王海—浅谈施工企业工程成本管理的对策【实用文档】doc.doc

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1、精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-王海浅谈施工企业工程成本管理的对策【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载浅谈施工企业工程成本管理的对策 王海摘要:工程项目的成本管理是施工企业利润的基本来源.工程项目管理也是施工企业形象的展现，企业要创造效益，就要规范公司内部各项基础管理工作，健全成本管理责任制,探寻降低施工成本的对策，做好工程项目成本管理工作。关键词：施工企业 工程项目成本 成本管理 工程项目的成本管理是施工企业利润的基本来源。为了实现施工企业的经济目标，必须遵循国家规定的工程承包管理原则并按照施工规范允许的要求进行工程项目成

2、本管理,才能使企业获得经济效益，这样才能增强企业的市场竞争力。工程项目管理也是施工企业形象的展现，企业要创造效益，就要规范公司内部各项基础管理工作，健全成本管理责任制,探寻降低施工成本的对策，做好工程项目成本管理工作。一、 工程项目成本管理原则的认识（一）、依法管理的原则。施工企业项目部的成本管理必须贯彻执行国家的法律法规，依照国家与建筑行业的施工规范标准组织管理施工全过程。背离法规的行为得不到广大职工的支持，也不可能得到投资者的同意，成本管理就失去了基础.因此，工程成本管理的目标与方法一定要始终遵循合法的原则，如有偏差,必须及时纠正。（二)、领导负责全面控制原则。企业领导者应该制定项目施工成

3、本管理的方针和目标，建立项目施工成本管理体系,完善激励和约束机制,使各级各部门各岗位明确各自的成本职责。在施工工程中，对各部门完成工作任务的情况要依据管理制度进行考核，发现问题,及时整改。（三)、分解目标明确责任原则。企业确定项目工程责任成本指标是对工程成本进行一次性目标分解。项目经理部还要对项目工程责任成本指标进行二次目标分解.并根据岗位和管理内容的不同，确定每个岗位的成本目标和应承担的责任。把总目标层层分解，落实在每个管理岗位，通过个体指标的完成来保证总目标的实现。(四）、动态控制过程跟踪原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的全过程控制。因为施工准备阶段的成本预测是根据施工组织设计

4、的具体内容确定的预期成本目标，随着施工的进展，情况不断发生变化，要及时进行调整才能确保成本目标的实现。而至竣工阶段，由于成本盈亏基本定局，即使发生偏差也来不及纠正。（五）、责权分明绩效考评原则。在项目施工过程中，要想有效实现成本控制，更多地创造利润，就必须按照经济责任制的要求和“责、权、利相结合的原则,进行成本控制.企业领导对项目经理,项目经理对各部门、各作业队在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度,做到奖罚分明。（六)、全员参与分工合作原则。项目成本管理的每一项工作，都需要相应的人员来完成。全面提高人的积极性和创造性，全员参与是搞好项目成本管理的基础。做到分工负责,责

5、任到人。因此，要加强职工的能力训练，大力培养职工的创造能力与创新能力，不断提高劳动生产效率。二、工程项目成本管理的对策成本管理的关键是实现成本的过程控制.项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械使用费控制模式向成本的前期预测、过程控制调整，事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外,应逐步扩展到预测成本、施工技术方案成本和质量成本、安全成本等，要将成本管理的触角伸展到项目的每个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营方向转变，以真正适应市场经济的要求.要做好工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。（一)、领导重视层层落实是根本。成本管理工作

6、是“一把手工程，企业和项目部的主管领导要提高认识，正确引领，积极推行，提供一切必要的基础资源。要使全体员工树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的理念,正确处理好资金、成本与质量、安全等各个因素之间的关系，全力以赴地抓好成本控制过程中各面工作的每个环节和每道工序.建立健全各面成本管理制度.确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，时时事事处于受控状态。（二）、测定成本拟定效益确定目标。工程项目中标签订合同后，公司经济技术部门要以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据,按照“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合的方法，综合考虑工程难度、科技含量、质量目标、

7、变更索赔、市场风险、管理增效和其他意外因素,制定项目成本目标.一是依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料,按直接成本(人工费、材料费、机械使用费）、间接管理费（制造费用)、上级管理费（基金、上交款等）、税金进行分项测评，按单位工程、分部工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出最后理单价；二是以责任条款为基础，按量入为出、节约为支、保证目标和施工生产的原则，科学合理地编制资金收支计划。项目部要根据测算指标，对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行二次分解,建立目标明确、指标量化、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。将指标纵向分解到

