研究开发项目管理制度实用文档.doc

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1、研究开发项目管理制度通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等的管理，鼓励各部门和员工积极参与的研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求，从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。特制定本制度：一、职责划分1、技术质量部：编写公司研发的中长期发展规划，报经理层讨论审定；受理各部门或个人提出的研发项目建议书，及时组织相关人员讨论项目开展的必要性；负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理，对研发项目进行动态跟踪；定期向经理层汇报研发项目进展情况；。负责研发项目评审论证会议记录及会议纪

2、要编写，并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料；负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。2、项目组：负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目。负责编写项目研发报告、技术转化实施方案。负责具体控制项目进度以及项目预算。2、行政办公室:负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件；负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单；负责在税务部门要求的情况阿下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作；负责项目的考核兑现工作。3、计划财务部：1负责按照企业财务通则的有关规定对研发支出进行单独核算和归集，按照税收有关规定进行税收核算，准确核算和

3、归集各项研发支出费用。负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续，在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。二、立项条件研究开发项目是指为获得科学与技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务），是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品（服务）方面的创新取得了有价值的成果，对本地区（省、自治区、直辖市或计划单列市）相关行业的技术、工艺领先具有推动作用，不包括企业产品（服务）的常规性升级

4、或对公开的科研成果直接应用等活动（如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。申请项目立项，应当举证证明申报研发项目属于国家重点支持的高新技术领域或国家发展改革委员会等部门公布的当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2007年度）规定项目的研究开发活动。否则不予立项。三、项目提出公司鼓励所有员工积极提出研究开发项目，通常情况下，研究开发项目提出主要有以下几个来源：公司领导提出、技术质量部提出、分公司提出、公司其它部门及自然人提出；申请研发项目，由提出单位提供项目建议书，并准备好相关材料，提交产品质量部；项目建议书应当至少包括以下内容：1、立项依据：国内外现状、水平和发展趋势；项

5、目开发的目的、意义；本项目对本省相关行业的技术、工艺领先具有推动作用之处；项目的市场前景。2、研发内容及目标：项目主要内容、目标及关键技术；主要技术指标或经济指标。3、现有研发条件和工作基础，包括承担单位开展项目的优势（人才、设施等条件）4、计划进度，包括总的研究期限、年度计划进度以及已经取得的阶段成果5、经费预算四、立项审批公司对研发项目实行审批立项制，产品质量部在接到项目建议书后，在半个月内组织专家委员会及相关成员进行讨论是否符合立项条件；对符合立项条件的，项目预算金额在120万元以下的将讨论结果报总经理办公会批准立项，项目预算金额在120万元以上的将讨论结果报总经理办公会审核后，统一报董

6、事会批准立项。五、研发过程管理1、项目立项后，应由产品质量部根据具体情况编制研究开发项目计划书和研究开发费预算，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。 2、人员管理研究开发项目实行组长负责制，项目组长由总经理指定，项目组长可挑选项目组成员。2、项目开始前，项目组和总经理签订项目责任书（附件3），内容包括完成标准、完成时间、开发费用等，项目组人员业绩考核和项目完成质量及实施后经济效益直接挂钩；3、项目组在开发过程中，应精心组织安排，深入细致工作，确保项目按质、按时完成；4、项目组每月经济分析例会中应当汇报项

7、目进展情况和下月工作计划；六、财务核算管理为准确核算和归集各项研发支出费用，对研发支出实行项目核算管理，对不同的研究开发项目要设立专账，实行以项目为成本费用归集对象的会计核算；应当注意以下事项：1、计划财务部负责根据立项书在ERP系统建立新的部门（项目组），由行政人事部负责在ERP系统将项目组人员从原部门调整到项目组；2、可以归集到研发支出的成本费用范围包括：2.1、项目组人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。2.2、用于研发活动的软件、专利权、非专利权技术等无形资产的摊销费用。；2.2、用于产品试制的模具、工艺装备开发及制造费、设备调整及检

