绩效考核目的与意义优质资料.doc

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1、绩效考核目的与意义优质资料(可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载）绩效考核目的与意义绩效考核目的l 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；l 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。第一条 绩效考核用途l 了解员工对组织的业绩贡献；l 为员工的薪酬决策提供依据；l 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；l 了解员工和部

2、门对培训工作的需要；l 为人力资源部规划提供基础信息。12绩效考核原则第二条 绩效考核原则l 公开的原则：考核过程公开化、制度化；l 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；l 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。13绩效考核周期第三条 绩效考核时间安排公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核；l 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是

3、4月1日4月10日第二季度考核时间是7月1日7月10日第三季度考核时间是10月8日10月17日第四季度考核时间是第二年1月6日1月16日l 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日第二年1月30日；上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日；季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。14考核与薪酬委员会第四条 考核与薪酬委员会组成l 主任：公司总经理；l 副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长；l 成员：公司其它高级管理人员、各部门经理；l 主任负

4、责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件；l 副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核；l 组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；l 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案。第五条 考核与薪酬委员会职能l 成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作；l 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；l 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易

5、于操作，最终提高员工工作业绩；l 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。15绩效考核人和被考核人第六条 绩效考核人l 部门经理的主要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高级管理人员；l 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理；l 人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总；l 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。16被考核人第七条 被考核人为公司部门经理，但若部门经理有以下情况者，不参与考核：l 月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与

6、其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核；l 季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；l 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。表一：考核关系表被考核人考核人月季 度年 度月计划 部门业绩部门满意度部门业绩月计划KPI部门满意度能力态度部门经理公司分管领导100%100%100%100%50%考核与薪酬委员会100%100%30%部门内主管20%注：表中的百分比为考核人打分的权重；17适用范围第八条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。第二章绩效考核内容21绩效考

7、核体系综述第九条 绩效考核体系定义l 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；l 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。第十条 绩效考核体系的结构华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面：l 月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；l 关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况；l 能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想

8、意识和工作作风；l 部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合：表二：华凌空调考核体系构成被考核人月季度年度月计划 部门业绩部门满意度部门业绩月计划KPI部门满意度能力态度部门经理注：“”代表构成指标；22业绩考核211总述第十一条 业绩考核内容l 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；l 业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。212 KPI考核l KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位

9、的核心责任。第十二条 KPI确定方法l 确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；l 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；l 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；l 选择KPI的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分工作内容；l KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成；l 每两年根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人

10、双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的KPI指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。第十三条 硬指标与软指标l 在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效；l 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；l 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知

11、识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；l 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。第十四条 硬指标特点l 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；l 缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；l 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。第十五条 软指标特点l 优点：由于它不完全依靠统计数据，

12、可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用；l 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。第十六条 选择KPI的原则l 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；l 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行

13、筛选，最终确定KPI指标；l 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。第十七条 华凌电器公司KPI考核体系介绍l 考核标准：对KPI的考核标准作以说明；l KPI权重：根据组成某岗位的3-6个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI权重通常在年度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况讨论修订；l 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆；l 部门经理KPI一年考核一次，为年度考核；213 非KPI工作完成情况考核第

14、十八条 非KPI工作完成情况考核目的l 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况做出评估。具体包括针对部门经理月工作计划完成情况考核、季度和年度部门工作业绩考核。第十九条 月工作计划完成情况考核l 月工作计划完成情况考核，主要考核其工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；l 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分基础分数；l 部门经理在考核月的月初填写管理人员工作计划书及考核表，填写完成后，部门经理与公司主管领导协商确定本人本月工作

15、计划内容和要求。经双方对计划内容确认无误后，双方签字认可，计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门经理工作计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分；l 考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交被考核人本人。第二十条 季度部门业绩考核l 季度部门业绩考核，主要考核该部门季度工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；l 部门经理在1、4、7、10月月初填写管理人员工作计划书及考核表，填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计划内容和要

16、求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作计划的完成情况进行考核，得出部门经理季计划考核分；l 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。计算公式为：季度业绩考核分数 = 0.3 * 第一个月月计划考核分 + 0.3 * 第二个月月计划考核分 + 0.4 * 本季度季计划考核分第二十一条 季度部门满意度考核l 季度部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力资源部收集各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，

17、各部门对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任，由其进行结果处理。第二十二条 年度部门业绩考核l 年度部门业绩考核，主要考核该部门年度工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；l 部门经理在本年1月初填写管理人员工作计划书及考核表，填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本年度工作计划内容和要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划的完成情况进行考核，得出部门经理年计划考核分；l 部门经理在一年中四个季度季度业

18、绩考核分数与本年度年计划考核分加权平均得出部门经理年度业绩考核分数。计算公式为：年度业绩考核分数 = 0.15 * 第一季度季度业绩考核分数+ 0.15 * 第二季度季度业绩考核分数+ 0.15 * 第三季度季度业绩考核分数+ 0.15 * 第四季度季度业绩考核分数+ 0.4 * 本年度年计划考核分23能力态度考核231总述第二十三条 能力态度考核l 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决

