企业文化解析日本企业文化.doc

《企业文化解析日本企业文化.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化解析日本企业文化.doc（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业文化解析日本企业文化 内容提要 日本之因此能在在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其要紧缘故是得益于日本的企业文化。日本企业文化的要紧精神是团队合作精神与创新精神。其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、进展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的聪慧和力量来赢得个人的生存与进展，因此，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，确实是以民族精神为主导的企业精神。其创新精神也源自于民族精神：基于生存危机的担忧意识，日本民族形成了专门善于学习和借鉴其它民族的成功体会，吸取各民族之长，以创新求求生存

2、，从而建立了日本的“多元合金文化”。如此的创新表达在治理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来，调动生产者（职员）的主动性、积极性和制造性，“劳资”双方，共存共荣，从而从全然上排除了劳资矛盾，即被马克思看作的不可调和的阶级矛盾。尽管 “企业文化”的治理思想是美国人最先提出，但却在日本获得庞大的成功。 西方抨击企业文化终身雇佣制会阻碍、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人一辈子理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和职员相互选择，企业提供给每个职员自我实现的各种保证，因此，既然获得了自我

3、实现需要的保证（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流淌之必要了，而且也可不能有失业而被推向社会的威协（因此，前提是企业不倒，职员没有做出损害企业的事）。企业确保每个职员能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，职员归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给职员的保证远比西方的社会保证更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我能够在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人一辈子理想与奋斗目标。 支持日本企业文化的有三大民族心理。1、期望成为强者的心理。基

4、于传统的生存的危机感和担忧意识，日本民族专门期望成为强者、成功者（而那个地点的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。2、务实心理。亦基于传统生存的危机意识，日本人专门地务实。他们不喜爱幻梦式的、形而上的摸索，而倾向于事实、现象、体会、实证的思维方式，形成“即物主义”性格。3、“忠”、“和”心理。“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人一辈子存的企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业奉献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，回报企业对自己的知遇之恩。“和”：绝大多数日本治理

5、者差不多上缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，治理者往往以这种“和”作为治理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平稳和谐。 日本宗教对企业文化的阻碍。日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系，博采众长。例如既同意了儒家的“忠”、“和”思想，又在企业的经营哲学中，融入了佛教中的“经世济众”、“真诚感恩”等思想，使职员感到工作已不单单是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。 日本企业文化是日本历史催化出来的。催化日本企业文化的有大化革新，明治维新，专门是二战之后的正确选择。日本政府和国民都当时的现实，不得不摸索日本以

6、后何在。明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必定使日本民族认真摸索和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！企业文化正好满足了这一民族摸索的需要。正是以这种摸索去谋求生存和进展，便做出了与时俱进的选择走经济全球化之路。日本企业文化的进展，也有有赖于战后日本政府与日本企业的关系。事实证明日本经济的复原与迅速起飞，离不开那个廉正、高效的服务型政府。如此的政府，有利于形成现今的日本企业文化。 1986年度，日本的国民生产总值达一万九千多亿美元，仅次于美国，位居世界第二位。到1987年度时，依靠进口铁矿砂和废钢进展起来的日本钢铁工业生产的粗钢达九千八百五十万吨，仅次于当时的苏联，位居世界第二；汽车产量

7、达一千二百万辆，假如说1909年至1987年“汽车王国”的称号属于美国，那么1985年后，此称号当之无愧地属于日本；日本的电器（专门家电）更是所向披靡，雄“霸”全球。1 日本从1951年开始对外直截了当投资，到1986年时，投资累计已超过一千亿美元。到九十年代，日本企业的对外直截了当投资仅次于美国和英国，居世界第三位。日本的跨国公司遍布了发达国家和进展中国家。据中国驻日本大使馆唐淳风先生估量，2000年底，日本的海外总资产达到3.2046万亿美元， 2随着我国加入WTO及各方面制度的不断完善，许多日本企业选择了中国。因此有必要对日本的企业文化作一个分析，以探讨日本的企业文化的成功隐秘。 二战终

