大唐淮北发电厂激励机制研究本科学位论文.doc

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1、 毕 业 设 计（论 文）题 目：大唐淮北发电厂激励机制研究院 系：经济管理学院专 业：工商管理班 级：学生姓名：学 号：指导教师：摘要管理的核心问题是激励问题，而激励问题同样也是管理层在实践中经常面临的实际问题。激励的最终目的在于发挥人的潜能，领导者担任着员工激励的责任，因此管理工作的核心任务之一就是要了解，预测及控制一个人，在什么时候可能进行什么动作，同时要了解什么动机或需求能在某一特定时间唤起某个动作。因为人的活动就是满足各种需求实现某种动机的活动。因此，激励就是研究人的行为的发生，发展及其变化的规律，就是研究人的需求与动机。而研究人的需求的直接目的就是寻找激励人，调动人的工作积极性的规

2、律，最终目的是使人按照一定的组织目标去行动。因此如何调动人工作的积极性，激发他们的工作动机，不仅是一个理论问题，也是一个实践问题。基于以上原因，本文首先对相关的激励理论进行了较为系统的梳理；其次，再通过问卷调查和深度访谈的方式获得了大唐淮北发电厂管理层和基层员工关于一些激励问题满意度的最新数据；再次，根据获得的数据对大唐淮北发电厂现存的激励现状进行分析，并对比管理层和基层员工对同一激励问题看法的不同；最后，在对激励理论理解的基础上结合大唐淮北发电厂的激励现状就员工的激励因素研究进行了总结探讨，紧接着提出一些改进措施，其目的在于调动员工工作的积极性，为企业进一步的发展壮大扫除障碍。关键词：员工激

3、励；管理层；基层员工；组织文化AbstractEncourage is management of the core contents is also a management layer the actual problem that usually faces in the fulfillment.The purpose of encouraging lies in potential that develops a person, the leader serves as the employee encourages of responsibility, therefore one o

4、f the important tasks of managing is to want to understand, estimate and control a person, is when maying carry on what action, want to understand in the meantime what motive or need can at some a particular time arouse a certain action.Because the persons activity is the activity that satisfies a c

5、ertain need the realization a certain motive.Therefore, encouraging the activity is the occurrence of the research persons behavior, regulation development and its variety, is the need and motive that studies a person.But research person of demanding of direct purpose be, look for to encourage a per

6、son, adjust the regulation of moving work aggressive, the end purpose makes the person act according to the certain organization target.Consequently how transfer the aggressive that the artificial makes, stir up their work motives, isnt only a theories problem but also one to practice a problem.Acco

7、rding to the above reason, this text carried on to compare to comb for the theories of system to the related problem for encouraging encouraging of theories and employee first, on the foundation of the cultural heritage overview and the theories analysis encouraging of employee factor substantial ev

8、idence the research carried on a summary study.The present condition that finally combines the north power plant of big Tang Huai puts forward encouraging of some improvementses measure, the purpose lies in the business enterprise further development strong, transfer the aggressive that the employee

9、 works.Keyword: The employee encourages;Management layer ;Basic level; Organization culture目录绪论11.1 选题背景及意义11.2 研究思路、方法和基本结构21.2.1 研究思路21.2.2 研究方法31.3 激励机制基本理论综述31.3.1 激励与激励机制41.3.2 激励理论4第二章 大唐淮北电厂激励机制现状112.1 调研的目的112.2 调研的方法112.3 调研内容122.4 问卷研究样本的基本情况132.4.1 企业组织制度以及文化方面132.4.2 薪酬制度方面162.4.3 绩效考核及考

10、核公平方面192.4.4 发展员工措施方面222.4.5 不同层次激励需求特征比较23第三章 大唐淮北发电厂激励机制改善措施253.1 基层员工激励机制改进253.1.1 福利方面253.1.2 薪酬方面263.1.3 员工的培训制度方面273.2 管理层的激励机制改进283.3 加强组织文化建设293.3.1 建立“沟通”的组织文化303.3.2 组织文化是大家的文化303.3.3 建立创新的组织文化313.3.4 创建共享的组织文化31结束语33参考文献34附录一： 员工需求因素调查问卷36附录二： 员工需求因素深度访谈提纲38湖北汽车工业学院毕业设计（论文）绪论1.1 选题背景及意义发挥