19、定了能力向业绩第三章绩效考核实施31绩效考核人培训第二十四条 考核人培训目的l 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第二十五条 绩效考核体系对考核人的要求l 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；l 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；l 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第二十六条 绩效考核人培训内容人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：l 绩效考核标准内容

20、；l 绩效考核流程；l 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。32 绩效考核实施过程321 月度绩效考核工作实施第二十七条 月度绩效考核l 月度绩效考核对象为公司管理人员，主要考核内容为月度计划的完成状况；第二十八条 公司管理人员月度绩效考核流程l 由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写管理人员工作计划书及考核表（月度），填写内容为本月计划内容部分，考核人和被考核人对此确认后同时签名，签名生效后计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人；l 在下一考核期期初，部门经理填写部门经理工作计划及考核表（月度）；填写内容为上期的计划总结和本期计划安排；l 考

21、核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估意见并签名；l 人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后由人力资源部存档；l 人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。322 季度绩效考核工作实施第二十九条 季度绩效考核l 季度绩效考核的对象为公司部门经理；l 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）和部门满意度考核两部分组成；l 季度绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的依据；第三十条 公司部门经理季度绩效考核流程l 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写管理人员工作计划书及考核表（季度）；l 考核与薪酬委员会召开工作会

22、议，集体讨论各部门经理的季度工作计划；l 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束；l 在下一考核期期初，部门经理填写部门经理工作计划及考核表（季度）；l 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一季度工作计划的完成情况以及本季度季度工作计划；l 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分和部门满意度考核分；l 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同时反馈给各部门经理。323 年度绩效考核工作实施第三十一条 年度绩效考

23、核l 年度绩效考核的对象为公司部门经理；l 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、部门经理关键业绩指标考核、能力态度三部分组成；l 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效益奖金发放的依据；l 年度绩效考核结果是公司管理人员升迁、流动、培训等的依据；第三十二条 公司部门经理年度绩效考核流程l 被考核人在本考核期之前填写管理人员工作计划书及考核表（年度）、岗位KPI考核表（年度）；l 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的年度工作计划和年度KPI指标；l 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式两份，原件交

24、人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束；l 在考核期期末，部门经理填写部门经理工作计划及考核表（年度）、岗位KPI考核表（年度）；l 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度工作计划和KPI指标的完成情况；l 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI指标考核分和能力态度考核分；l 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出，年度不再作部门满意度考核；l 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同时反馈给各部门经理。33 绩效考核偏差的避免第三十三条 如何避免考核偏

25、差 l 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；l 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；l 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；l 通过建立绩效考核申诉机制，考核与薪酬委员会可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；l 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。第四章绩效考核结果运用41绩效考核结果第三十四条 部门经理季度绩效考核结果以绩效考核分值表示，在公司内不分级。考核结果由考

26、核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均分。绩效考核分值作为部门经理季度业绩工资发放的依据,具体发放办法参见华凌空调设备薪酬管理制度。第三十五条 部门经理年度绩效考核结果在公司内分为五级：S、A、B、C、D；具体分布为： 等级S级A级B级C级D级比例（名）12511注：1）A级 和B级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和企业经营状况进行调整； 2）考核结果作为部门经理年度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见华凌空调设备薪酬管理制度； 3）以上考核结果分布比例以10人计。若参加部门经理年度绩效考核的人数发生变动时，考核结果的分布比例由考核与薪酬委员会进

27、行调整； 4）考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会内公示所有考核结果。第五章绩效考核制度修订51绩效考核修订内容第三十六条 绩效考核内容调整在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：l 本年度该员工绩效考核中KPI指标内容、考核标准、考核流程；l 工作业绩考核中KPI考核与非KPI工作完成情况考核之间权重分配；l 本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度的权重分配；52绩效考核修订程序第三十七条 绩效考核修订形式绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考

28、核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核与薪酬委员会决定：l 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；l 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；l 考核与薪酬委员会中有1/3以上人员提议。第三十八条 修订议案的提出l 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核与薪酬委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1），给人力资源部并由其统一转交考核与薪酬委员会讨论。第三十九条 修订议案的受理l 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核与薪酬委员会，人力资源部针对修订提议收

29、集基础资料；考核与薪酬委员会组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。第四十条 制度修订过程l 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核与薪酬委员会组长签发后生效；l 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第六章绩效考核申诉61申诉条件第四十一条 申诉条件l 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默

30、认考核结果，不予受理。62申诉形式第四十二条 申诉形式l 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部长。63申诉处理第四十三条 申诉处理l 人力资源部在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核与薪酬委员会组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核与薪酬委员会组长再次提起申诉，考核与薪酬委员会组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；l 考核与薪酬委员会组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人

31、力资源部部长组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；l 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。l 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；l 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；l 对于

