项目管理流程及规范实用文档.doc

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1、项目管理流程及规范实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目管理流程及规范2021年11月09日目录1。文档目的32.项目流程43.项目流程规范53.1需求（调研）分析53。2产品低保真原型53.2原型/需求 评审53。3项目立项53。4需求确认63。5项目周期重新估算63.6活动（功能)时间估算63。7需求变更管理73.8风险预警73.9进度控制73.10质量管理83.11产品发布83。12项目验收81. 文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依.从而杜绝或减少项目排

2、期混乱、随意插队等现象。2. 项目流程3. 项目流程规范3.1需求(调研）分析1、 明确项目范围2、 明确项目目标3、 识别项目干系人并管理期望4、 整理项目需求5、 可行性分析（技术、经济、操作）6、 预测项目风险7、 以上内容形成项目概况报告,并包含初步的里程碑点和排期表8、 （外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字）9、 (如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异,内容形成差异报告含在项目概况报告里面）3.2产品低保真原型1、 交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求2、 产品出完整的低保真原型3、 项目经理需要对原型做检查，确保达

3、到需求要求3。2原型/需求评审1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审会议2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要3.3项目立项1、 邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素.2、 会议立项1) 任命项目经理，组成项目团队2) 项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告；3) 项目经理

4、讲解原型,讲解具体需求，细节由对应产品补充说明;项目不清楚时可由产品来讲解原型,项目经理做补充。4) 需求讲完后讨论问题点,所有人发表看法，记录难点和问题点；5) 项目经理分解任务至各个部门人员,明确任务和责任，需对每个相关人做工时确认，并做排期确认。可根据项目概况报告里的初步排期表做确认。6) 明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目，项目看过没问题产品再通知技术；项目需要的资料找项目;资源协调找项目；重要的问题出现找项目;项目和客户沟通;项目沟通障碍找业务帮助。重大问题开讨论会议解决。7) 明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源的权利，对整个项目负主要责任；项目组成员

5、每天需要把工作完成情况提交给项目经理；未完成本日任务不得擅自离开,如果有事必须先和项目经理沟通；任务未在规定时间内完成,开发者也需要承担责任；8) 会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要3。4需求确认1、 根据所获取的需求,写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认2、 上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求.大多数客户需要视觉确认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发（需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例）.3、 制作高保真原型4、 高保真原型评审（至少需要产品、项目、设计参与),通过后把原型发给客户确认5、 重复24步骤，

6、直至确认定稿（中间如有困难，找相应业务寻求协助），填写最终版需求确认书给客户，确认完后开始研发流程3。5项目周期重新估算1、 根据需求确认的功能和确认的时间，对项目重新做时间估算，对比之前立项时的时间点,分析延误时间和补救措施2、 形成新的项目计划表，如果最终交付点变更，需要评审。找业务及相关人会议讨论，提交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同意延期，业务需要和客户解释延误原因。如果业务不能说服客户,那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他项目来获取资源。3、 明确新的各个阶段的里程碑点3.6活动（功能)时间估算1、 采用PERT进行项目进度的

7、活动估算2、 需要提供每个活动(功能点）的乐观时间 a、最可能时间 m、悲观时间 b3、 算出每个活动的期望 ti=(ai+4mi+bi）/6 ,方差i=(biai)/6)4、 算出总期望T=ti，总方差=i，标准差=5、 在正态分布中代表标准差，T代表均值.x=T即为图像的对称轴3原则为数值分布在（T-,T+)中的概率为0。6826数值分布在（T-2,T+2)中的概率为0.9544数值分布在（T-3,T+3)中的概率为0.9974假如项目需要在30天内完成,完成概率为：Pt30=(30-T)/ ）查正态分布表得概率（查法:比如(0.52)，先从纵坐标找到0.5,再去横坐标找到0.02，交叉的

8、值就是所要找的值,这个值为 0.6985）附件:正态分布表3.7需求变更管理1、 明确项目边界和范围,对于超过范围的需求需要让客户提需求变更，变更内部评审,评审结果形成变更确认单给客户确认，告知变更后所造成的时间、进度、成本的改变。需求客户确认后，调整项目计划和进度表，通知相关人，无问题后执行.2、 项目开发过程中的大改动，也需要做需求变更操作，同上操作。3。8风险预警1、 在需求确认时，客户不给于确认答复，在2天以上的，属于延期风险,需要联系业务,尽快让客户给予回复（提供答复的时间点给对方）.如业务沟通后还未有解决趋势，在1天后邮件告知对方风险，要求对方在某个时间点内给予答复。2、 设计稿反