8、验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费用等；2.3、另外还包括与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费等。3、项目组人员在研发活动中领用材料，一般情况下应通过ERP系统领用，在填写领料单时应将领料部门填写为研发项目名称，领料单经项目组负责人审核签字后保管方可办理领用手续，财务根据领料单和系统出库单进行核算。对专属于研发活动的一次性采购材料，经公司领导批准后可不在ERP系统增加物料，在收到采购货物后，保管开具手工的入库单，项目组领料时，仍按上述要求填写领料单，财务根据领料单

9、和保管手工出具的出库单进行核算。4、项目组人员报销上述各项研发费用时，应将其与项目无关的费用准确区分，分别填写报销单，研发费用报销单的报销部门应当为研发项目的名称，否则财务不予报销。5、研发项目实施结束，对符合资本化条件的从研发支出转入无形资产，对不符合资本化条件的从研发支出转入当期管理费用。6、项目采购计划、采购订单、采购付款仍执行公司正常采购管理的有关审批程序。为方便财务准确归集，采购付款申请单的备注栏上应当注明研发项目名称，七、评审论证及决策研发项目按计划完成后，由项目组人员编写研发报告并提交产品质量部，产品质量部组织专家委员会及相关成员对研发结果报告进行初步评审，并将初步评审结果报经理

10、层或董事会审核批准，项目组人员对研发报告内容真实性和准确性负责，评审人员对评审结果负责。研发项目通过经理层或董事会批准列入新产品储备或新技术转化项目后，由项目组编写项目建议书或技术转化实施方案，经总经理办公会讨论并报董事会决策。八、考核兑现1、研发项目实施后达到预期效果，根据项目投资、经济效益、技术先进程度等综合指标评比情况给予项目组5000100000元一次性奖励，若项目实施后，发现经济技术等指标严重偏离报告内容，按年度偏离值的15对项目组进行处罚；2、对与项目相关的部门按项目享受所得税汇算研发费用加计扣除政策的减免税款金额的50%予以奖励，对做出突出成绩的单位和个人，公司给予记功嘉奖，并作

11、为评选劳模和先进个人的重要参考。九、档案、资料管理研发项目建议书、研发报告、技术转化实施方案由提出单位和项目组组长填报、编写，报送产品质量部存档保管，保存期20年。项目责任书、项目评审、论证会议纪要由产品质量部负责记录整理并存档，保存期20年。报送税务机关的各项资料由计划财务部整理并存档，保存期20年。项目立项决议、考核兑现结果由行政办公室保管存档。附件一、国家重点支持的高新技术领域附件二、当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2007年度）销售项目管理制度目 录1 概述41.1 目的41.2 适用范围41.3 术语及缩略语42 过程管理42.1 岗位职责42.2 流程图52.3 项目立项5

12、2.4 项目执行过程及管理52.5 结项及审核62.6 项目维护62.7 项目撤销63 引用文件74 质量记录71. 概述1.1 目的明确销售项目管理流程，确保合理协调资源，提高工作效率，促进效益增长。1.2 适用范围适用于公司所有销售项目的立项、执行、结项过程的管理。1.3 术语及缩略语1.3.1. 销售项目：客户经理根据客户购买需求，进行软件、硬件等产品销售的项目。1.3.2. 客户经理：负责销售项目的立项、交货、督促验收、收款等工作。1.3.3. 销售项目管理员：负责对销售项目立项、结项管理，过程监控管理以及相关文档归集工作的管理人员。1.3.4. 虚拟合同：是指在正式项目合同签约之前，