11、人的潜能是激励的最终目的。在知识经济的时代，人作为一种特殊资源，在企业的众多资源中，其重要性越来越引起重视，优秀的人力资源和人力资源的有效配置，决定企业的发展。企业成败与否的关键在于是否合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力。激励机制是人力资源管理的重点，人力资源管理的核心就是以激励机制为杠杆，调动企业内部全体员工的积极性、主动性、创造性，从而推动企业的发展。激励也是企业管理的重点，它对于管理层如何调动员工的潜力，努力实组织目标具有十分重要的作用。在激励的作用下，员工的积极性得以调动，内在潜能得到激发，主动承担责任，并对企业产生认同感，从而促进组织目标的实现。大部分的企业

12、激励机制都有问题，因为现代很多企业都存在人才流失现象，企业留不住人才，企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性。这给企业持续发展带来了很大危害，也影响本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力和服务水平下降。所以，如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力，提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。随着全球化市场竞争的加剧和知识经济的发展，能否有意识地合理运用激励理论和激励方法，在企业内建立起有效的激励机制，将直接决定着一个企业人才战略的成败，影响着企业的生存和持续发展。因此，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务。大唐淮北发

13、电厂始建于1969年，是国家投资兴建国有大型企业，原隶属于安徽省电力公司，曾是安徽省最大的火力发电厂，华东地区主力发电厂之一。自上世纪八十年代初期，素有“安徽电力试验田”之称的大唐淮北发电厂开安徽电力企业踏入市场经济之先河，八十年代中期在安徽省电力系统率先实行“厂长负责制”，至1989年晋升为省级先进企业。进入九十年代，逐年加大企业管理与改革力度，1993年推进的“劳动、人事、工资制度”改革，一举打破“铁饭碗”，机构大幅精简，全厂2800多名职工全部实行全员劳动合同制。就像上面介绍的，它有着辉煌的成绩，但随着企业面临激烈的市场竞争，凭借过去的经验和传统的人事管理方法已经无法使企业保持持久的竞争

14、力。在企业发展的过程出现了不少的人力资源管理问题，比如：人才流失严重、满意度下降、敬业度下降、缺乏激情、工作效率低、实用型人才缺乏等等。要解决好以上出现的诸多问题，充分调动员工的积极性，创造性，组织效率就会提高，因此如何建立一套适合且有效的人力资源激励机制，成为大唐淮北发电厂急需解决的一个突出的问题。本文在总结现有关于激励机制理论的基础上，针对大唐淮北发电厂员工的需求状况和特点，进行了激励问题的研究。首先采用调查问卷的方式取得了大唐淮北发电厂激励机制现状，发现现有激励水平并不能有效地对员工进行激励，而且现有激励机制配套管理制度不完善，没有对员工的需要进行分析，对所有的人采用“一刀切”的激励手段

15、，这种单一、无差别的激励方式挫伤很多优秀人员的积极性。在激励理论的指导下，根据对调查结果的分析，总结并提出了一些改进措施来优化现有的制度，使其成为一套较为完善的激励机制，使公司在激烈的竞争中处于优势地位。1.2 研究思路、方法和基本结构1.2.1 研究思路本论文在总结国内外激励机制基本理论的基础上，结合大唐淮北发电厂激励机制现状，努力把握激励机制的一般规律。在此基础上，对大唐淮北发电厂现行激励机制进行评价，并找出问题所在，提出大唐淮北发电厂激励机制的优化方案。根据这一思路，本论文建立了以下：如图1-1的分析路径。激励理论回顾对大唐淮北发电厂现有激励机制情况进行分析和评价提出大唐淮北发电厂激励机

16、制优化设计方案图1-1本文的分析路径1.2.2 研究方法本论文采取以下三种研究方法:(1)分析归纳法基于己有的研究成果，分析总结已有观点。首先，对经营者激励机制方面的理论进行系统回顾与总结，结合以往的研究成果，运用逻辑分析，找出前人研究的内在联系。然后分析，剖析相关障碍，以找出解决大唐淮北发电厂激励机制问题的一般性规律。(2)比较分析的方法为了系统、全面、深入地考察大唐淮北发电厂的激励机制状况，首先进行激励机制相关理论的研究，从对不同理论的比较中寻找异同，从不同体制实践的比较中总结出符合大唐淮北发电厂激励机制理论模式和操作办法。借鉴西方激励机制的精华，结合大唐淮北发电厂的特点进行修正和完善，探