8、止以后，日本作为一个战败国，竟在战争的废墟之上，仅用了二、三十年时刻，就实现了经济腾飞，迅速崛起而成为经济大国，成为制造经济奇迹的故乡，也成了美国的要紧市场竞争对手，从而引起了经济学家、治理学家和社会学家的深度关注，都在认真研究、探讨日本经济迅速崛起的缘故。公认是日本的企业文化对日本的经济进展发挥了重大阻碍。其中最早提出企业文化概念的美国治理学家威廉大内，于1981年出版了Z理论美国企业如何迎接日本的挑战，在此书中，他采纳比较研究方法，将美国企业的A型组织治理同日本企业的J型组织治理从七个方面进行对比，提出其闻名的“Z理论”3。 A型组织：把由领导者个人决策，职员处于被动服从地位的企业称为A型

9、企业。它的特点： （1）、短期雇用；（2）、迅速的评判和升级，即绩效考核期短，职员得到回报快；（3）、专业化的经历道路，造成职员过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解专门多；（4）、明确的操纵；（5）、个人决策过程，不利于诱发职员的聪慧才智和制造精神；（6）、个人负责，任何情况都有明确的负责人；（7）、局部关系。 J型组织：（他认为日本企业属J型组织，具有以下不同特点） （1）、实行长期或终身雇佣制度，使职员与企业同甘苦、共命运；（2）、对职员实行长期考核和逐步提升制度（即年功序列制）；（3）、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才；（4）、治理过程既要运用统计报表、数字信息

10、等清晰鲜亮的操纵手段，又注重对人的体会和潜能进行细致而积极的启发诱导；（5）、采取集体研究的决策过程；（6）、对一件工作集体负责；（7）、人们树立牢固的整体观念，职员之间平等相待，每个人对事物均可做出判定，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。 Z理论：威谦大内认为日本的经营治理方式一样较美国的效率更高，美国企业应向日本企业治理方式学习。认为一切企业的成功都离不开信任、敏锐与亲热，主张以坦诚、开放、沟通作为差不多原则来实行“民主治理”。 然而，威谦大内是从可视的治理形式层面去研究日本的企业文化的，是与日本的企业治理实际相符的，在以美国的治理理念同日本的企业文化进行比较研究之后发觉，尽管企业文化

11、对日本经济进展作出了奉献，但日本的治理体会却不能简单地照搬到美国去，因为两国文化传统存在着悬殊差异。但他仍乐观地认为：只要美国的A型企业按照他设定的13个步骤进行变革，就能够在10至15年内成功地实现向企业文化治理模式的转变是耶？非耶？ 综上所述，我认为威谦大内教授在探讨日本企业文化取得成功的缘故时，只是从治理模式的表面和表层形式上进行了比较研究和探讨，并未能从深层次上概括出日本企业文化这一治理理念之因此能在经济进展上取得庞大成功的全然缘故。尽管所有的研究者都一致认为企业文化对企业的兴衰是一个十分重要的因素，却不能从日本文化对日本经济进展什么缘故会产生专门的促进作用的深层次上理清日本企业文化什

12、么缘故会获得成功的全然缘故。 企业文化包括三层内涵：居于的核心位置的是各种经营理念、价值观、哲学思想等精神意识，中间层是制度及企业人员的行为，最外层是产品、技术、物质。产品技术物质只只是是企业的理念精神等意识形状通过制度下企业人员的行为而外化的表现形式。在整个企业文化中，起决定作用的是核心部份即理念精神等意识形状。然而，研究者们所盯着的只是日本的产品、技术、物质，看不到这些产品技术物质的产生根源是来自其文化核心精神意识。这种精神意识不能离开本民族和国家的文化、历史及民族心理。 为此，我认为只有从日本民族赖以生存进展的自然环境、日本民族的历史、日本的民族心理、宗教和政治等层面进行探讨，才有可能找

13、出日本企业文化之因此能够对日本经济进展产生庞大推动力的深层缘故，才能真正揭示出日本企业文化成功的隐秘。 一、日本企业文化中的团队合作精神与创新精神 日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等的威协。这种不利于民族生存进展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权益，若说造物主对日本人还有一丝同情的话，那确实是给了它宽敞的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰巨之事。面对如此的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的聪慧和力量，个人才能获得得生存、进展的条件。因此，这种不利生存和进展