13、公司内部制作的作为项目合同执行依据的文件。该文件由客户经理填写并经审批同意。1.3.5. 销售EPM：指公司“企业项目管理（EnterpriseProjectManagement）”中用于项目销售阶段管理的软件模块。2 过程管理2.1 岗位职责2.1.1. 客户经理：负责执行销售项目各阶段的手续办理及项目实施推进工作。2.1.2. 业务部门总经理：负责对销售项目的预算、客户资信等情况进行审核、批准工作；特别加强对无合同销售项目的审核、批准工作，并对此负责。2.1.3. 分管营销副总裁:对毛利率较低和销售额较大的销售项目进行审核、批准，具体参见当年发布的网上审批权限。2.1.4. 销售项目管理员

14、：负责监督项目立项、结项手续，对立项信息的规范性进行审核；执行销售项目各阶段的监督管理；启动和收集销售项目各阶段相应文档；及时通报项目管理信息；执行过程中的监控管理以及数据分析工作。2.1.5. 商务代表：负责为客户经理提供销售设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率、商务评审工作及按合同中规定的到货时间供货，及时通知到客户经理等工作,并且对客户经理自行询价的结果进行审核和批准。2.1.6. 技术支持人员：配合客户经理，负责技术支持和设备的安装、调试等工作。2.1.7. 市场助理：与销售项目管理员接口，负责督促本部门客户经理按照此制度完成各阶段的管理，负责协助销售项目管理员督

15、促各阶段文档记录的提交。2.2 流程图销售项目管理过程分为销售立项、销售执行过程监控、销售结项三个阶段。如下图所示：2.3 项目立项2.3.1. 所有的销售项目都要在销售EPM中立项。2.3.2. 销售项目立项的前提是有经过公司评审的合同（无论虚拟或者正式合同）。客户经理将合同提交给合同管理员后，由合同管理员给出一个销售项目编码，并将项目状态由“申请”调整至“立项准备”状态，同时客户经理收到销售立项任务单，需在销售EPM中选择和填写项目的相关信息，正确录入销售设备类别编码、系列编码和规格型号以及保修年限，然后提交进行EPM审批，审批通过后项目正式立项。2.4 项目执行过程及管理2.4.1. 销

16、售项目执行过程中，如需要技术部门提供技术支持的，客户经理在EPM中填写任务协调单, 否则，实施部门有权拒绝提供技术支持。2.4.2. 商务部根据采购控制过程，按照销售EPM中的立项信息执行采购，每个销售项目设备全部到货后，商务部负责在EPM中将项目状态调整至“到货”状态。2.4.3. 客户经理安排将设备送达用户指定地点，特殊情况（如大型设备或异地交货）由客户经理提供交货地点，商务部协助将设备直接交至用户处，并通知客户经理。客户经理到现场与客户一同进行验收工作，设备经客户清点验收后，客户经理必须要求客户签收，同时客户经理负责收集设备的序列号。客户经理应在销售项目设备到货后10个工作日，与客户办理

17、完设备到货签收，并将客户方盖章且列明设备序列号的项目设备用户签收明细表提交项目管理部存档。2.4.4. 销售项目结项前，由于客户需求变化导致立项时的设备清单变更，由客户经理在销售EPM中该项目的设备变更下填写相关变更内容并在EPM中提交该变更进行审批，审批通过后变更方可生效。2.5 结项及审核2.5.1. 客户经理将用户签收的项目设备用户签收明细表提交销售项目管理员，由销售项目管理员办理结项手续，销售项目管理员将项目设备用户签收明细表复印件提交到财务部，财务部根据项目设备用户签收明细表确认项目收入。外地办事处客户经理可将项目设备用户签收明细表快递或 给市场助理，由市场助理提交销售项目管理员处。

18、2.5.2. 销售项目管理员在销售EPM中办理该销售项目的结项，打印销售项目结项通知单，分送相关部门签字，并将签字确认后的结项文档交档案管理员处归档。2.5.3. 用户签收的项目设备用户签收明细表是销售项目结项的唯一依据。已经结项的销售项目不再接受变更，必须重新进行立项。2.5.4. 销售项目结项后，凡是依据合同需要进行验收的项目，客户经理应该及时协调客户进行验收，并将项目验收报告提交给销售项目管理员，由销售项目管理员提供复印件至IT服务部，并将原件交档案管理员处归档。2.6 项目维护2.6.1. 销售项目结项后，销售项目管理员将项目设备用户签收明细表复印后提交给IT服务部，作为维护立项及售后

