项目管理制度及表格实用文档.doc

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1、项目管理制度及表格实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）第一章 总则第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。(VER：01-11-01）项目管理制度第二章 定义第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条 适用范围1、 硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等.2、

2、 软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。3、 综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。4、 其他应该实行项目管理的工程.第四条 名词解释1、 项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约.2、 项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。3、 责任业务员:按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。第三章 流程第五条 项目准备1、 业务信息的

3、管理2、 意向客户的确定第六条 项目立项1、 立项2、 跟踪3、 签约第七条 项目实施1、 确定实施小组2、 制定实施计划3、 编制项目预算4、 执行实施计划5、 协助项目决算6、 项目内部评审7、 完成竣工验收8、 提交竣工文档第八条 项目终止第九条 项目文件归档第四章 项目准备第十条 适用范围：销售中心第十一条 业务信息的管理1、 任务：项目信息调研,收集、汇总项目业务信息2、 工作流程:业务员 每日 部门经理 汇报部门经理 每日 市场总监 汇报市场总监 每周 总经理 汇报3、 形式:口头、书面、随时报告；晨会、行政例会4、 报表：意向客户日报表、意向客户周报表第十二条 意向客户的确定1、

4、 任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。2、 工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 部门经理指导协调汇总汇报 售前技术人员 市场总监3、 报表:意向客户日报表、意向客户周报表第五章 项目立项第十三条 定义:通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。第十四条 适用范围：销售、技术、商务部门。第十五条 任务1、 提出立项申请、进行可行性分析2、 成立项目小组3、 项目跟踪4、 项目签约第十六条 立项审批流程：1、 程序：业务员先向部门经理提出(按权限,一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可

5、行性分析,再按一般项目由部门经理审批,较大项目由市场总监审批，向总经理汇报,重大项目由总经理审批。2、 流程提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批（按项目大小规定权限）立项项目编号第十七条 可行性分析的内容1、 价值（预计利润达X万元以上）；2、 公司技术能否支持；3、 公司资源能否支持；4、 是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程)；5、 预计签约时间；6、 成功的可能性;7、 客户的业界信誉(主要指资金信誉）；8、 公司其他的竞争优势;9、 其他需要提供的分析资料。第十八条 立项报表:销售立项申请表（见附件一)、销售立项撤消单（见附件二）第十九条 确定项目小组一、 原则：

6、由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。二、 成员组成1、一般项目：利润X万元以下 责任业务员（兼项目业务经理) 1人 售前支持技术人员 1人2、 较大项目：利润X万元以上(含X万元）至XX万元以下部门经理或市场总监(项目业务经理） 1人责任业务员 1人售前支持技术人员 12人3、 重大项目：利润XX万元以上(含XX万元）总经理或总经理指定人选(项目业务经理）1人责任业务员 1人售前支持技术人员 1多个人第二十条 项目跟踪1、 任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。2、 工作流程安排、分配工作任务项目业务经理 项目

7、小组成员汇报、反馈工作信息3、 设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性。4、 方案的审批流程：一般项目：部门经理较大项目：市场总监 总经理重大项目：总经理5、 审批表格:项目设计方案审批表.（见附件三）6、 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第二十一条 项目签约1、 签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。2、 合同的审批:一般项目:项目经理较大项目：市场总监重大项目：总经理第二十二条 提交项目合同实施情况市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相

8、关资料。（见附件四项目合同实施情况表）第六章 项目实施第二十三条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。第二十四条 适用范围：各部门。第二十五条 项目实施的任务1、 确定实施小组2、 制定实施计划3、 编制项目预算4、 执行实施计划5、 协助项目决算6、 项目内部评审7、 完成竣工验收8、 提交竣工文档9、 其他应当由项目实施小组完成的任务第二十六条 成立实施小组的程序1、 项目实施经理的确定一般项目:市场总监审定较大项目以上:总经理审定2、 项目实施经理的任用范围：一般项目：

9、由技术人员担任较大项目:由技术部门负责人或技术骨干担任重大项目：由技术总监或总经理担任3、 小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目实施经理提议,通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。第二十七条 制定实施计划1、 详细设计方案（施工设计方案）2、 项目实施方案3、 项目任务书4、 材料计划5、 人员计划6、 项目进度计划7、 质量控制计划8、 项目物资供应计划9、 培训计划第二十八条 实施计划的审批1、 程序:由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核,最终必须得到总经理的审批,才可以实施

10、。2、 报表:实施计划审批表第二十九条 项目预算 按实施方案、项目任务书编制项目预算。第三十条 执行实施计划 按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。第三十一条 项目决算1、 配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;2、 最终项目工程量的财务决算。第三十二条 项目内部评审项目内部评价,项目实施的工作回顾,经验教训总结，项目成员工作考核,作为项目奖惩的依据。第三十三条 组织竣工验收 协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收.第三十四条 提交竣工文档在项目验收合格后，汇编项目有关文件,向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档.