8、专业队、作业层（个人）,横向分解到各职能部门，并转化为岗位责任，确保人人肩上有指标、个个心中有目标。（三）、内部价格考核体系是手段。公司经济核算部门要依据施工定额、施工组织方案和招标确定的材料、劳务、机械价格,制定出科学的企业内部价格，作为责任成本计算与考核评价的依据。要把施工组织方案优化、材料设备劳务招标、缩短施工工期的节约成本及变更索赔增加净收益的各项指标逐级量化，并根据考核结果进行奖惩，以切实提高全员参与成本控制的积极性。（四)、优化方案资源配置是关键。施工方案优化是工程成本有效控制的主要途径。项目部要以“方案指引成本、成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机

9、械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透工程全同条款，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面无闲置,工序作业不间断。逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用，以确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低.在项目资源配置上，要遵循适时适量、因地制宜、组合优化的原则,既能满足施工生产需求,又不因过剩造成浪费。要高标准、严要求地选配项目领导班子及精干高效的管理人员和技术人员；要采取公开招标方式选用那些具备施工能力和施工经验的外部劳务队伍；财务部门要逐月对项目管理费使

10、用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施.（五）、工程数量总工负责是条件.工程开工前，项目部工程师必须到现场组织图纸会审和核对，并复核工程数量。在审核过程中,如工程数量有差异，应及时与业主和设计监理沟通联系，争取纳入概算。依据施工图和现场调查情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据.项目总工程须对确认工程量、工程量结算等环节把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等现象发生。项目部要建立工程数量管理台帐，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量须严格控制在已核定工程数量之内。项目使用的外部劳务队伍一律先签合同后进场，要依据实际

11、完成的工作量计价,按合同规定的单价进行结算，严格执行先计价后付款，杜绝超计价超付款问题的发生.如遇工程设计变更而引起工程原材料、设备、人工工艺消耗供应变化的情况，一定要先与建设单位办理现场签字手续，调整并确认变更后的施工方案和结算价格，才能进行实际施工.（六）、主要材料集中控制是重点。在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的很大一部分，因此有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料的节约来弥补。由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此，项目部需根据施工程序及工程形象进度,周密安排各阶段施工的供料计划，这不仅保证了工期与作业的连续性,而且又可以用好用活流动资金,降低存

12、储成本。在资金周转困难时尤显重要.物资采购需采取公开招标方式，在保证质量的前提下，按最低价格、最佳进货时间、最优运输方式和服务确定供货单位,减少中间环节和二次搬运费用。辅助材料应由项目部自行采购，其价格应从严控制在预算价内。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料,如钢材、木材、水泥等包死基数，以限额领料来落实.对各种材料，坚持余料回收，废物利用。（七）、注重安全强化质量是保证。在项目施工中,要加强现场安全管理，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。要在符合国家标准或合同要求、提高工程质量的

13、同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合行业标准要求，又具有经济性和可操作性。（八)、创新管理是动力市场经济环境和技术更新决定了施工企业必须不断运用新技术、新管理方式来改善公司管理，充分调动职工的经济性、创造性.用人机制，施工技术与方法都要与时具进。收入分配要坚持效率与公平的原则,在完成国家各项指标的前提下，实现的盈利要有一定比例投入技术研究开发。这样，企业才会有发展后劲。施工企业面临的新的经济环境为项目成本管理赋予了新的内涵,必须遵循客观经济规律和市场法则,充分依靠全体员工的创造精神，遵

14、守法律，运用先进的生产方法和管理技术搞好工程成本管理,才能获得最高经济收益，增强市场竞争力，使得公司永远立于不败之地.-精品 文档-众所周知，施工企业的成本管理与工业企业相比有显著差异，这也就决定了其成本管理无法采用工业企业的成本管理模式。近年来，许多施工企业针对工程项目的特点，从处理好企业与个人的利益关系着手,提出并采用了项目目标责任成本管理的方法。然而实践中，很多人对目标责任成本的深层次认识尚不清晰，在推进的过程中也存在着很多误区,这都是不容忽视的问题。一、项目目标责任成本管理论文实践中的几个误区针对施工企业“车间”的不固定性以及成本难以做到日常控制的特点，湖北中南勘察基础工程从2003年