19、维护的依据。2.6.2. 销售设备在厂家提供的保修期内发生的维护工作由商务部协调厂商进行维护。2.6.3. 设备在厂家提供的保修期外发生的维护工作由IT服务部或协调相关技术部门进行维护工作。2.7 项目撤销因虚拟合同取消或者重复立项等原因导致需要撤销销售项目的，客户经理需要填写合同/项目撤销审批表，审批通过后交销售项目管理员进行项目撤销。3 引用文件（1） 合同管理制度（2） 采购控制过程4 质量记录（1） 项目设备用户签收明细表（2） 销售项目结项通知单（3） 任务协调单合同/项目撤销审批表一、二、三、四、五、六、5 四川文鼎文化科技有限责任公司项目管理制度5.1 第一章 总 则贯彻公司以市

20、场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任,充分体现人尽其才，物尽其用的原则，特制定本制度.第一条本制度的原则 公司的所有项目(除研发中心外）实行项目负责制;研发中心推迟执行项目负责制。 全流程全权负责，独立运作、独立核算，在不影响主管项目的情况下可以兼几个项目. 项目独立核算,明确收入与成本，实行净利润提成,员工的薪酬可以高于公司管理层的薪酬。 项目营销主管有权控制全过程成本，在保证公司资源和商业机密安全的情况下可以外包和指定,必须备案。 管理层有权进行过程管理和有义务提供各类资源的支持，不得在项目中提成（独立运作的项目除外）.5.2 第二章 定 义遵循项目主管负责制的

21、原则，通过项目主管和项目团队共同的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标.第一条 适用范围本公司所有应该实行项目管理的业务，项目的标准：独立性、可执行、可预算、可复制推广、达盈利标准。第二条 名词解释1、 项目营销主管：通常对项目营销和全过程管理与控制。职责： 签订目标责任书,对签订的目标任务负责，根据完成情况获得激励; 挑选并任命项目人员，批准项目核心成员的组成; 提出项目计划、成本预算、资金使用预算及审批重大事项； 对项目全程负责、监控项目组执行情况; 项目教务主管的求助事宜； 对项目的预算和决算负责；2、 项目教务主管：直接

22、对项目营销主管负责,保证项目成功的实施。职责：与项目教务人员协商，就项目的目标和所需的资源达成共识； 挑选核心成员,并取得他们的支持； 在项目的进程中不断了解客户的需求； 在项目计划过程中领导及指导小组成员; 保证与项目相关人员的沟通并汇报项目的进程； 监控项目的进程,保证项目按时间计划执行。3、 项目成员：对项目营销主管负责,保证项目的完成。职责:参与项目的计划制定; 服从项目营销主管的指挥,执行计划分配的任务； 配合小组其他成员的工作；保持与项目营销主管的沟通。4、 项目人：除公司已有项目以外，提出新项目和新战略发展方向的人员，可以获得项目持续的奖励,奖励标准根据公司的规定。5.3 第三章

23、 项目实施流程第一条 项目立项：（一） 已有项目立项：由公司已有项目进行统一立项,确定项目的内容、目标任务、实施方案，公司统一进行项目管理,并分发各项目营销主管进行市场推广和营销，由项目营销主管制定项目计划和任务书.（二） 新项目立项：公司任何员工可以作为项目人提出新项目，独立或联合编写项目的可行性分析报告：可行性研究、项目内容、实施方案、目标任务、预算等。第二条 立项可行性报告：是项目立项前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程.报告经董事长批准后执行.第三条 项目预决算:（一