11、第七章 项目变更及确认第三十五条 项目设计变更 项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五）得到甲方的书面确认.第三十六条 项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。第三十七条 项目变更的内部审批 凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批;超过XXX元，一律由总经理审批。第八章 项目终结第三十八条 项目终结:办理项目终结手续。1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序,由公司内部逐级审批（见附件六项目终止审批表）；2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同

12、进入法律程序或内部责任追究程序。第九章 项目文件归档第三十九条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。附件一销售立项申请表编号：SUNKIN_XXXX项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地 址邮政编码电 话传 真客户信息联系人职务 :E_mail:项目主管职务 :E_mail：决策人职务 ：E_mail:项目情况简述：销售机会及项目风险:产品竞争策略：主要竞争对手：主要合作伙伴：预计合同金额：毛利收入：预计签约日期：公司优势:公司劣势：备注:市场总监意见： 签字： 年 月 日销售部门经理意见： 签字： 年 月 日总经理意见（重大项目）： 签字： 年 月 日填表人填表日期

13、附件二销售立项撤消单编号：SUNKIN_XXXX项目单位名称客户信息联系人职务 :E_mail：项目主管职务 :E_mail:决策人职务 :E_mail：立项撤销原因：填表人填表日期销售部门经理意见： 签字: 日期市场总监意见： 签字: 日期附件三项目设计方案审批表项目名称设计人员设计日期责任业务员送交日期设计思想：1项目特点2技术特点3其它审核人意见:签字： 年 月 日审批人意见：签字: 年 月 日备注：附件四项目合同实施情况表项目名称项目类型用户单位全称合同编号地 址邮政编码电 话传 真客户信息联系人职务 :E_mail：项目主管职务 ：E_mail:决策人职务 ：E_mail：合同标的：

14、技术要求：主要合作伙伴：合同金额:预计毛利:完工日期:备注:项目业务经理填表日期附件五浙江星际信息产业股份项目联系单项目编号：SUNKIN GX XX项目名称联系事项主要事项： 浙江星际信息产业股份 代表签字： 日 期： 年 月 日甲方签证意见：签字:日期：第三方签证意见：签字： 日期：附件六项目终结审批表项目名称责任业务员终止日期年 月 日项目执行情况：1、 完成部分2、 未完成部分3、 未完成原因 项目实施经理签字：年 月 日备注：审核人意见： 签字： 年 月 日审批人意见： 签字： 年 月 日研发项目管理制度目 录第一章总则3第二章研发规划、计划4第三章研发项目管理体系6第四章研发项目管

15、理内容7第五章研发项目评级及经理的选任8附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表9附表2:研发项目评级汇总表10第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体10第七章研发项目进度控制17第八章研发项目质量控制21第九章研发项目技术管理22第十一章研发项目成本管理24第一节总则24第二节成本核算管理体系24第三节成本计划27第四节成本控制28第五节研发项目成本管理和核算29第六节成本分析与考核30第七节研发项目成本节余和超额管理31第十三章研发项目人员管理33第十四章研发项目变更38第十五章研发项目考核管理40第一节概述40第二节近期:月度考核和年度考核45第三节中期：项目考核45第四节远期:项目考

16、核50第十六章研发项目薪酬管理52第一节概述52第二节中期55第三节远期57第十七章研发项目文档管理59第十八章研发信息管理61第十九章研发知识产权管理62第一节总则62第二节知识产权的取得和管理63第二十章项目管理推进计划65第二十一章附则70附表一：产品核心小组人员计划71附表二:产品研发小组人员计划71附件三：产品研发项目考核评价表72附件四：产品研发小组成员考核评价表73附件五：产品研发小组成员阶段考核评价汇总表74附件六：产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表75附件七：技术经理绩效考核评价汇总表76第一章 总则第一条 为了提高北京兴大豪科技开发（以下简称“大豪科技“）研发项目管理水

17、平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度。第二条 适用范围：公司所有产品研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市发布为止的期间），重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作。第三条 本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台；可研项目经理对应产品可研小组工作，产品经理对应产品核心小组工作，技术经理对应产品研发小组工作。第四条 研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第二章 研发规划、计划第五条 研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由研发副总