15、开始探索推行项目目标责任成本管理。几年来，很多经营者和一般管理人员从被动接受甚至抵触到习惯、主动参与，从摒弃过去传统的经验管理到采用一种较为先进的管理方法,应该说是经历了一场不小的磨炼。但从推行的过程和效果来分析，还存在着不少的误区，主要表现为以下几点（需要说明的是，笔者的观点只是针对本人所在公司的一些表象所做的结论）：误区之一:目标责任成本是目标收入减去目标利润后推出来的前些年,在学邯钢经验时,知道其一条最基本的经验就是目标成本法,这一方法为企业成本管理创新提供了一个很好的思路.施工企业如何实施呢？承接到一个项目后，如何确定这个项目的目标利润？如果项目本身没有利润甚至事前明知是亏损,也必须执

16、行吗？因此，施工业的特点决定了其成本只能是采取正推成本，即根据项目所处地理位置、地质条件、工程性质、合同要求、社会物价和薪酬水平等因素测算出项目必须付出的成本，就是项目目标成本。而把这个目标成本的可控因素提取出来，交给某一责任中心去完成,则是项目目标责任成本了。项目目标责任成本主要突出“责任二字，就是责任中心要对其负责的成本。误区之二：目标责任成本就是项目成本前面已论述了目标责任成本是项目目标成本的可控部分，主要由项目实施者控制，由此可知其是项目成本的一个组成部份。项目成本是会计根据费用性质和相关制度的规定，应由项目承担的一切直接费用之和，包括一些与项目直接相关的分摊费用,如同时管理几个项目的

17、项目部费用。构成目标责任成本的支出也不一定全部构成项目成本，数额也可能存在差异,如项目汇款所产生的手续费用、国外项目所产生的汇兑损益在财务核算中不列作项目成本。为了促进设备的高效使用，在目标责任成本中的设备占用费可能要高于财务核算中的设备折旧,周转材料的摊销方法、窝工及不可抗力损失等也会随成本责任的划分而形成差异。因此，项目目标责任成本与项目成本既十分关联,又有很大差别.误区之三：合同价款是测算目标责任成本的主要依据有人认为，合同价款高，目标责任成本就好做;有人认为,没有签合同就无法制定目标责任成本,究竟是否如此呢?现在，通过分析已经知道了，目标责任成本是该项目预测成本的一部分，不会因合同价款

18、的变动而变动。因此，合同价款就不是测算目标责任成本的主要依据。同样，测算目标责任成本不但要测算总成本，而且要反算单位成本。所以,就算没有签合同，也不知工作量最终为多少，对制定目标责任成本是没有影响的.误区之四:目标责任成本是刚性的，一经确定则不得变动目标责任成本是本着公开、公平、公正的原则，在明确项目实施者之前就已经测定,对任何实施者来说都是一样的，所以经营者和项目实施者双方签订认可的目标责任成本必然是刚性的，这当然是毫无疑问的。但是,是不是因为其刚性的性质就决定了永远都不可更改呢？笔者认为这种观点是不实事求是的，片面的。市场（材料）价格瞬息万变、地质条件预先认知发生差异、工艺工法变更、产品设

19、计变更、不可抗力的影响等,都可能使得项目开工前测定的目标责任成本发生较大改变。在这些条件下，如果不对目标责任成本做实事求是的调整，将会使得项目施工难以顺利进行，工程质量难以得到可靠保证，给企业自身和业主造成极大隐患。误区之五:降低目标责任成本的途径主要是降低劳动者报酬从理论上说，成本与劳动者报酬呈正比关系，劳动者报酬越高则施工成本越高，这是一个很简单的道理。所以有人认为,材料等物耗相对是一个死数，降低成本只有从活劳动中动脑筋，即降低劳动者报酬和待遇。这种认识或观点的错误是忽略了生产率（生产设备在生产过程中的效率)的作用。另外,项目实施者的责任心、管理水平、协调能力、技术创新以及积极寻求替代材料

20、等也是大幅降低施工成本的重要因素。实际工作中,作为项目实施者来说，在测算目标责任成本时，劳动者的报酬和待遇成本，已由公司按照该项目在正常条件下，以单位和社会劳动者报酬一般水平推算出了,不存在劳动力成本与效益之间的矛盾问题。降低劳动者报酬还不利于劳动者积极性的发挥，容易造成抵触情绪,造成更大的隐形损失。因此，降低劳动者报酬不但不是降低目标责任成本的根本途径,也是不可取的。误区之六：目标责任成本一经签定,项目实际工期与企业效益无关项目目标责任成本签定以后，从单个项目来看，只要其成本在责任范围以内,实际工期的长短确实与企业效益无关,但要放眼企业的资源利用以及从宏观上对现有资源的高效配置来看，这种观点

