政策、工作要求和人际关系容易造成高离职率，但适应一段时刻后，职员适应后离职率递减。当进入工作鼎盛期后，职员一样可不能主动提出辞职。人力消耗现象是每个企业不可幸免的。企业人力资源治理工作只有认真对待才会把人力消耗减少的最低线。 III. 聘请规划 聘请规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。更具体说：在规划中一方面要求聘请人数，另一方面要确定聘请类型；一方面企业必须打算吸引一定数量的人员申请此岗位。 聘请工作周期运作上，象耐顿公司一样，没有做预先规划的聘请选择过程中，通知和选择求职者往往需要6

20、-8周的时刻，决定提供工作与否要1周或更长的时刻。决策后被选中的人员必须通知他本人通常用2周时刻。因此，所涉及到的岗位即使过程进展得专门顺利也需要空缺数周。人力资源推测在需求推测中估量到企业职位的空缺，以往常聘请的体会制定出新的聘请规划，为企业经营进展战略的实施做好前期预备。 企业聘请规划囊括聘请人数、聘请人员素养要求、聘请对象、经费，聘请渠道以及人员需求打算报表等信息，它是建立在以低成本，招收高质量、适合企业的人才为标准制定。如此，对企业整体进展才能起到积极的配合作用。 聘请规划在企业的不同治理层次上的人员，需要完成的任务有所不同。对企业高层治理者来说，聘请规划工作包括审核和批准聘请打算以及

21、职务分析、制定聘请的总政策；确定聘请录用的标准、设立职员的薪酬体系等等；而各部门经理的要紧工作是向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，并参与选择、评测工作；而人力资源部门是聘请工作的核心部门，它是各种工作具体实施的部门，是公司聘请总政策、规划和程序的设计、执行者。配合业务部门进行具体的聘请工作，对求职者进行聘请、选择和录用工作。在聘请工作具体实施上，成本的操纵、聘请渠道的选择、操纵聘请、面试、选择、录用中的失误是人力资源部门的工作范畴，人力资源部门有权行使他们的职权，企业高层治理者也应该关心、支持他们工作的开展。 在聘请规划中设计聘请录用的原则应注意以下几点：可操作性、经济性职员

22、、科学有效的原则、整体和部分相结合的原则、灵活性原则。 IV. 工作分析在聘请实践中 耐顿公司在聘请中的另一个失误在于：没有相应岗位的岗位说明书作为聘请工作的参照和标准。而工作分析是形成岗位说明书的具体实施。它是通过对企业基础信息的了解、职能分析及其标度的确定，为企业制订了一个标准，它是通过编一系列有关工作信息的模数、单位与标准化术语来收集与分析以下几个方面的工作信息：（1）工作中人员做什么（2）人员使用什么方法（3）人员必须具备什么知识和技能（4）人员的责任是什么（5）工作条件如何。工作分析在聘请规划中为企业确定空缺岗位提供了有力的依据。此外，也为企业搞清正在聘请的岗位具体需要完成什么任务，

23、需要什么方式和需要具备何种技巧；或者让求职者明白自己将要做什么工作，公司对职员的要求是什么，这两者差不多上十分重要的。 岗位分析是聘请环节中用的最广泛确定聘请标准的工作。它是聘请、选择、录用的基础。 然而耐顿公司人力资源部经理口建华和生产部门经理于欣的一番对话，使我们清晰的看到耐顿公司聘请工作的不规范。事实上，此场景许多公司的相关人员并不生疏，这种选择依靠的是主观印象、经理的偏好。工作分析的用途之一是将做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面进行量化，并加以分析，制订出此岗位最佳素养的数据，以它作为人员选择的标准，将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与岗位标准最吻合的人员信息确实是企业所