18、负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组,开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总工负责组织。第六条 研发规划周期研发规划每两年重新制定一次，每年修订一次，规划周期一般为三年到五年。第七条 研发规划的内容研发规划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来三年研发方向、重要研发项目。第八条 研发规划的撰写研发规划由研发中心管理副总工组织技术部及相关人员撰写。撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论确定.研发规划草案编制结束后,报研发副总审核，审核通过后

19、报公司审议。第九条 研发规划的审议研发规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、首席设计师、副总工等相关部门负责人组成审议小组对研发规划草案进行审议。研发规划的审议采用质询会的形式进行.质询会先由研发中心管理副总工负责介绍研发规划的内容，然后由审议小组的成员对规划的内容进行提问，研发中心副总工及规划小组其他成员负责解释。第十条 研发规划的审批研发副总牵头，管理副总工组织根据审议小组的质询意见对规划进行修改，修改完成后,由公司经理办公会负责重新审议，技术委员会审批。第十一条 年度研发计划的依据年度研发计划是对研发规划的具体细化；年度研发计划的依据是研发规划、公司的年度经营计划及当期

20、技术、市场、竞争对手的变化以及公司目前的研发技术现状.第十二条 年度研发计划的组织年度研发计划的制定工作由研发副总牵头组织研发中心人员完成。第十三条 年度研发计划的制定年度研发计划的制定是一个上下沟通的过程:首先由研发中心根据公司整体的经营计划和研发规划确定本年度研发工作的重点、规划中需要开展的项目，并通知公司各部门及相关技术研发人员。公司鼓励研发中心的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营销部等其他部门人员申报项目建议。研发中心根据未结束项目的情况、新申报项目的情况结合公司总体技术战略和研发规划制定年度研发计划。第十四条 年度研发计划的审议批准年度研发计划经公司经理办公会讨论审核通过

21、后，报技术委员会批准执行。第十五条 研发预算研发中心根据年度研发计划撰写研发预算,纳入公司预算管理程序.第三章 研发项目管理体系第十六条 公司的产品研发项目管理体系包括技术委员会、技术研发部门、技术部、产品规划专员、职能部门、产品经理、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组（具体情况详见北京兴大豪科技开发产品研发管理制度）.第十七条 研发项目组：在本制度中分为产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组：产品可研小组：是指在产品可研阶段，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，主要负责开展产品研发项目可行性研究工作.产品核心小组：是指在产品研发的过

22、程中，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，产品核心小组负责人为产品经理。产品研发小组：是指在产品研发过程中，专门进行技术研发的人员组成的小组，产品研发小组负责人为技术经理，技术经理直接对产品经理负责。备注：1、技术经理是核心小组的一个角色，为了叙述方便，在以后的叙述中技术经理和产品研发小组一起叙述，产品核心小组没有特别说明的情况下，不包括技术经理；2、产品可研小组的人员选择及相应的薪酬考核参照其他两个小组的相关管理规定执行。第四章 研发项目管理内容第十八条 研发项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。 第十九条 研发项目管理

23、的内容应包括:（一） 研发项目评级及经理的选任；（二） 研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；（三） 研发项目进度控制；（四） 研发项目质量控制；（五） 研发项目技术管理;（六） 研发项目成本控制；（七） 研发项目人员管理；（八） 研发项目变更管理；（九） 研发项目薪酬管理；（十） 研发项目考核管理；（十一） 研发项目文档管理；（十二） 研发项目信息管理;（十三） 研发知识产权管理。第五章 研发项目评级及经理的选任第二十条 研发项目评级的组织研发项目评级小组：研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的35位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测,确定项目级别.项目评

24、级专家应具有以下资格:（一） 已经列入公司专家库;（二） 通晓本专业技术知识，或具有丰富的研发项目开发和项目管理经验,担任过研发项目经理;（三） 公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。第二十一条 项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进行综合评级，作为选任产品经理、技术经理以及项目考核的依据。（一） 项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标,按照项目评级因素定义与专家评分表进行评分；（二） 结果整理:技术部负责按照项目评级汇总表的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数，确定项目等级；项

25、目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100（三） 项目评级结果在技术部备案，同时抄送企划部、人力资源部备案。第二十二条 项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据，直接影响个人项目奖金的多少。详情参见第十三章研发项目薪酬管理中的有关规定。第二十三条 产品经理和技术经理的确定根据不同等级具体项目的要求不同，对产品经理和技术经理的要求也有所不同，详情参见本制度第十三章 项目人员管理中的有关内容。产品经理人选由研发副总根据项目需求进行推荐,技术委员会审核批准；技术经理由产品经理根据项目的实际需求推荐，研发副总审