9、复修改，修改2稿后还未有明确需求方向，属于设计风险。需要重新分析客户的需求,如无头绪，需要找相关人员开会探讨解决方案。3、 其他项目过程中影响到每个阶段的里程碑时间点的事件，都属于风险，需要做风险识别,提前做好准备，出现风险在每周的周报里体现,问题严重立刻上报给上级领导，组织会议解决此问题3。9进度控制1、 根据立项所得的计划表，每天对每个功能进行完成时间点检查,贯彻进度计划的实施，明确责任。特别需要检查里程碑点的时间.2、 抓住关键活动的进度,此项出问题将导致项目整体延期。3、 把握项目实际实施情况，合理调度工作，保证资源及时供应.4、 进度检查报告，在每周的周报里体现，每周项目经理吧对于的

10、项目周报发给相应人员5、 进度偏差分析。在预计时间范围外的,需要及时发现问题进行调整,并更新项目计划表。可以调整后续任务时间来满足项目整体时间不变.实际上很多情况下存在项目整体后延的情况，这时需要和客户沟通,征求客户意见。如果时间延误是客户造成的，适当延后时间是合理的,否则为满足需求需要增加资源或降低质量。3.10质量管理1、 原型出来后，项目经理需要仔细检查,通过后执行下一步原型评审2、 设计稿在出稿后，其领导、对应项目和产品需要做评审,不通过驳回继续修改3、 前端和后端功能完成后，及时交付测试，测试测出BUG修复，直至无问题3。11产品发布1、 邮件通知相关人员留下等待发布和解决其中产生的

11、问题2、 先在alpha上测试,通过后上线RC3、 RC上测试,通过后上线正式4、 正式上线后继续测试，无问题上线成功，相关人员撤离3.12项目验收1、 在项目功能完成后，试用期结束时或即将结束时，向客户发起验收申请2、 需要准备验收报告、操作手册、历史变更申请记录、试运行报告等过程或阶段性文件3、 明确验收标准、验收时间、验收步骤和流程，处理好客户的关系4、 项目收尾，项目人员前往其他项目，通知业务合同收尾项目管理流程和规范（初稿）2021年11月1、项目组织构成31。1总经理31。2项目总监31.3项目经理41。4财务经理41。5项目人员42、项目管理流程42。1项目立项52。2项目计划6

12、2。3项目变更72。4项目执行72.5项目跟踪82.6项目收尾83、项目管理规范93。1沟通管理93.2报价管理93。3合同管理103.4外包管理113.5文档管理123。6绩效管理124、项目经理要求144.1基本素质（-5）144.2应具备的特质（9）144。3能力要求(-4）144。4基本责任164.5项目综合管理171、 项目组织构成公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为:1.1总经理项目对外总负责人。1.2项目总监协助项目经理进行项目管理,全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。(1）辅助项目经理制

13、定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性;（2)项目执行监控（项目进度和成本控制情况、日志填写和审核情况等），并定期向总经理汇报;（3）项目汇总相关,包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等；（4）其他相关,包括项目管理系统的设置（人员添加和禁用）、项目人员工作饱和情况等。1。3项目经理项目对内总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量.（1）过程管理,包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等;（2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等;（3）其他相关，即项目相

14、关的其他事项。1。4财务经理项目财务管理,为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。1。5项目人员参与项目,承担具体的项目任务,由项目经理安排管理。2、 项目管理流程公司所有项目的管理，都必须以“项目管理系统”为基础，其基本流程为:2.1项目立项项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。2。1。1项目经理填写公司项目安排确认表中的项目立项信息，并提交总经理签字确认；在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交。2。1。2项目总监根据总经理签字确认的公司项目安排确认表，在管理系统中确认项目立项。2.2项目计划在项目管理系统中制定项目计划（包括任务分解、前置关系、进度安排、资