14、的外部环境必定造就了日本民族的团队精神和制造性。这是日本民族生存和进展的必定选择。 1、日本民族的团队精神 在不利于民族生存、进展的外部自然环境中，每个人都得面对大海和贫乏的自然资源去获得生存进展所必需的物质条件，唯独的出路确实是把个人融入团体，正如出海捕渔，不是个人的力量能够完成的，要凭借团体的聪慧和力量来赢得个人的生存与进展。他们团结、协作、同甘共苦、休戚与共，因此正是不利的自然环境造就了日本民族固有的团队精神，而且培养了甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就形成了从古至今的日本民族精神。 在古代生产力水平低下时代，生产的粮食尚不足以养活全家人时，为了保证后代的生存和进

15、展，历史上曾显现过老年人心甘情愿地让亲小孩把自己送到大雪封山的山林中，无怨无悔地镇定死去，从而节约下一个人的口粮，让整个家庭连续下去。这种自我牺牲精神是其它民族所少有的。从十年回忆4这一历史著作中，我们能够清晰看到作为战后新内阁的第一任首相吉田茂，为了让日本获得复兴的机遇，他个人不得不违心地屈从于国际环境的压力，付出了个人威严。总之，为了家庭和团队、为了民族和国家，从一般百姓到总理大臣都甘愿作出自我牺牲的精神，是日本民族固有的团队精神的表达。这种精神融入到日本的企业中，制造出经济进展的奇迹，则是顺理成章的必定结果。这也是那种如同一盘散沙，每人只顾自己大捞的民族无法比拟的。日本人这种为了团队、民

16、族、国家宁可牺牲自己的奉献精神所形成的民族精神，其凝聚力和推动力是不容低估的！ 2、日本民族的创新精神。 （1）、吸取各民族之长，建立了日本的多元合金文化。 基于生存危机的担忧意识，日本民族形成了专门善于学习和借鉴其它民族的成功体会。公元7世纪，日本曾全力仿照和学习中国唐代文化。1853年美国舰队轰开当时落后的、尚闭关锁国的日本，使日本人猛然惊醒，转而自觉学习欧美工业化文明文化，为1867年明治维新实行资本主义“文明开发”改革奠定基础。5日本人的学习和借鉴总是与本民族的实际结合起来，为我所用。表达在企业上则是专门推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优于一身。兼收并

17、蓄、为我所用、海纳百川、有容乃大，以创新求求生存。 （2）日本的企业文化是对治理理论的创新和奉献。 在企业治理方面，从古典主义到美国泰勒的科学治理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论再到现代治理理论丛林，尽管应用在不同历史时期和不同的国家、民族、都曾不同程度地促进过生产力的进展，然而他们都无一例外地完全站在治理者的立场上，其目的差不多上为爱护治理者如何获得利益最大化从而去调动雇佣者（生产者）的积极性服务的，只只是在不同的历史时期上，在形式、方法和满足生产者需要的不同层面上有所差异而已。却从来没有哪一种治理理论能够最终排除或化解企业中雇佣者与企业主（有书籍称为“劳资”）双方的矛盾与冲突

18、，而且这些一系列治理理论的共同理念，无一例外地想方设法从物质或精神两个层面变换花样作为各种鼓舞手段和方式去调动雇佣者的积极性。充其量这些理论也仅仅是暂缓“劳资”双方的矛盾冲突，并不能从全然上在企业中完全根除劳资矛盾，这被马克思认为是不可调和的阶级矛盾。 然而，日本企业文化理念及事实上践却是将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了。尽管“企业文化”的治理思想是美国人最先提出，但却在日本获得庞大的成功。 第一是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制6，排除了雇佣者的失业危机。日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种大棒和特权来威协职员，不如把职员当成企业的主人，形成职员与企业共存亡的担忧意识，更能激发职员的责任感

19、、积极性与制造力。因此，不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才，对雇佣者不断地进一步培训和轮换岗位是日本企业的特色，倡导“职员与企业共同成长”。日本企业又把企业分成多个部门团体，采取由团体决策、团体负责，奖罚落到团体上，一样不追究到个人责任。如此就能形成“一人有难，集体帮”的企业凝聚力。随着不断的培训和技能的熟练把握，绝大多数职员增强了主动性和自信心，都能充分发挥自已的聪慧才智，十分杰出地完成其工作任务。再以“年功序列列制” 7来保证每个职员的自我实现的需要，使企业人才不断地实现向上流淌。企业不仅是从事生产经营活动的场所，更成为每个职员社会生活的中心，是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地