26、核批准。附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称：评审因素参考分数专家评分说明1。项目重要性（30分)项目非常重要,直接公司的战略选择和品牌形象 2030项目比较重要,对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响1020项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响 102.技术难度和创新性（20分）技术难度较大,有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多2030技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关，有一定的创新1520技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需攻关，创新成分不大1015利用原有成形技术103。质量要求（20分）质量要求较高，或者有特别质量要求1520质量要求一般1

27、015质量要求较低104。目标成本金额（20分)300万1520100300万101550100万51050万55。项目紧迫性（20分）时间非常紧张，需经常加班方能完成2030时间比较紧张，偶尔需要加班1020正常工作时间可完成106.项目周期(20分)6个月以上15203-6个月 101513个月510一个月之内57.项目潜在效益（20分)1亿元以上20305000万-1亿10205000万以下10合计备注:评审因素与参考分数每年由技术部组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/100第六章项目经理负责制和项目

28、组的组建及解体第二十四条 公司在进行研发项目管理时，实行产品经理负责制。第二十五条 产品经理作为公司选定的产品开发项目实施管理者,从公司各部门选拔出来，是指定开发项目管理的临时性职务；技术经理主要对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接受产品经理的领导,是产品研发过程中的临时性职务。第二十六条 产品经理负责对产品开发项目自技术委员会在计划阶段正式下达计划任务书开始至达到项目结束所要求的结果，实施全过程、全面的管理.在产品经理的领导下，技术经理在产品研发计划阶段由产品经理下达正式的产品技术任务书开始至产品上市发布期间,对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的管理.第二十七条

29、 产品经理的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换产品经理。 技术经理直接接受产品经理的检查和监督。一般情况下，不得随意撤换项目技术经理。第二十八条 项目实施过程中发生重大事故或产品经理有违法、违纪等行为，以及产品经理确不能胜任工作时,研发副总可撤换产品经理，其中公司重大研发项目的产品经理的撤换由公司技术委员会决定。项目实施过程中发生重大事故或项目技术经理有违法、违纪等行为,以及项目技术经理确不能胜任工作时，产品经理可以提出撤换技术经理的申请，报研发副总批准,其中公司重大研发项目的技术经理的撤换由公司技术委员会决定。

30、第二十九条 产品经理应具备下列基本条件：（一） 具有很强的协调和沟通能力;（二） 掌握完成具体的研发项目所需要的基本的专业技术知识；（三） 具有一定的管理、经济、市场、生产和法律等相关综合知识；（四） 具有相应的产品经理工作经验，具有相应的工作业绩；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心;不同级别的项目对产品经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十条 技术经理应具备下列基本条件：（一） 具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识；（二） 具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；（三） 具有相应的研发项目管理经验和业绩;（四） 具有基本的

31、管理、经济和法律等相关知识；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心；（六） 不同级别的项目对技术经理的要求也是不一样的,详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十一条 产品经理应履行下列职责：（一） 代表公司组织实施研发项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 履行计划任务书产品业务计划书等中规定的任务，并实现其要求的目标;（三） 负责产品研发项目期间的协调沟通工作:在授权范围内负责与公司技术委员会、经营管理层、研发中心相关管理人员、核心小组成员、客户等的沟通与协调,解决项目过程中出现的问题；（四） 组织编制产品业

32、务计划书,负责组织执行项目的技术管理；（五） 领导开展产品开发小组的产品研发工作；（六） 跟踪项目进度，以及采购、生产等环节的进程；（七） 发现和处理突发事件；（八） 将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作;（九） 负责产品核心小组成员以及技术经理的考核工作；（十） 组织产品研发小组解散时的交接工作。第三十二条 产品经理应具有下列权力:（一） 组建产品核心小组,确定产品核心小组的角色人员，确定成员的职责，并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 主持产品开发管理工作,对项目进展情况进行监督检查；（三） 在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和计划任务书、产品

33、业务计划书的范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定项目预算资金的使用；（四） 根据产品研发项目的实际需要，审批授权范围内本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织提出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之间的协调工作；（六） 根据需要，协调和处理与研发项目管理有关的其他事项。第三十三条 产品经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、产品经理岗位津贴；（二） 经考核，在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀产品经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成确定的目标的情况下,承担责任并接受相应处罚。第三十四条 产品