15、源配置和杂费录入等），要严谨合理。2。2.1项目经理根据项目情况制定项目详细计划，并在预算表的基础上形成详细的预算说明文档（excel格式)，提交项目总监；项目总监根据项目管理系统中的预算和项目经理提交的预算说明文档，初步审核项目预算的合理性（任务分解、时间进度、资源分配）。项目预算有问题,返回项目经理进行修改，直至符合要求。2。2.3总经理对项目总监初审通过的项目计划进行审核.2。2.4财务经理审核通过的项目,由项目经理完善公司项目安排确认表，经总经理签字后，提交给财务经理存档.2.3项目变更需要变更计划的项目，由项目经理提出，项目总监在项目管理系统中进行状态变更（审核通过可以变更)。项目经

16、理根据实际情况调整预算（包括任务名称、时间进度和资源配置），详细流程与2.2。1至2。2。4一致。2.4项目执行立项审核通过的项目，开始进入执行阶段，即项目人员可以在项目管理系统中录入日志。2。4。1项目人员项目人员根据项目分工（项目经理给的“派工单）和实际工作情况，在项目管理系统中如实准确的进行日志填写。日志填写的时限为3天。项目经理项目经理审核项目人员填写的日志,有问题不通过的需要及时告知项目人员进行修改。日志审核的时限为3天。2.5项目跟踪项目跟踪是项目进度、成本和质量控制的关键环节。2。5.1项目经理严格按照项目计划和客户要求开展项目，做好全面的项目管理工作，尤其是进度控制和质量控制（

17、项目对比表和进度跟踪）.每周末填写下一周的工作详细安排表，并于下周一之前提交财务经理。2.5。2项目总监通过项目管理系统监控项目的执行情况(日志填写、预决算对比等）；根据工作详细安排表，对项目的进度进行全面监控，并定时向总经理汇报。2.6项目收尾项目经理在项目管理系统中标识项目结束，清理项目日志，整理并汇总项目文档。2。6.2项目总监根据项目决算情况，提请公司总经理验收项目。3、 项目管理规范3。1沟通管理为确保项目管理的质量,必须加强项目的沟通管理.3.1。1项目经理确保几个方面的实时和有效沟通:（1)就项目内容、进度和质量要求等与项目人员实时沟通；（2)就项目进展过程中出现的各种问题，尤其

18、是客户方面的信息,必须立即向总经理汇报；（3）就项目进度情况及时与项目总监进行沟通；（4)就项目中涉及财务的事宜及时与财务经理沟通。3。1。2项目总监监控项目进度,就项目的进展情况与项目经理进行及时沟通，并及时反馈给公司总经理.3.2报价管理任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。3。2.1项目经理根据项目的具体情况，在项目管理系统中制定项目的全预算。3。2。2项目总监根据项目全预算，编制初步的对外报价表，与财务经理会商后提交总经理.总经理总经理审核项目总监提交的初步对外报价表，需要调整的地方由财务经理协助完成。3。2。4财务经理将总经理审核通过的对外报价表邮件( ）给客户。3。3合

19、同管理项目合同统一由财务经理进行管理。3。3.1项目经理向财务经理提供项目相关的各项信息，如项目名称、委托事项、项目周期等。财务经理根据项目经理提供的项目信息，形成完整的合同文本,经总经理审核通过后传给客户。3.4外包管理需要外包（兼职)或者采购的项目及内容，必须经过公司总经理的同意。对于外包或者采购的具体内容和详细金额，更需报公司总经理审核通过后才能开始实施。外包的内容如果涉及到可能的后续维护，则需与公司签订统一的项目外包协议。采购的内容则由办公室统一执行。3。4。1项目经理对于需要外包或者采购的项目内容，列明详细的外包内容及说明、时间安排、外包人员及价格（或采购内容、采购单位、采购数量、采

20、购价格等),形成文档提交给财务经理。3.4。2财务经理财务经理根据项目经理提交的表格，逐一核实各项内容及费用。有任何疑问的，项目经理必须配合解释说明。总经理审核财务经理核实后的外包或者采购内容及费用。3。5文档管理形成规范的文档管理习惯和方式（按项目、分子向、有日期)，随时对项目文档进行整理，减少桌面文档数量。3。5。1项目经理项目结束后,整理项目相关的文档，大包发送给财务经理。3.5。2财务经理建立专门的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。3.6绩效管理工作绩效都通过项目考评表体现，因此,项目考评表关系着所有人的切身利益，必须认真对待。3。6。1项目汇总每月初(10号）由财务经理统一进行项