21、就存在着较大问题.资源是能给企业带来利益流入的，项目施工期延长，必然使得项目对企业有效资源占用的延长,这必然制约了现有资源的再利用,从而可能给企业带来隐形效益损失。首先,表现在人力资源的浪费上。在生产力的诸要素中，人是第一要素，工期的延长，也使得各种人力深耗于其中而无暇抽身去实施其他项目或从事其他工作,减少了企业的获利渠道。其次,设备物资资源的超期挤占，使得现有设备的实际工效低下，生产能力不能充分发挥,无法实现价值的最大化，给企业带来隐形损失。再次,有可能错失获得更多效益的良机，减少企业的获利空间。误区之七：进行了目标责任成本考核，有无费用截止承诺并不重要由于施工企业“车间”的不固定性,决定了

22、企业对其成本开支有效约束的局限性，这是一个不争的事实.项目实施者在实施项目时，往往远离企业所在地，所需物资材料常常是就地采购、现购现用，虽然拨付资金的多寡一定程度上能够对其实际耗费进行约束，但是市场经济条件下的赊欠行为（包括欠工资）十分普遍，给超目标责任成本开支提供了可能，而成本考核工作又一般是在项目结束后一个月内进行,所以企业对项目实际已经发生但尚未归集的费用无法全面掌握，这种前提下的奖惩兑现就可能留下隐患，给企业带来风险。二、项目目标责任成本管理内涵之管见项目目标责任成本管理在实施过程中产生种种误区，很大程度上是由于企业管理者和项目实施者对项目目标责任成本管理的内涵了解不清晰、理解不全面造

23、成的。在实践中的大量事实证明，施工企业推行项目目标责任成本管理是十分必要，也是完全可行的,只要正确理解这一较为先进的管理方式并严格推行之，彻底消除误区障碍，是可以达到“双赢”的目的。那么，该怎样消除这些误区呢？一是做好宣传和解释,解决思想认识问题。留学生论文任何事情都是这样，由于不知道、不了解，除出于好奇之外，一般人都不愿意第一个“吃螃蟹，这种“保守的思想是正常的、可以理解的。实行项目目标责任成本管理，目的不只是提高企业效益,更不是靠降低劳动者报酬和待遇来降低成本,而是要达到企业、劳动者的“双赢”，主要实现途径是促使项目实施者发挥主观能动性，增强责任心，减少浪费，科学组织生产，提高工效。通过宣

24、传和解释，可使全体员工提高认识，统一思想，认可并积极主动参与这一管理方式。二是在做好财务成本核算的同时，做好责任成本的核算与登记。财务部门在做好财务成本核算的同时,要不怕麻烦，谨慎操作,做好责任成本的核算与登记工作，耐心向项目实施者解答、解释有关目标责任成本开支方面的各种咨询和质问，及时提供依据,让事实来说话,为正确评价和考核项目实施者提供准确、全面的依据。三是坚持并强力推行项目目标责任成本管理方式。受惯性的影响，目标责任成本管理一时还难以顺利展开，甚至还可能遇到较大阻力，这时切不可半途而废，一定要坚定信心，做好鼓动、说服工作，必要时亲做示范，身体力行，坚持并强力推行，逐步使之成为一种正常的企

25、业管理模式。四是奖惩严格兑现.目标责任成本管理是具有刚性的管理方式，实施后必须严格奖惩兑现.超出责任成本的按责任书约定处罚，不能手软；节约责任成本的一定要及时足额兑现奖励，不能眼红，不能反悔，不能打折扣。毕业论文（设计）题 目学 院 学 院 专 业 学生姓名 学 号 年级 级 指导教师 毕业教务处制表毕业二一五年 六月毕业二十 日电力施工企业的工程成本管理毕业论文摘要:本团队长期从事论文写作与论文发表服务，擅长案例分析、编程仿真、图表绘制、理论分析等，专科本科论文300起，详情可以搜索莫文网。本文针对电力施工企业脱离电网企业走向市场化的现实，讨论了电力施工企业成本控制的各个主要方面、内容和方法