24、） 每一个项目每一次执行,必须按公司预算流程先报预算。（二） 制定项目执行预算表,利润大于30（参考值），可以直接报综合管理部备案执行；（三） 制定项目执行预算表，利润小于30（参考值),要么放弃执行,要么必须报董事长批准后方可执行；第四条 组建项目组:由项目营销主管负责在公司内部组织项目组,需要外部招聘由公司统一安排招聘。（一） 建立一个结构合理的项目组；（二） 寻找合适的人选,了解他们的销售、管理方面的优劣势。第五条 拟定项目计划：由项目营销主管拟定项目计划书。（一） 项目名称和描述;（二） 项目目的：一个简洁明确的目标，任务；（三） 项目背景：项目与公司内部、外部的关系;（四） 项目计划

25、、准备：项目组成员的职责分工、具体工作内容的细分和时间进度表制作。第六条 制定教务（后勤）方案与执行:由项目教务主管制定。（一） 对项目营销主管负责；（二） 制定项目教务执行方案，并落实执行;（三） 制定项目后期执行方案，并落实执行；（四） 制定项目教务成本预算表，计入项目预算成本,项目完成后作为教务团队考核指标之一；第七条 项目沟通:（一） 项目组内的沟通:（二） 项目组成员有四个主要的沟通需求：职责、授权、协调、状态.（三） 沟通形式：1、项目成员进度汇报。2、 项目专项进展会.3、 每周例会。第八条 项目监控:（一） 监控要点：1、 任务执行情况；2、 与项目时间进度情况;3、 使用的资

26、源和费用情况；4、 人员的表现。（二） 监控的方法与工具：1、 项目进度表；2、 召集会议；3、 观察/检查；4、 定期反馈及报告.第九条 项目制的薪酬管理:1、 薪酬体系：基本工资+岗位津贴+项目提成+奖励+公司福利(过节费、通讯费、交通费等）2、 基本工资：按月发放.3、 岗位津贴：按月发放，根据全年中前面考核时间段完成任务目标的比例发放当月岗位津贴。4、 目标任务制:按年目标分解到月或季度，并按月或季度考核.5、 全年作为考核的单位；如果全年完成任务，年底将补发应得的岗位津贴;如果没有完成全年任务，不予补发。第十条 项目提成：1、 达到预算标准的：项目完成后,与财务部参照项目预算进行项目

27、决算，公司利润到达和超过预算时，报董事长批准后立即可以获得该项目的提成；2、 不足预算标准的：公司不予提成，后续项目将补齐前期亏损项目利润再提成；3、 项目提成：每次项目执行完成后根据公司规定进行项目提成，营销部和教务部进行独立考核和独立提成。4、 项目提成后，由项目营销/教务经理制定项目组成员提成表单,报财务核发；5、 公司制定每一个项目的提成标准，提成标准：按净利润的百分比。5.4 第四章 项目总结与归档第一条 项目结束后，根据项目情况召开不同规模的项目总结会，回顾整个项目过程，记录其中出现的各方面问题并加以分析。第二条 从项目计划到项目总结，所有文档及报告都需要由项目主管进行存档备份，以

28、便管理及查阅。5.5 第五章 项目制度表格和附件模版第一条 表格1、 目标任务书：根据项目签订目标任务书,备案归档;2、 项目计划书表单:根据项目制定计划表单，备案归档;3、 项目预算表:根据项目各部门制定预算表单，备案归档;4、 项目决算表：根据项目各部门制定决算表单,备案归档；5、 项目提成表单:根据项目制定决算表单，备案归档;第二条 文档1、 项目提成比例文件：包括营销团队、教务团队；2、 项目可行性分析报告:可行性研究、项目内容、实施方案、目标任务、预算、盈利能力等；3、 公司的薪酬体系：基本工资+岗位津贴+项目提成+奖励+公司福利（过节费、通讯费、交通费等）；注：请行政管理部协助各部门或项目完成以上模版文件，并增加相应的文档模版，以便规范执行和管理。