17、讨大唐淮北发电厂的激励机制优化理论。(3)综合应用经济学和管理学的相关理论和方法大唐淮北发电厂的激励机制问题的研究涉及到经济学和管理学的众多学科领域，本论文的研究将企业理论、激励理论、人力资源管理学、组织行为学、领导论等多种理论和方法综合应用，以避免研究视角的局限性。1.3 激励机制基本理论综述在一个组织中，各种资源都各有其重要性，然而人力资源更加显得重要。人力资源作为现代企业的一种战略性资源，在知识经济条件下，已成为企业发展的最关键性因素。人力资源管理不是以事为中心、因事管人，而是以人为中心，以开发人的内在潜能，发挥人内在的积极性为原则。因此如何调动人的积极性的激励问题是人力资源管理的核心内

18、容，只有建立起科学合理的激励机制，才能提高员工和企业的绩效水平。激励问题是现代组织理论和管理理论的中心问题，对企业的发展起着举足轻重的作用。1.3.1 激励与激励机制（1） 激励概念激励指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的力，向所期望目标前进的心理过程。所谓激励就是调动人的积极性，就是让人们自觉自愿地、努力地工作，并创造好的绩效。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。激励的心理过程:激励是激发人的行为，推动人的行为，因此，它的心理根据就是人的行为过程。激励的心理过程就是人的行为的心理过

19、程。行为的基本心理过程：需要内心紧张动机行为目标满足紧张消除。（2） 激励机制的作用在明确了激励机制概念之后，我们可以进一步认识激励机制的作用。激励机制的建立就是通过提高组织成员的个人绩效，从而达到提高组织绩效的目的。随着知识经济时代的到来，未来的竞争归根到底是人才的竞争，建立有效的激励机制可以使员工充分发挥其才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。具体来说，激励机制的作用主要是: 科学激励机制有利于企业管理、强组织的凝聚力、有助于鼓舞员工士气并且善用激励机制有助于挖掘人的潜能。1.3.2 激励理论激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。由于激励机制在

20、企业管理中的重要性，因此，激励机制一直受到企业管理者的高度重视。同时由于激励管理在人力资源管理中的核心地位，学者也很重视对激励机制的研究。自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。关于激励机制这个问题在20世纪四、五十年代，已经被很多管理学者和管理实践者予以关注，并提出了各种激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同大体可分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论三大类。1.3.2.1 内容型激励理论内容型激励理论着重对激励的原因与引起激励作用因素的具体内容进行研究。其中具有代表性的有马斯洛的需求层次理论;阿尔德佛的E

21、.R.G理论、麦克利兰的成就需要理论、赫茨伯格的双因素理论。(1) 需要层次理论美国心理学家马斯洛(Maslow)于1943年提出，人的行为是受到内心欲望驱动的，内心需求的满足是行为的目的。他将人的各种各样的需要从低到高进行了排序:生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。表1-2马斯洛的人类需求层次自我实现的需求自我实现使潜力得到充分的发挥受人尊重的需求自尊、自爱与自豪感社交的需求归属、被社会所接受安全的需求安全、就业保障生理的需求生存、生理上的满足马斯洛认为，人的需要按照从低到高的顺序形成一定的层次，只有当较低层次的需要得到满足之后才会产生更高层次的需要。人的行为受到人的尚未满足的需

22、要的驱动，己经满足了的需要不会起到激励作用。由于个人并非在任何条件下都同时具有这五种需要且每种需要都具有同等强度，所以人的行为取决于占主导地位的需要。(2) E. R. G理论与马斯洛的理论相对应的是艾德法(Alderfer)的ERG理论。他根据对其工人进行的大量调研，认为人的需要可以归结为三种:生存需(Existence);关系需要(Relatedness);成长需要(Growth)。ERG理论认为，各种需求可以同时具有激励作用，三种需求之间没有明显的界限，它们是一个连续体而不是层次等级关系。如果较高层次的需要未得到满足，就会出现倒退，对满足较低层次需要的欲望就会加强，在各种需要之间会因条件