26、,以促使企业加强成本控制，获取最大利益。 当前,电力体制改革不断深入,主辅分离工作已经展开，电力施工企业即将脱离电网企业,走向市场,其目的是为了增强电建企业活力,增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力.在电建市场竞争日趋激烈的今天，电力施工企业在失去行业保护的情况下，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于改革和强化项目部管理体制，其重点和核心是工程项目成本管理。工程成本管理是电建企业生存和发展的根本保证。面对电建工程是微利工程乃至于是“吃饭工程”的前提,企业要想生存和赢得积累，唯一的措施就是在成本上做文章，严格控制,多快好省。成本管理的内容很广泛。工程项目成本是项目施工过程中各种

27、耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作. 一、掌握工程信息，控制投标成本 工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标，首先要掌握准确的工程信息，了解项目业主的机构、职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；掌握工程项目的性质,弄清工程投资渠道和融资情况,掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后，综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标，公司经营开发部就要根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，了解当地的所有材料价格、设备价格，分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水

28、、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上，考虑设计漏项、设计变更、设计缺陷以及创精品工程、优良工程所增加的投入和工程的奖惩等综合因素，做出合理报价、编出标书，做好投标工作。 二、搞好成本预测，确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供了依据.因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。加强成本控制,要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。第一,测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价.第二,测算所需材料及费用，重点对主材

29、、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异,工作效率也有所不同，因此必须测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额.第四，测算间接费用，主要包括工程项目施工现场管理人员的工资、办公费、差旅费、工具用具使用费、劳保用品等。 通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机、间等费用的控制标准,合理确定工期，完成各项成本目标值的确定. 三、寻找有效途径,切实控制工程成

30、本 降低工程项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、质量、合同管理等几个方面采取措施控制。 （一）采取组织措施控制工程成本 要明确项目部的机构设置与人员配备，明确公司、项目部、专业工程处和外协施工队伍之间责、权、利的关系.项目部是代表公司管理工程项目的工作班子，全面负责工程项目的成本、质量、安全和施工进度，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体,应对公司整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下,严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报公司成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理和设计,

31、搞好签证追加；如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请公司承担差价部分。 （二）采取技术措施控制工程成本 要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证， 重视降低成本、节约费用的技术方案措施的编制和实施，积极采用新工艺、新材料、新技术、新措施，最大限度地降低施工成本。对降低成本方案的编制者要给予重奖。 （三)采取经济措施控制工程成本 。人工费控制 人工费一般占全部工程费用的25左右,作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗.力争做到实际结账不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。加强工资的计划管理

32、、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工。 在此基础上，引入竞争机制，大力推广使用优秀的劳务分包协作队伍，保证人工费不突破目标值. 。材料费的控制 材料费一般占全部工程费的45%50%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号,严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在整个项目施工过程中， 实行全过程监控，做到计划出台会审制，采购执行招标制，费用汇出监督制，材料领用审批制；使用管理做到零损耗，仓储达到零库存，实行限额领料制。施工完毕后，要做到“工完料净场地清”。 。机械费的控制 机械费一般占全

33、部工程费的10%左右,根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械使用计划，科学安排进场时间，合理确定机械的种类、数量规格、优化施工方案，严格结算制度，提高机械的利用率、作业率和工作效率.在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞,保证机械设备高效运转。 (四）加强质量管理，控制工程成本 要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免因质量过剩而投入过多的人、材、机等费用，或者因质量不合格需重新翻工,造成不必要的成本浪费. (五)加强合同管理，控制工程成本 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降

34、低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处. 四、加强成本核算,实施过程控制 成本核算主要由项目部财务科和专业工程处组织实施，对每一项目的每一阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对,对项目的每一环节都要仔细控制.具体做到，外协施工队伍、专业工程处的人工费、材料费、机械费、间接费，项目部人员工资、福利、补助、劳保、办公、差旅、培训、车辆使用、招待等各项费用指标全部纳入成本核算。达到成本控制标准的，给予一定奖励，正常情况下，超成本控制标准的部分，由项目部内部调