34、经理确定后,根据项目的实际需要,开始选择核心小组成员，组建产品核心小组。产品核心小组成员一般来源与公司市场营销部、质量部、生产部、财务部、研发中心等相关部门。产品核心小组成员的选择应按下列步骤进行:（一） 产品经理根据计划任务书的有关信息,估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确定产品核心小组成员类别和具体人数;（二） 在项目组成员类别和具体人数确定的基础上，征求各相关部门经理的意见，协商确定核心小组成员(技术经理作为核心小组的重要组成部分）;（三） 产品经理和拟选择产品核心小组成员进行充分沟通,确定核心小组成员的具体人选；（四） 产品核心小组成员确定后，产品经理编制产品核心小组人员计划,

35、报请研发副总审核，技术委员会审批.（中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定产品核心小组成员，具体按公司的授权规定执行。)（五） 技术委员会下达正式的计划任务书的同时，正式确认产品核心小组的成员以及产品核心小组的成立。第三十五条 产品核心小组的解散，有两种情况：（一） 产品核心小组完成任务,正常解体：1. 已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格,完成了产品上市公布工作；2. 产品经理负责组织产品核心小组成员按照公司的要求整理相关的项目资料，提交资料工程师和相关部门存档；3. 产品核心小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者发生重大问题，中途停止:1. 公司内部计划调整，项目

36、终止；2. 外部市场发生重大变化,继续工作已经没有意义，公司决定项目终止；3. 研发、上市过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第三十六条 技术经理应履行下列职责：（一） 在产品经理的领导下，组织本产品研发小组实施研发项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 参与产品业务计划书的编写工作；（三） 履行产品技术任务书规定的任务，并实现其要求的目标；（四） 组织开展具体的产品开发工作；（五） 控制产品开发的进度、质量、成本；（六） 负责产品研发小组内部的协调沟通工作以及与产品经理之间的协调工作;（七） 负责发现和处理产品研发小组

37、内部突发事件;（八） 在产品经理的领导下，组织将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作;（九） 负责产品研发小组成员的考核工作;（十） 在产品经理的领导下，组织开展产品开发工作结束后的交接工作。第三十七条 技术经理应具有下列权力:（一） 组建产品研发小组，确定产品研发小组的人员,确定成员的职责，并对产品研发小组成员的业绩和表现进行考核、评价;（二） 负责产品研发小组的管理工作,对项目进展情况进行监督检查；（三） 在产品经理的授权范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定产品研发小组内部项目预算资金的使用；（四） 根据研发项目的实际需要，授权范围内负责审批本项目的元器件、

38、工具工装设备的领用申请；（五） 组织拟订有关采购和生产制造的需求计划。第三十八条 技术经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、技术经理岗位津贴；（二） 经项目考核,在完成产品技术任务书中确定的目标的前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成产品技术任务书确定的阶段和目标的情况下，承担责任并接受相应处罚。第三十九条 技术经理确定后，根据项目的实际需要,选择产品研发小组成员，组建产品研发小组。产品研发小组成员来自于技术研发部门、技术部。第四十条 产品研发小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 技术经理根据产品技术

39、任务书的有关信息以及在可研阶段和计划阶段的工作情况，估算任务量和项目紧迫性，初步确定产品研发小组成员类别和具体人数,报产品经理审核；（二） 在此基础上，征求各平台经理的意见，选择产品研发小组成员；（三） 技术经理和拟选择产品研发小组成员进行充分沟通，确定产品研发小组成员的具体人选；（四） 产品研发小组成员确定后，技术经理编制附表二：产品研发小组人员计划，报产品经理审核,研发副总审批。（特殊项目由技术委员会审批,中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定项目成员，具体按公司的授权规定执行。）（五） 产品经理下达正式的产品技术任务书的同时，正式确认产品研发小组成员组成以及产品研发小组的成立

40、。第四十一条 产品研发小组解体，有两种情况：（一） 产品研发小组完成任务,正常解体：1. 产品技术任务书中的各项任务已经履行完成，达到要求；2. 产品研发工作已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了上市发布工作；3. 技术经理组织整理产品技术任务书所要求的项目资料，提交资料工程师存档；4. 产品研发小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者研发问题，中途停止：1. 公司内部计划调整，研发项目终止；2. 外部市场发生重大变化,继续开发已经没有意义，公司决定项目终止；3. 开发过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止.第七章 研发项目进度控制第四十二条 研发项目进度控制应建立和持续完善在技术部和企划部统一协调下的，以产品经理