23、不同而发生转化。ERG理论的变通性有助于说明文化、个体和环境的差异。并且ERG理论还认为，某种需求在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。(3) 成就需要理论哈佛大学麦克利兰(David C. McClelland)，美国心理学家，在50年代初期提出了“成就激励论”。他认为人在生理需要得到基本满足的前提条件下，主要的需要则归结为权力需要(power need)、友谊需要(friendship need)、成就需要(achievement need)三个方面。成就需要理论主要观点是:除了生理需要外，其他需要是友谊需要、权力需要与成就需要;具有强烈的成就

24、需要的人往往显示出以下三个共同特征:喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境;往往倾向于谨慎的确定有限的成就目标;希望得到他人的工作业绩的不断反馈。培养人们高成就需要的方法主.要有二个:首先，个体应努力获得有关自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望;然后，选择一种获得成功的模式，如模仿成功任务的做法;第三是努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和挑战的人;最后要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，并付诸于实施。(4) 双因素理论美国著名学者赫茨伯格(F. Herzberg)在1959年出版的专著工作的激励因素中提出了“激励因素一保健因素”理论，简称“双因

25、素理论”。双因素理论把作为保健因素的工作环境和作为激励因素的工作内容进行了区分，并指出保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。即使是同一具体因素，在不同时期也有可能划归不同类别。这就要求我们必须分析组织现状，找出哪些因素是保健因素，哪些因素是激励因素，在确保保健因素的前提下，尽可能使各种激励因素发挥出激励的效果。传统观点满意 没有满意赫茨伯格观点激励因素保健因素满意 没有满意不满意 没有不满意图1-3传统观点与赫兹伯格的满意与不满意观点比较双因素理论使企业管理者注意到工作内容对于激励员工的重要性，满足员工不同需要所起到的激励效果是不同的。物质需要的满足是必要的，没有它将导致不满，但有

26、了它并不一定能带来满意。管理者要调动员工的积极性，不仅要注意满足物质利益和工作条件等外部因素，更应该关注工作本身，赋予工作更加丰富的内容，给员工成长的空间，赋予工作更多的责任和挑战性以进行精神激励。1.3.2.2 过程型激励理论内容型激励理论对人类的不同需要以及激发其特定行为的因素进行了探讨，但并没有解释人们在实现目标的时候为什么选择某种特定的行为方式。关于人们的各种需要的相互作用、相互影响以及由此而产生的不同的行为发展、持续、终止的全部过程的研究，构成了过程型激励理论。过程型激励理论主要是说明行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这种行为保持下去，以及怎样结束这种行为发生的整个过

27、程。这类理论主要有费洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。(1) 期望理论期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得最终奖酬之间的因果关系:来说明激励过程的理论。它是美国心理学家费洛姆(Victor Vroom)于1964年在工作与激励一书中最先提出的。期望理论认为，激励就是行为的比较和选择过程。当人们有了需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积，用公式表示:激励力量M (motivation)=效价V (valence) *期望值E (expectancy)效价和期望值的不同结合，决定着不同的激励水平。对目标的价值看得越大

28、，估计实现的可能性越高，其激励力量就越大。制定激励措施时，一方面要使奖酬的力度对员工具有吸引力，另一方面要使目标经过努力确实能够达到，才能达到激励的效果。期望理论强调管理者应根据员工的能力合理的分派任务设置目标，同时设计一个适当的工作环境和切实的报酬制度，使员工对于预期组织目标和个人目标的实现充满信心，这样才会起到激励作用。(2) 公平理论它是美国行为学家亚当斯1967年在他的奖酬不公平时对工作质量的影响的著作中提出来的。亚当斯通过大量研究发现:员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他认为从某种意义上说，各种动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、做出判断，并以此指导行为的过程。人们