35、整解决。财务科除在项目实施过程中做大量细致的工作之外,还要筹集资金，及时按完成的工作量从业主方足额要回工程款，合理安排资金的使用,提高有限资金的使用效率，保证各施工环节的正常进行。 五、加强工程项目成本监管，确保实现目标成本 工程项目成本监管是企业内部财务管理的重要组成部分，是其他财务管理活动有序规范实行的必要保证，是控制工程项目成本的有效方法。规范有效的工程项目成本监管机制，可以防范和化解财务风险，降低施工成本,提高企业经济效益. （一）健全工程项目成本监管组织体系 有必要成立财务监管中心,设专人负责监管，以克服财务管理制度易受外部环境、客观条件及人为因素干扰的困难，确保各项财务管理制度的有

36、效执行. (二）完善工程项目成本监管制度体系 制订适合企业实际情况的工程项目成本监督管理条例,完善企业内部控制制度，使各环节的各项经济活动没有了虚假反映、违规操作的载体，并从源头上和程序上杜绝了违规事件的发生. （三）实施科学有效的工程项目成本监管 .建立工程项目成本风险控制预警机制，强化财务监控功能，随时跟踪资金流向，加强对工程项目成本控制风险的监管和控制，以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险,保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态，有效提高企业防范各种财务风险的能力。 .强化事前预测、事中控制和事后分析，协助领导层及时决策，协调资金，化解财务风险，优化资本结构，为决策层调整经营策

37、略提供有价值的信息。 。严格执行资金流向表监控制度,对资金使用情况、成本控制情况、结算情况、资金上缴情况、债务情况、业主资金回收率情况、风险预控措施等情况进行适时远程监控，进一步将其深化、扩展,强化成本控制的刚性. （四）实行项目经营业绩评价制度 在实施全面工程项目成本监管的前提下,对项目完工后的经营业绩进行总体评价.一方面客观测算已完工程项目是否达到预期的经济效益，另一方面提出同类工程项目经营管理的意见和建议. 总之，只有抓住了成本控制,加强工程项目成本管理，电建企业才能获取最大利润，实现企业自身的良性循环,才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。 公路施工项目成本的影响因素及管理对策收稿日

38、期：2021-09-02 作者简介： 韩 波( 1963) ，男，工程师； 李江涛（ 1977-) ,男，工程师韩 波1 李江涛2 ( 1 云南省公路开发投资有限责任公司保山管理处，云南 保山 ; 2 云南省交通规划设计研究院三处，云南 昆明 ) 摘 要： 从招投标、施工方案、质量、安全、变更、索赔等角度出发，分析了影响公路施工项目成本的因素,并针对公路施工项目成本 管理存在的管理意识薄弱、体制不健全、方法落后等问题提出了解决对策，以提高成本管理效率. 关键词： 成本，施工，管理,体制 中图分类号： TU723 3 文献标识码： A1 公路施工项目成本的影响因素 公路施工项目包括路基工程、路面

39、工程、桥梁工程、涵洞工 程、挡防工程、交通安全工程、绿化工程等内容，因而公路施工项 目成本受很多因素的影响，其中某个环节的变化都可能对成本管 理带来影响。笔者从以下几个方面对影响公路施工项目成本的 主要因素进行分析。 1 1 招投标 目前,招投标已经成为我国市场经济竞争的重要方式之一， 在公路施工项目中同样广泛存在。在项目招投标过程中，施工企 业为了中标,往往不考虑自身的经济、技术、管理水平等实际,不 惜通过压低报价等方式竞标.低报价自然导致工程造价的降低， 但对施工企业来说不仅会影响企业利润，而且会给项目工程质量 带来严重威胁。 1 2 施工方案和施工进度 中标后，公路施工单位要根据项目的实

40、际情况制定可行的施 工方案，施工方案要求内容全面、涵盖公路施工的每一个环节. 所以，施工方案中只要某个部分的内容不合理或者计算不准确, 都会对整个项目的成本产生影响。施工方案在具体实施过程中, 也可能因环境等因素的影响需要及时调整，如果调整不及时和不 到位，也可能影响到项目成本.任何一个公路施工项目都有建设工期的要求,施工企业能否 在规定或计划的时间内实现进度目标，直接关系着整个项目的经 济效益。施工进度加快或提前，可能会造成直接费用的增加,但 间接费用会减少; 而工期的延长，不仅影响到公路项目的交付使 用，而且会造成其他成本费用的增加,进而增加施工项目总成本. 1 3 施工质量和施工安全 短