21、目汇总，只有经过汇总的项目预算和项目日志（状态为审核通过)才能进入项目考评表的统计，并被算入绩效。汇总之前，项目经理必须完成如下工作:(1）项目预算的调整、提交，并报总经理审核通过；(2）相关项目涉及的人员日志填写并审核完成.汇总后，每个人及时查看核实自己的项目考评（绩效)情况。如有问题，立即找项目经理和项目总监。说明： 因为日志没有填写，导致日志没有被汇总的，责任由个人负责； 因为日志没有审核，导致日志没有被汇总的，责任由项目经理负责； 因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由项目经理负责（项目人员缺失的预算值，用项目经理自己的预算去弥补）。3。6.2季度考核项目考评按季统计，并根

22、据季度情况确定下个季度的人员工资涨跌幅度。财务经理将每个人的季度项目考评表打印出来，经过每人签字确认后存档.3。6。3项目奖金按照项目节省成本（项目预决算的差值)的13-15计算项目奖金。分配比例为：项目人员为8，年终机动为2，其余为项目经理的.其中，机动比例的年终分配方案，由项目经理确定并报总经理。3.7财务管理项目预算项目决算费用报销4、 项目经理要求4。1基本素质（5）身体健康，心理素质（思维、个性、创新等），知识，经验，良好的职业道德。4。2应具备的特质(-9）较强的专业(技术）背景；成熟的人格；讲求实际;和高层主管有良好的关系；使项目成员保持振奋；在几个不同的部门工作过；临危不惧；具

23、有创造性思维;把完成任务放在第一位。4.3能力要求（4）项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段.因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。4。3.1领导能力领导能力又包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。项目经理能够指导项目团队成员去完成项目；授权能力是指项目经理能够赋予项目团队成员相应的权力，让他们可以做出与自己工作相关的决策；激励能力是指项目经理懂得怎样激励队员,并能设计出一种

24、富于支持和鼓励的工作环境。4.3。2人员开发能力指一个优秀的项目经理在完成项目的同时，能对项目团队人员进行训练和培养，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。4。3。3沟通能力。需要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期交流沟通,因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。4.3.4决策能力决策能力是一种综合的判断能力,即面对几个方案或错综复杂的情况,能够做出正确的判断并采取行动。4。4基本责任项目目标：三约束，即时间、费用和质量.项目经理的职责:通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。 确保项目全部工作在预算范围内

25、按时优质地完成; 保证项目的目标符合于上级组织目标; 充分利用和保管上级分配给项目的资源； 及时与上级就项目进展进行沟通； 对项目团队成员负责,需求得到满足,人力资源增值; 客户满意，客户关系改善； 其他利益相关者满意.4.5项目综合管理4。5.1项目方案主要包括项目方案、目标及概述，以及项目预算、项目周期、项目进度计划、项目人员安排等其它关键要素。4.5。2项目进度管理项目实施之前，必须根据项目方案、项目质量要求和里程碑（进度）要求制定严格的项目进度计划。在项目的执行过程中,必须监控实际进度，并分析原因，采取措施。4.5。3项目费用管理项目费用包括项目前期预算，中期费用支出和后期项目决算，各

26、个环节都需要经过公司总经理批准同意。4.5。4项目质量管理项目必须按照客户要求准确的执行,大到功能块,小到细节,都必须予以满足。项目质量的目标，主要由客户最初提出，经项目小组整理成文档，形成项目方案，并最终由客户所理解和确定。项目质量目标的确定过程，是一个反复的过程，需要和客户充分的沟通.4。5。5项目团队管理人力资源是项目所有资源中最为核心的资源之一，项目团队管理即涉及项目人力资源的管理。包括：项目团队的组建、开发、管理、考核、培训等。4.5。6项目信息管理项目管理过程总是伴随着信息处理过程，项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理工作的效率、质量和成本。项目管理流程文档版本号：V0.1

27、发文编号:PMP_文档密级：内部公开归属部门/项目:研发部编写人：董土峰生效日期：版权信息本文件涉及之信息，属xxxxx所有。未经公司允许，文件中的任何部分都不能以任何形式向第三方散发。文档修订记录版本号修订日期修订人修订说明修订状态审核日期审核人批准人V1。02021-1113董土峰草稿A备注：修订状态：A增加，M修改，D-删除日期格式：YYYYMM-DD正式发布版本必须填写审核日期、审核人、批准人首次发布后，每次的修订说明必须要进行修订描述。目录目录1。目的12.适用范围13.术语和缩写14.职责15。入口准则26.输入27.过程描述27。1项目启动阶段27。1。1项目经理任命27。1。2