32、二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。第八章附则第四十四条 本考核体系解释权在公司考核与薪酬委员会。第四十五条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核。附表1: 绩效考核方案意见表绩效考核方案意见表姓名岗位工号部门考核期间问题描述：原因分析：改进建议：人力资源部意见：负责人签字：考核与薪酬委员会意见：负责人签字：请人力资源部反馈本案提出人返回附表2：绩效考核申诉表一、二、三、四、五、六、绩效考核机制一、绩效考核的定义、目的1、 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。2、 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、

33、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。4、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。5、 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。6、 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。7、 本制度适用于公司全体员工。二360

34、度绩效考核方法1360度绩效考核内容360度绩效考核法又称全方位考核法、360度反馈、交叉考核。主管的评价主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。客户的评价客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。下属的评价由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而

35、言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。自我评价一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。通过绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，从中发现问题并进行改革提升，着手拟定改善工作计划，使以后的职业

36、发展更为顺畅。2360度绩效考核的实施准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。评估阶段组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建

37、立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。员工360度绩效考核表被评价者姓名：部门：职务：评价尺度及分数杰出(4分) 优秀（3分） 良好 （2分） 一般 （1分） 较差（0分） 极差（1分）评价项目评价得分上级评价同级评价下级评价自我评价权重备注个人素质（20分）品德修养个人仪表仪容坚持真理，实事求是意志坚定，不骄不躁谦虚谨慎，勤奋好学工作态度（20分）热情度信用度责任感纪律性团队协作精神专业知识（20分）专业业务知识相关专业知识获取新知识工作能力（20分）文字表达能力逻辑思维能力指导辅导能力人际交往能力组织、管理与协调能力工作成果（20分）工作目标的达成工作效率工作质量分数合

38、计100工作表现综合评价4.统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。3、360度绩效考核应用须注意的问题 正确看待360度绩效评估方法的价值360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。 高层领导的支持实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得

39、以解决。 企业的稳定性实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性，不要让员工产生不安全感。 建立信任通过实施过程中的不断沟通，使员工建立对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度。 建立长期的人员能力发展计划在完成评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。七、八、九、十、十一、十二、1、2、3、4、5、绩效考核应用绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任；而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。为了把这个责任和权力发挥得更充分，也就是发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运

40、用是非常必要的。以下是有关合理应用的十个技巧：技巧之一：导引员工的行为，趋向组织的目标通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。1.具体的理解之所以对绩效考核的结果予以如此的运用，其原因在于绩效考核实际上也是一项功利性极强的管理工具。从某种意义上来说，它直接关系到员工的收益，这些收益包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。因此，只要考核能够把员工导引到正确方向上，那么就能对企业的目标和战略的达成产生很强的功利性。2.管理大师杜拉克的见解管理大师杜拉克曾经有如下的见解，即“人是为了目标和成果而工作的”，这句话包含了以下三个层次的内容：有效的管理者并非为工作而工作，而是

41、为成果而工作有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。期望于我的是什么？身处于一个企业组织中，这是一个我们经常需要回答的问题。换言之，我们需要清楚在这个组织里面，自己怎样才会具有价值，怎样才能在组织当中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果就评价出了个人这方面的能力，就是给这个问题的一个解答。我能贡献的是什么？这个问题实际上还包含了：在这个企业内部我能够比他人贡献更多的是什么？与别人相比，我有什么长处和短处等内容。这样实际上就形成了一个自我反省的过程。3.组织成员对组织目标的了解在这个技巧的运用过程中，组织的成员也必须要了解组织的目标以及为实现这个目

42、标个人所必须达到的标准，也就是在一个组织中的成员需要有对其自身明确的定位。4.衡量员工好坏的标准很多企业都希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递；而最有效的传递方法，就是将这些内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在这个结合的过程中，绩效考核实际上就是一个使公司价值观和战略落到实处的有效工具。从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小；与此同时，员工自身也可以得到成长。技巧之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系在前面的内容中我们已经提到，在传统的考核中，考核的行为是单向的，主管如同法官，只是在不断寻找员工的错误；而现代考核则是双向的，需要强调主管与员工应该建立起

43、绩效伙伴关系。1.技巧的重要性在现代企业的绩效考核中，对考核结果的这种运用是非常重要的。因为现代企业管理已经从传统的单打独斗逐步走向了团队运作，已经从老总与老总的竞争转向部门与部门的竞争，进而引申为岗位与岗位的竞争。而这样一个过程，实际上也是团队与团队之间的竞争，而在团队之中，伙伴关系的建立以及融洽程度自然是至关重要的。2.案例【案例1】仇总的转变山西有一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束之后，进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“

44、简单的判定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提了出来，给下属定了性。这种做法很自然地导致了下属产生委屈感和不服气的心态。在听取了相关的建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给了下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编了出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导大家自主的思维。案例中仇总的转变是非常好的，如此的工作方式调整能够有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴。技巧之三：提供员工绩效改善建议1.分析员工绩效不佳的原因对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要有两个方面。能力问题员工的自身能