29、在组织中判断公平与否不是他所获得的报酬的绝对值，而是与他人相比较的相对值。这里是否公平完全是人的一种主观感受，而且，人们普遍感觉自己付出的要大于所得到的。公平理论是着重研究奖酬分配的公平性、合理性对员工工作积极性影响的理论，公平是一切制度必须遵守的原则。当事人A投入O产出I当事人B投入O产出IA与B比较Ia/Oa Ib/ObIa/Oa Ib/ObIa/Oa=Ib/ObOa/Ia/Ob/Ib不公平，但A乐于接受 公平 不公平，但B乐于接受图1-4公平理论模型(3) 目标设置理论美国学者洛克(E. A. Locker)提出，指向一个确定目标的工作意向是工作激励的主要源泉，因为一个明确的目标会告诉员

30、工需要做什么以及需要付出多大的努力，从而激发人的积极性取得更好的业绩。目标设置的具体性、挑战性能够影响一个人的行为和业绩。洛克发现，明确的组织目标是个人目标设置的直接前提。个人依据组织目标确定自己的目标，对实现的难度、可能性、挑战性及达成目标的效价进行估计，以此判断是否接受目标。成员在接受目标的情况下会制定相应的步骤、方法、措施保证目标的实现。在实现目标的过程中自我效能感是一个重要的影响因素，自我效能感越高个人对自己完成某项任务的信心越足。在企业的管理中运用目标设置理论应该根据上述的步骤，从组织目标的明确性、具体性和挑战性，个人目标与组织目标的统一性，实现目标的计划和方法，目标的阶段性，及时检

31、查和反馈目标的执行情况以及完成目标的奖励措施等方面进行考虑。(4) 强化理论美国心理学家斯金纳认为，人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现;若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。进一步指出，如果人们在无意中做出某种行为之后得到了奖赏，人们以后就会多做出这类行为;如果人们无意中做出的某种行为导致了惩罚，则以后会回避这种行为。是行为的后果而不是行为前的刺激导致决定了行为的保持或消退。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。斯金纳所倡导的强化理论是以强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化从

32、其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。科学有效的正强化方法是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。负强化是一种事前规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。它对工作行为产生了重大影响，但它仅仅注重行动带来的后果，忽视了工作目标、期望、需要等个体要素对工作积极性产生

33、的影响。1.3.2.3 综合型激励理论内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性;过程型激励理论着重探讨人们接受了激励信息以后到行为产生的过程。这些理论都有独到见解，又都有一定片面性。综合型激励理论则对己有的激励理论进行概括与综合，试图全面揭示人在激励中的心理过程。综合型激励理论主要有:(1) 波特尔和劳勒的综合激励理论1968年，美国学者波特尔(L. W. Porter)和劳勒(E. E. Lawer)提出综合激励理论，这一模式是以期望理论为基础的，它表明了:先有激励，激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致满足。它将行为主义的外在激励和认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有

34、努力、绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励和满足等变量。在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。这一模式说明了个人工作定势与行为结果之间的相互关系，也明确说明了满足与绩效的关系。这种激励模式比较形象直观地反映了激励作为一个系统起作用的方式，融合了内容型和过程型激励理论的精华，可以作为建立激励机制的理论基础，根据它，确定激励机制的主要内容。(2) 迪尔的综合激励模式美国迪尔教授于1981年提出了以数学公式表述的综合激励模式，这一模式也是以期望理论为基础的，把内在激励和外在激励的各种因素综合起来，总的激励效果以量化的形式表示

35、出来，增加了理论的科学性。但在具体实践中，量化的过程比较复杂，可操作性不强，因此这一模式只能作为参考。第二章 大唐淮北电厂激励机制现状2.1 调研的目的在全面介绍了激励及激励理论后，该章节试图从企业员工的激励因素需求及其现实满意度来展开调查，从调研获得的第一手资料中了解企业员工的真正需求情况，借此更微观地分析从企业激励体系存在的问题，为建立有效的激励体系提供基础依据。2.2 调研的方法不同的调查方法各有优缺点，为了达到足够的深度和广度，得到最优的调查结果，本次调查拟采用两种方法:问卷调查法和一对一深度访谈法。问卷调查法是根据设计好的、能够体现调查主题的问卷，从被调查者中搜集所需信息的一种结构化