28、项目交底会27。2项目策划阶段27。2。1确定项目范围及项目目标2项目团队规划37.2。3项目生命周模型选择及关键里程碑阶段规划37.2。4项目过程定义3项目估算3工作任务包分解4编制项目各类计划47。2。8项目计划评审57。2.9其他规划57。3项目执行与监控57.3。1计划执行和变更控制57。3。2对照项目计划进行跟踪57。3.3问题管理77.3。4风险管理77.4项目收尾阶段88.输出89.出口准则810.引用文档811。使用模板8目的项目管理的主要目的是根据确定的项目目标制定项目计划，并且依据项目计划对项目进行监控，确保项目目标的达成，本流程约定了项目管理过程中的相关工作流程及要求。适

29、用范围适用于本公司各个有明确合同或合同项目的管理，且项目预估周期大于2个月的项目.维护类项目或项目周期小于2个月的项目，采用任务单管理模式，管理流程参见任务单管理流程。术语和缩写术语或缩略语解释PDPProject Defined Process，项目已定义过程OSPOrganization Standard Process,组织标准流程EPGEngineer Process Group，工程过程组项目经理作为项目的主要负责人，主导整个项目，可能是研发项目经理,可能是实施经理，均统称为项目经理.职责角色职责EPGl 为项目的过程裁剪与定义提供指导和培训。l 批准项目过程定义.人事部l 负责项目

30、经理任命的正式发布项目经理l 收集项目基础信息，了解项目前期商务情况。l 确定项目过程，并按照项目过程定义管理项目。l 组织进行项目估算、编制项目计划,组织项目计划的评审。l 组织实施项目计划,对计划进行监控，管理项目偏差,定期进行项目汇报.l 策划和执行项目的风险管理.l 管理项目问题，对重要问题的解决作出决策l 管控项目组内资源，充分发挥资源最大价值项目组成员l 参与项目计划的确认.l 必要时，制定相关支持计划，按计划开展项目工作。l 参加例会，向项目经理汇报工作。l 负责提出项目的疑问，思路l 按经大家确认的计划执行项目经理的工作安排研发部经理l 协调处理项目问题及风险l 协同项目组之间

31、的资源l 跟踪项目关键里程碑节点l 接收项目经理汇报l 向公司高层汇报各项目进展l 负责研发团队能力建设与规划入口准则针对大于两个月的项目：项目经理任命完成,立项公告发布。小于两个月的项目：按任务管理流程要执行输入合同文件项目售前方案其他合同相关信息过程描述项目启动阶段项目经理任命合同签订后，由市场部向公司总经理提请项目立项,公司总经理根据项目实际情况，并与拟定项目经理及研发部经理进行沟通,结合公司资源配置，确定一名合适的项目经理.人事部根据确定好的人选，拟制项目立项公告,进行项目经理任命的正式发布。项目交底会项目立项公告发布后1周内，项目经理组织售前相关人员，进行与项目前期商务情况沟通确认。

32、交底会重要沟通信息：l 项目是否存在第三方系统接口l 项目是否存在客户指定或者我方无法承建的系统l 项目是否存在与客户的口头承诺l 客户方组织架构或关键决策人信息交底会原则上不超过1小时，项目经理应严格控制会议进程,为保证会议有效性,项目经理可与市场人员进行一些初步沟通。会议主要议程:1) 售前人员介绍项目背景2) 项目经理确认重要沟通信息3) 项目经理形成交底会会议纪要4) 与会人员确认报告会议主持：项目经理主要参会人员：研发部经理、实施部经理、售前人员、已明确的项目核心团队项目策划阶段通常情况下，项目策划工作与需求工作可以并行，如果需求由项目经理兼任，项目经理可以在需求确认后进行快速的项目

33、策划工作.确定项目范围及项目目标项目经理根据项目的前期信息，确定项目的初步范围，并根据合同要求或者实际情况确定项目的主要工作路径，如项目各个关键阶段进度要求,并在需求渐进明细的过程中明确项目的最终工作范围及目标。确定的项目范围及目标应纳入项目总体计划中.项目团队规划项目经理根据项目需求，对项目团队组织架构进行规划，并定义各个角色职责及所有数量，并为项目制定一致的愿景,让项目团队形成核心的凝聚力。团队建设的内容纳入项目总体计划项目生命周模型选择及关键里程碑阶段规划项目经理根据项目的初步情况和资源匹配情况，确定本项目的生命周期模型，目前公司所涉及的主要是瀑布和迭代两种形式，对于没有成熟产品或相似产