24、要聘请的人员信息；工作分析资料在聘请选择中的另一个重要用途是测定岗位的相似性，它把可用同一选择工具的相似工作归为一类，做好职位分类，在聘请大量人员时，企业的相关人员从中确定适合的选择标准，包括选择的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。这种选择方式即规避了人为的心理偏好阻碍对聘请选人的作用，又幸免了依靠印象的选择，利用科学数据的标准和指导，减少了聘请的非科学性所造成的企业聘请失败。规范的工作分析为聘请工作最终录用提供了可靠的依据。 V. 聘请、选拔及录用程序 企业聘请的程序一样会依照不同岗位、不同职责和职务略有不同。一样程序如下： 1. 依照企业人力资源规划开展人员的需求推测和供给推测，确定人员

25、的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营打算指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配打算、晋升打算。 2. 依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及聘请选拔的标准。据此确定聘请甄选技术。 3. 拟定具体聘请打算，上报企业高层批准。 4. 人力资源部门开展聘请广告宣传工作，做到最大化吸引，并预备其它工作。5. 审查求职申请表进行初次选择。 6. 面试或笔试。 7. 心理测试、情形模拟测试。 8. 录用人员背景调查和录用体检。 9. 录用决策、试用、签订劳动合同。 企业不管是运作步骤操作，依旧每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。 在面试选拔期间，科

26、学性的做法对人员的选择有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情形模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、外貌风度、工作体会、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情形，并对是否采纳作出判定与决策。但专门难做到十分全面了解。只要做好前期的预备、调整好面试的进程、做好面试的结构，注意细节，在面试选择中会减少不必要失误的，象企业中经常遇到的一些问题应专门引起注意：过早因为印象的缘故做出录用决策；过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人；面试人对岗位空缺任用条件不了解，无法把握正确的标准去衡量标准；面试人缺乏面试体会；面试

27、过程中面试人讲话太多；为了完成任务而聘请；面试人易受求职者的阻碍；面试中采纳全面性较差的非结构式方式；心理偏差、第一印象、晕轮效应、趋中效应会造成不同的结果。 在录用选拔中应注重效度和信度的问题。在通常情形下，可信的测试未必有效，有效的测试未必可信。但这两个指标是测试中不容忽视的，它能关心企业了解求职者更准确、细致的信息。效度是聘请者真正测试到了的品质与想要测试的品质的符合程度，一样来说，效度系数数值越大，说明考核越有效；在三种效度中，推测效度多用在能力及潜力测试中成效较好。求职者在面试选拔期间的测试一样用在录用之后与绩效考核的分数相比较，相关系数越大，说明此测试的效度越高；同测效度以职员的工

28、作表现或工作考核加以比较，作为求职者来说假如工作体会较少，此种测试不能了解求职者的能力和潜力；内容效度中考核要紧运用面试人员的或测试人员的体会来判定多应用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力或潜力的推测。 信度是指系列测试所得的结果稳固性与一致性的高低。由于每人的个性、爱好、技能、能力等素养在一定时刻内相对稳固的，假如测试没有得到稳固的结果，说明其信度不高。信度中被分为：以两次测试结果之间的相关程度的重测信度；同一测试分为两部分测试，其结果之间的相关信度为分半信度；两个内容相当的同一测试，测出两个结果之间的相关程度来确定测试信度确实是对等信度。一样可信度高的测试的信度系数比大多数在0.85

29、以上。信度测试有可能受到诸多因素的阻碍，使结果的稳固性有所波动，因此不可能要求信度系数达到1.00，即多次测试结果完全相同。 VI. 达到公司聘请的成本效率 达到聘请的成本效率是人力资源部门另一门重要工作职能，它表达两方面的问题：一是：本次聘请中实际操作费用超过一样情形聘请成本所导致的白费；另一方面，由于此次聘请中某些策略与以往不同，导致实际简历每次选择比例比前几次聘请选择比例大，这就意味着企业对求职者的选择余地越来越小。这两方面都会造成企业聘请成本效率的低下。 在实现公司聘请成本效率过程中，需要运算企业的投入产出率。如此使企业在低成本投入的同时得到更好的产出率。投入是指求职者投到公司的简历数