36、的、标准化的调查方法。问卷调查是最为常用的数据收集方式。问卷调查的优点是调查结果客观性强，比较可靠，易于操作，调查范围广，人均调查成本较低，易于对调查结果进行统一的统计分析。但问卷调查也有缺点，就是虽然广但不深，而且设计问卷的难度较大，封闭式问题限制被调查者选择答案的范围，有可能使某些类型的数据的有效性受损失。所以本次问卷在设计上以广为流传的员工的重要激励需求因素组合为基础，在大唐淮北发电厂内展开需求因素调查。一对一深度访谈法是一种开放的、面对面的访问。在访问过程中，访问员能够对被调查对象就所需要了解的某一个问题进行深入挖掘，探求其态度、行为的原因。深度访谈可以获取比较全面、深入的材料，适合于

37、了解一些复杂和抽象的问题。由于是一对一的单独访问，被访问者可以无所顾虑的说出自己的观点，因此所得资料或信息的可信度很强，同时一对一深度访谈是开放的，也可能获得访问者意料之外的其他有用信息。但也是因为深度访谈的调查的开放性，调查结果十分依赖访问员，同时耗时耗力成本较高，分析起来也比较有难度，主观性较强。本次调查访谈均选取了企业里有代表性的员工，历时2个月左右，尽量全面的覆盖了该企业有代表性的人群。2.3 调研内容从以往的研究中我们可以看到，员工激励比较复杂，受到许多变量的影响，如行业差异、文化背景、企业性质、地域差异等外部环境因素，及员工个人变量因素，如职位、工作性质、家庭背景、教育背景、性别、

38、年龄、工龄等等。本次调研主要从员工的个体变量:性别、年龄、岗位、学历、工龄等维度对企业员工的需求因素进行调查。具体的需求因素内容选择广为流传的员工的重要激励需求因素组合。参见表2-1。表2-1员工激励因素描述序号激励因素描述1工资福利工资奖金高、福利待遇好2安全保障工作稳定，有保障和连续性，不会随时被辞退或调换工作3工作环境良好的工作环境，时间地点适宜4工作胜任对于自己的工作能够充分胜任，得心应手5工作兴趣工作性质和个人兴趣相结合6工作成就在工作中能够不断得到成就感7工作认可完成工作能够得到上司及同事认可和赞赏8能力发挥有机会能够充分发挥自身的能力9工作挑战工作对自己的能力有很大挑战性10工作

39、自主能够自主地开展工作11职位晋升公司有较好的晋升通道，提供较多的晋升机会12人际关系和上下级以及周围同事相处融洽13团队合作工作中有良好的团队合作氛围14参与管理有机会参与公司管理和影响决策15管理制度科学、完善的管理制度16培训学习有机会不断学到新的知识和技能17公司前景公司有较好的前景，而且发展能够让你感受得到18领导素质企业领导的素质高，能力强，信誉好，对下属指导好，关怀好19个人生活拥有满意的个人生活质量和条件，工作生活相协调20公司文化良好的文化氛围，清晰的组织目标和组织价值，能够得到大家的拥护21工作责任能够感受自己肩负重要责任2.4 问卷研究样本的基本情况大唐淮北发电厂总人数3

40、220人，本次共发放员工需求因素调查问卷调查问卷360份，回收调查问卷316份，其中有效问298份。关于样本的详细数据请参看(表2-2)。表2-2大唐淮北发电厂员工需求问卷调查样本情况一览表样本人数百分比总样本空间员工总人数3220问卷发放量3601回收问卷31688有效问卷29883性别 男22676女7224年龄20一25481626一30893030一351224135一4527945以上124在本企业内的工龄1一2年66223一4年53185一10年1133810年以上6622岗位 工程师3010普通员工23077.2基层管理人员279中层管理人员93高层管理人员20.7学历高中以下

41、9532专科10134本科6823硕士217博士1242.4.1 企业组织制度以及文化方面企业组织制度以及文化方面，这里界定为企业内总体的组织制度、团队与团队关系、企业工作环境以及企业内成员的沟通等问题。问卷从这些方面调查了员工工作满意度。（1） 整体评价问卷中第二部分的第一题对企业组织制度以及文化方面进行了满意度的整体评价。分别对管理层、基层员工进行分析，如图2-1所示：图2-1管理层和基层对企业制度的整体评价在图2-1中看：该调查中管理层、基层员工选择“满意”的分别有43%、34%。这种分布状态说明该企业的大部分管理层都没有发挥自己的主观能动去工作，并且对工作有着抵触情绪满意，对于企业的进