34、品的项目,推荐使用瀑布模型。应在需求明晰的过程中确定明确的项目关键里程碑阶段，并纳入项目总体计划.项目过程定义定义项目过程项目经理在策划阶段，结合逐步明确的需求,逐步完成以下工作，并在需求确认后，对项目过程定义进行最终的确认：l 根据项目情况，按照生命周期模型和裁剪指南要求选择生命周期模型及生命周期阶段。l 根据项目情况，按照模板项目过程定义裁剪表选择项目实际的过程活动及输出文档。审批项目过程定义EPG负责审核项目过程定义。主要审核项目选择的生命周期模型及阶段的适用性及过程裁剪的合理性。项目过程定义的审批可以项目计划的评审合并执行。项目过程定义变更在项目执行过程中,当出现以下情况时，应重新修订

35、项目过程定义：由于策划过程不合理导致的项目过程变化；项目特征信息变化，导致项目过程变化；修订后的过程定义应体现在项目过程定义中，并提交EPG重新审批.项目估算由项目经理组织估算活动.项目估算通常包括对项目规模、复杂性、工期、工作量、成本等的估算。项目的估算活动建议如下：估算类型估算范围单位估算方法规模产品的功能属性功能点/代码行/用例数/功能项类比法专家法复杂度产品实现的难度复杂系数专家法工作量完成项目所需要的所有工作量人日/人月类比法专家法进度项目实施工期工作日类比法专家法成本项目所需使用的成本人民币类比法专家法估算方法的应用参见项目估算指南。项目经理将估算结果体现在项目估算记录中，并予以应

36、用，项目组应保留估算活动中的过程数据与最终估算结果，以便进行后期的数据度量。项目组应进行持续的估算活动，确保估算数据在适当的时候得到细化与调整。特别是当项目有变更时,项目经理应重新修订项目估算,并调整项目计划。工作任务包分解根据所确定的工作范围,项目经理组织进行WBS工作结构分解工作。根据项目情况，WBS分解可循序渐进，但是必须在每月末对下月工作进行详细分解.WBS的目的是将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。WBS分解详细程度的准则：l 任务包是否有利于分配与跟踪l 任务完成的状态是否可验证l 任务所分配的时长是否利于管理与控制在项目策划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行

37、不断的细化与补充。为保证管理的有效性,建议对次月的每项任务分解的大小不要超过五个工作日。编制项目各类计划项目启动后，项目经理应协同项目组成员及QA等,共同拟制项目总体计划.项目总体计划的编制是不断明确的过程,项目经理在需求建立基线后，应完成软件项目总体计划的制定，并进行项目计划及其子计划的评审，并形成计划基线。编制软件项目总体计划应包含但不限于以下内容(详见模板项目总体计划）：1) 理解项目项目经理协同项目组成员及QA等，就合同/协议、招/投标书等进行交流，达成对项目目标的共同理解。2) 项目关键阶段划分项目经理根据项目目标、生命周期模型，划分项目阶段及里程碑，并确定阶段/里程碑的完成时间、目

38、标等，并将关键里程碑阶段纳入项目管理平台进行管理汇报。3) 确定依赖关系和关键路径项目经理根据WBS确定项目的依赖关系和关键路径，在WBS中进行标注。4) 确定项目工作环境项目经理组织项目组主要成员根据项目需要确定相关的软件、硬件设备以及网络、办公环境等的需求情况。5) 制定风险管理计划项目经理组织项目组主要成员进行风险识别,风险评估，风险处理编写风险计划，并入项目总体计划6) 制定项目进度计划项目经理组织项目组主要成员制定项目进度计划（project或Excel）。7) 制定评审计划项目经理根据项目阶段划分,设置检查点，确定项目技术评审和管理评审安排,并入项目总体计划。8) 制定沟通计划项目