30、量；产出的意义为聘请终止后最终被企业录用的人数。投入-产出率映射了企业的聘请成本的效率状况。一样企业的投入和产出模式要紧以金字塔型为主。耐顿公司在聘请工作中的成本操纵由于高层的直截了当参与没有实现如下表： 一样来说，产出量是受到专门多因素的阻碍：公司求岗位的人员素养的变化；聘请渠道选择是否得当导致求职者的整体数量、质量等。投入-产出率的运算要紧依靠聘请体会来完成的。一个没有进行聘请的人才的市场这种工作是不起作用的，企业只能依靠聘请人员的长期工作体会的估量来实现。所取得聘请目标是，企业可用采取相应的检验方法来进行修正。象耐顿公司聘请广告中，由于没有将求职者的要求进行说明，导致没有做前期的自我剔除

31、，致使后期投入的人力、物力要高出预期，其成本也要高出预期标准；假如在聘请广告中对岗位要求详细说明，那么，能够提高申请时期的投入质量，降低投入-产出过程中的比例，因为详细的描述会使一些不合格的潜在求职者对自己进行自我剔除。另外，耐顿公司忽略了由于聘请渠道的选择，失去了对投入-产出率的操纵。 VII. 其他 1 忽视求职者的背景资料情形 案例中有一个细节可能是企业容易忽视的：求职人之一王智勇的前公司背景不是专门完善，缺少前公司主管人员的评语。在聘请后期，关注被选求职者前公司的背景资料，了解被选者的人格品质是十分重要的。有时候在短短的面试时刻内不可能了解求职者全部性格。况且在短时刻内或单一环境下，人

32、性格的隐藏性会掩盖人员的本质性格，使面试人员对其表现有所错觉。在国外一些人才市场透亮度达到的国家或地区，差不多形成职业经理人在职场中的美誉度环境，而中国人才市场没有形成相应的制度，这时候公司对其前职员所出据的证明资料就显得十分重要了。 2 对求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 一些企业为了吸引更多的求职者，向求职者宣传公司本身做不到的事,甚至承诺不可能实现的诺言。事实上，也许如此能够使一些求职者临时被吸引到公司任职，然而一旦求职者进入公司了解详细情形或得到的承诺未兑现，其负面阻碍要超过宣扬时所造成的正面阻碍。王智勇入职到企业中后发觉公司的承诺与许诺与事实不符，在他的情绪中，明显地带有败兴，并有一

33、种被欺诈的感受。如此下去，会给其工作效率带来阻碍，其次，会给企业的声誉带来不可估量的缺失。因此这种做法对企业来说是万万不能用的。 3 经理人员的心理偏好阻碍 由于王智勇的为人圆滑给耐顿公司的面试人心理造成了阻碍，在选拔过程中，忽视了企业聘请的正规方式，只凭印象选择了王智勇。在面试考核期间，由于考核人员对被考核人员情形的某一方面有强烈的感受或印象，因此阻碍了他对此求职者其它方面的评判，觉得什么都好或差，如此造成了晕轮误差。这种误差使聘请面试、考核失去了科学性和缜密性。使任职者和岗位的脱节。容易造成聘请工作的失败。 4 没有设立聘请后的评估 耐顿公司聘请工作终止后六个月过去了，由于没有对已完成的聘

34、请工作作相应的评估工作，没有对刚入职的新职员的各方面状态进行二次评估，因此没有尽早发觉这次聘请中的失败。事实上，企业为了以后聘请工作更好地开展，对上一次聘请工作做评估是十分有效的。它能关心企业改正存在于聘请工作或其它人力资源治理工作方面的失误，它是对聘请的每一个环节工作的跟踪，以检查聘请是否在数量、质量以及效率方面达到标准。 综上所述 在人员聘请与录用过程中，聘请人员将会遇到各种各样的问题，需要聘请人员具备公平的态度及相应的知识和技能，才能在聘请过程中幸免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则不仅不利于组织的进展，同时也不利于职员个人的职业生涯进展。在此案例中由于聘请人员的个人缘故而导致的错误应当幸免。企业聘请工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源治理有更大的提升。古语说千军易得 一将难求、千里马常有 伯乐不常有，聘请在企业人力资源形成中的作用好比伯乐，企业只有学会做好伯乐，才会有众多良才聚敛到企业中去，才能形成优秀的职员队伍，在竞争的市场条件下占据优势。