42、一步发展是存在极大隐患的，管理层只占43%，不满意人群占57%。不满意人数高于满意人数14个百分点。而基层员工的情况就更差了，表示满意的只占34%，而表示不满意的却高达66%，大于满意人数32个百分点。说明该企业中基层员工对企业组织制度以及文化方面的满意度很低。管理层员工的满意度百分比为43%，而基层员工的满意度百分比只为34%，低于管理员工的工作满意度9个百分比，这一点从上图职务差异的比较上可以明显看出。企业的管理层对企业制度的不满表现在对企业创始人，或者是企业现在的组织文化的不满，而企业的基层的不满就表现在对管理层的不满，这种上下级的不满是造成企业不安定的主要因素。用赫茨伯格(F. Her

43、zberg)的“激励因素一保健因素”理论来解释这种现象，以上数据表明企业员工不满意程度表较高，这也就表明了企业现存的激励机制还没有满足员工的保健因素。然而保健因素对于一个企业来说是必须的，保健因素不能使员工感到满意，但保健因素的缺乏却会引起员工极大的不满意。保健因素对企业的重要程度就像空气对人的作用一样，所以说企业的激励机制亟需改进。（2） 各方面具体评价 团队与团队关系方面问卷中第二部分的第二题是关于企业上下级、员工之间的关系是否协调、融洽有关，涉及到团队关系方面问题。调查结果如下：图2-2管理层对团队关系的满意程度 图2-3基层对团队关系的满意程度上图显示有56%的管理层员工不满意在团队关

44、系方面的现状，相对而言，69%的基层员工不满意在团队关系方面的现状。但总的来说管理层、基层员工的满意度都不高，而且基层员工要比管理层员工的满意程度低13个百分点，不管是管理层还是基层员工都必须充分认识这个问题。由于基层员工在学历存在或多或少的差距，以至于他们的工作方法，价值观，对团队关系的认识存在很大的不同，这使得基层员工在团队关系上不满意较高，企业管理层应设法消除员工间的这种隔阂。 内部沟通方面沟通，是指两个或更多个体之间、个体与群体之间借着符号、语言或文字等传递或交换某些信息、意念及观念的过程。促使彼此之间有深刻的了解、调节情感、利益的一致性和培养群体的和谐是沟通的最终目的，使员工更加深刻

45、的认识团队关系对企业的重要性，实现组织的人力资源整合，达成组织目标。调查问卷第五题是关于在工作过程中，沟通是否充分的满意度调查。工作效率的高低是由工作过程中沟通的高低所决定的。调查结果如下： 图2-4管理层对内部沟通的满意度图 图2-5基层对内部沟通的满意度从上图可以直观地看出管理层“满意”占50%，占一半。基层员工选择“基本满意”和“非常满意”的占42%，基层员工对内部沟通的满意度比管理层低。 工作条件方面这里的“工作条件”，具体指企业内部的工作环境，发展空间以及企业的休假、工作时间是否合理。问卷第二部分第三、四题调查了这方面的问题。第三题是关于企业内部工作、休假时间的满意度，具体如图所示：

46、 图2-6理层对工作休息时间的满意度图 图2-7基层对工作休息时间的满意度 从以上两个图的对比可以看到基层员工对工作、休假时间的满意度明显低于管理层，基层员工只有33%，而管理层53%，高于基层员工20个百分点。第四题是关于企业内部工作环境，发展空间的问题。调查结果如下： 图2-8管理层对企业内部发展空间满意度 图2-9基层对企业内部发展空间满意度调查结果表明了，基层员工对企业内部工作环境，发展空间方面的满意度是低于管理层的，对于企业内部工作环境，发展空间基层和管理层的满意度都不高，“满意”分别占到22%，32%。在企业组织制度以及文化方面的调查结果显示，不管是管理层还是基层满意度都不高，平均都在40%-45%，还没有占到一半，这种满意度对企业的人才稳定性方面是很不乐观的。2.4.2 薪酬制度方面薪酬是指雇员为雇主提供体力或脑力的劳动所取得的作为雇佣关系的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利。薪酬制度