41、期来看，施工质量的提升可能会造成项目成本的增加，然 而从长远看，施工质量的提升和成本的降低是统一的。因为如果 公路工程项目质量不过关，将可能导致质量事故，施工企业就没 有效益可言； 工程质量不合格造成返工、修补甚至索赔等，将在更 大程度上增加项目成本。 安全管理贯穿于公路施工项目的整个过程，安全管理对施工 项目各项活动如进度、质量、成本以及效益等都有很大的影响。 施工过程中的人员安全事故，会增加项目中的资源消耗，无形中 增加成本，最终影响到施工项目的效益目标。 1 4 变更与索赔 工程量增加要求合同变更时，会导致项目施工机械设备的失 调以及人员和工程量的增加,造成公路工程项目的额外经济支出 增

42、多，从而扩大了工程成本。而工程量的减少导致合同变更，又 会导致原有的人员和机械等出现窝工、闲置的现象, 櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅 导致资源浪 条文 3 0 16 对于雨篷面积的计算与旧规范不同有柱雨篷应 按其结构板水平投影面积的1/2 计算建筑面积; 无柱雨篷的结构 外边线至外墙结构外边线的宽度在 2 10 m 及以上的，应按雨篷 结构板的水平投影面积的 1/2 计算建筑面积。有柱子的雨篷不 受 2 1 m 限制均计算 1/2 的面积。 13 架空层的定义 对架空层给出了明确的定义,即仅有结构支撑而无外围护结 构的开敞空

43、间层.这样对原规范定的建筑物深基础或坡地建筑 吊脚架空部位不回填土石方形成的建筑空间不再按架空层对待， 新规范的定义使得以前故意加深基础埋深而形成的地下空间加 以利用而又逃避面积计算给予限制。 14 架空走廊的面积计算 规范对于架空走廊也有了明确的定义,条文 3 0 9 建筑物间 的架空走廊，有顶盖和围护结构的，应按其围护结构外围水平面 积计算全面积； 无围护结构、有围护设施的，应按其结构底板水平 投影面积计算 1/2 面积。 参考文献: 1 GB/T 50353-2021，建筑工程建筑面积计算规范S The understanding and discussion to new versio

44、n Building Project Construction Area Calculation Standard ZHANG ubing ( Shanxi Transportation and Science Highway Survey and Design Institute,Taiyuan ，China) Abstract: Taking the new version Building Project Construction Area Calculation Standard as the research object，according to the different un-

45、 derstandings to relevant provisions in implementation process，described in detail to first floor building area calculation,local floor area calcula tion，heat preservation layer area calculation and other relevant provisions in new standard，for reference Key words: construction engineering，construct

46、ion area,calculation622第 40 卷 第 32 期 2 0 1 4 年 1 1 月山 西 建 筑 SHANXI ACHITECTUEVol 40 No 32 Nov 2021DOI:10.13719/j。cnki。cn14-1279/tu。2021.32。142费，最终也会影响项目成本控制. 公路工程施工中受环境变化、市场波动等因素的影响可能会 导致工程量增加、工程进度变更，最后导致施工成本的上升。如果 施工企业不重视索赔工作,其项目成本的损失将难以挽回. 1 5 企业管理水平 施工企业是否具备优秀的管理人才队伍、先进的管理理念和 科学的管理方法，对施工企业能否实现预期收

47、益起着至关重要的 作用。企业管理水平的高低直接制约着施工企业的成本管理水 平，因为管理者的素质或企业的管理制度与方法，都会对施工企 业的成本造成一定影响。 此外，物价的变动也会对施工项目成本产生影响。因为价格 是市场中最活跃的因素，公路施工企业的人力、物力和财力投入， 都与材料采购价格、人工支出变化等有直接关联。 2 公路施工项目成本管理存在的问题 我国公路施工项目管理中，项目成本管理存在的问题主要体 现在以下几方面。 2 1 成本管理意识薄弱 公路施工企业在获取项目之前，重点考虑的是如何中标、如 何争取项目; 中标之后，公路施工企业更多的是关注如何按进度 完成工期、如何确保公路工程项目通过质量验收,因而对项目成 本管理的重视程度还不够。一些施工企业忽视了成本管理对增 强企业市场竞争力的重要作用,而且在施工过程中存在盲目施 工、忽视工程预算等问题，因而企业管理人员尤其是项目管理人 员的成本管理意识、竞争意识不强。 2 2 成本管理体制不健全 由于公路施工企业对成本管理重视不够,因此在项目成本管 理中存在制度不全,责、权、利未落实等问题。公路施工项目各部