39、经理根据项目需要，确定项目如何和相关干系人进行沟通。以及相关问题如何协调相关干系人来解决，并制定沟通计划.9) 制定度量计划项目经理依据测量和分析过程从组织测量指标库中选取项目的测量项，制定项目测量计划,并入项目总体计划.10) 制定项目组培训计划项目经理根据项目需求，制定项目培训计划，并入项目总体计划11) 制定配置管理计划配置管理员根据软件项目总体计划，制定配置管理计划提交给项目经理.12) 制定QA质量保证计划QA根据软件项目总体计划，制定质量保证计划，并提交给项目经理。项目计划评审在需求基线建立前，项目总体计划应得到项目组内部的认可,并指导项目组开展项目活动。需求基线建立后,项目经理应

40、组织项目重要干系人参与计划的评审,并对计划内容进行确认。项目计划评审通过后，建立项目计划基线。原则上项目计划评审的内容包括（但不限于)：l 项目目标是否明确，范围是否清晰;l 项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信;l 项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理；l 项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理；l 资源配置是否合理；l 职责分工是否清晰、合理；l 进度安排、各阶段费用安排是否合理并符合要求；l 风险是否考虑全面，缓解措施是否合理;l 各从属计划是否和主计划一致.其他规划详见模板项目总体计划项目执行与监控计划执行和变更控制项目组按计划执行项目活动，项目执行过程中如果项目的实际情况与项

41、目计划产生偏差，应对项目计划进行变更，具体变更要求见变更流程。对照项目计划进行跟踪项目立项后，项目计划审批通过前，项目经理以初步的项目计划对项目进行监控,并汇报项目状态。项目经理周期性地跟踪项目计划的各种参数如规模、工作量、成本、进度、资源、风险等,了解项目的实际进展情况。跟踪的方式有三种：周跟踪、里程碑跟踪、不定期跟踪。跟踪过程发现的问题填写项目问题跟踪表，进行问题管理.周跟踪时间要求项目经理每周五对本周的项目工作进行总结汇报。跟踪内容l 任务跟踪：对项目进度和工作量进行跟踪。l 资源及承诺等跟踪:对软硬件资源、人力资源、培训资源，项目内外部的承诺、输出物管理、共利益者介入情况等进行跟踪。l

42、 风险跟踪：周跟踪时跟踪风险缓解措施的解决情况，识别新的风险。参照风险管理指南进行风险管理。l 问题解决跟踪：对问题解决情况进行跟踪。跟踪方式周跟踪方式描述输出产物汇报对象例会项目经理根据实际情况决定是否召开周例会或晨会项目例会纪要（项目经理编制或指派组员编制）项目领导、项目相关干系人周报告不召开周例会的情况下,项目经理须提交项目周报项目周报项目领导、项目相关干系人l 项目成员汇报个人工作进展、工作成果、存在问题、建议或需协调事宜等。l 项目经理汇总所有项目成员信息,将进度和工作量的跟踪情况更新在项目进度计划（project或Excel）中；l 总结项目实际进展和项目问题解决情况等,进行偏差分

43、析、综述下周工作任务,形成项目周报l 同时进行资源及承诺等跟踪。l 项目经理按项目总体计划中策划的时间举行例会，总结工作，讨论存在的问题，进行资源及承诺等跟踪，让所有项目成员清楚地了解项目的实际进展情况，同时明确工作任务分解。l 项目经理每周将项目周报汇报给研发部门经理，通报所有项目成员，根据沟通计划的需要,汇报给重要项目干系人。l 当外部强制日期出现延期时，项目经理应遵循变更流程进行项目计划的变更。l 当项目进度、范围、成本等出现偏离时，当工期偏差大于15时（工期偏差率=(延期工期天数/计划工期天数）100%),项目经理应遵循变更流程进行变更控制.跟踪过程发现的问题填写项目问题跟踪表，进行问题管理。高优先级问题、引起显著偏差的问题、需要协调解决的问题，通过项目问题跟踪表汇报给部门领导或更上层领导。里程碑跟踪项目经理组织进行阶段里程碑跟踪.跟踪内容l 任务跟踪:跟踪任务完成情况,包括工作量和进度。l 费用跟踪：跟踪项目费用执行情况，包括人力资源成本。l 规模跟踪:跟踪工作成果及其规模。l 风险跟踪：跟踪风险缓解措施的解决情况，并对风险进行重新评估，确保新的风险变化能被及时识别.l 资源、承诺、共利益者介入、问题解决等跟踪。度量数据收集