20、点。马斯洛提出的人的五个层次的需要，在企业中都能够得到满足。因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体，人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成大伙儿庭，使职员对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。 实行年功序列制（即工资及职务随职员在本企业的工龄的增加而增加的一种制度），能够确保每个成员在长期考核后，均等地获得逐步晋升的机会，最终达到自我实现需求的满足。这种平等地关怀职员利益的人性化企业文化，使职员获得充分的满足感、认同感和归宿感，从而对企业满怀知遇之恩的感激心理，并内化成自觉努力效忠企业的动力。因此，“跳槽”被认为是一件十分不光荣的情况。8 这

21、种价值观形成之后，企业就不必担忧人才外流。 另一方面，把企业工会传统上是代表工人利益同企业主进行斗争的职能，转变为和谐沟通“劳资”双方的职能。工会的任何调停，都表达了对劳资双方的兼顾而不鼓舞双方对立冲突！ 不言而喻，在构成生产力的生产者、生产资料和劳动对象三要素中，生产者是决定因素，只有在保证生产者的劳动生产积极性的条件下，充分发挥生产者的制造精神和主人公责任感，才能真正解放生产力。用政治口号和远景蓝图来画饼充饥式地鼓舞生产者的积极性的是不能持久的。 日本的企业文化在调动生产者（职员）的主动性、积极性和制造性方面，是从“劳资”双方共存共荣为目的来实现的，这种理念是以逐步满足生产者五个层次的需要

22、的人性化治理为内核进行治理。这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家族成员，因此每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。这种团队精神就具有破釜沉舟、一往无前的斗争精神。这种企业文化也形象地将企业化成商海中的一条船，从每个船员到船长，共同以同舟共济的团队精神确保这条船可不能沉没。因此与企业同甘苦、共命运，确实是企业每个成员的天职。在职员的心中，企业不只是企业主的，企业是属于包括自己在内的所有职员的。 这种企业文化理论是以往传统的和其它治理理论所无法企及的，是日本民族对治理理论的创新。这种企业文化所形成的亲合力、凝聚力及其创新精神也是日本企业文化制造经济奇迹的深层缘故之一。在调动

23、生产者的积极性、制造力以促进生产力的解放和进展方面，日本的企业文化是极其成功的！ （3）治理思维的创新 日本企业最善长逆向思维，最为闻名的是“看板治理”9，它成功地解决了既要小批次、多品种，又要低成本的问题。也即从结果入手，从顾客的各种要求意见入手，从产品的最后一道工序开始往前推，摸索如何才能达到顾客的各种要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”，按照“用户”的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，用看板来操纵整个生产过程。丰田公司正是采纳这种方式，大大增强了丰田的市场竞争力。 乍一看这种治理模式，赞颂其制造力，但细一想，这是人本观念的必定。随着人们温饱的解决，人们

24、更趋向于追求个性化的产品和生活，“看板治理”确实是在以尊重和不断满足消费者日益更新的各种需要这种人性为目标下产生的。从实际动身，而不是从教条、体会动身的治理意识充分发挥了占据市场的优势，从而使日本企业在猛烈的自由竞争条件下能脱颖而出，立于于领先地位。 （4）我的评判 西方抨击企业文化终身雇佣制会阻碍、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人一辈子理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和职员相互选择，企业提供给每个职员自我实现的各种保证，因此，既然获得了自我实现需要的保证（包括物质待遇、升迁机

25、遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流淌的必要了，而且也可不能有失业而被推向社会的威协（因此，前提是企业不倒，职员没有做出损害企业的事）。企业确保每个职员能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，职员归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给职员的保证远比西方的社会保证更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我能够在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人一辈子理想与奋斗目标。 假如把实现自我的理想设定为跨过太平洋，美国人提倡的是由自己驾小船一桨一桨地划完全程，认为这才能表

26、达个人价值。而日本的企业文化则是大伙儿乘上万吨巨轮、以团体力量，同心同德、同舟共济地完成全程。日本民族认为个人价值只有融于团队价值之中，才会表达出来；团队价值则是所有成员个人价值的高度集中。那种散沙式的个人价值，同日本民族的价值观是格格不入的。更多相关文档解析日本企业文化（下） (7728字)中国企业家必备的十大意识 (3466字)企业的环境责任与环境绩效评估 (5764字)中国企业FDI的产权结构及经营绩效的实证分析 (21927字)论职员持股问题的探讨 (13428字)浅议文化差异与企业国际营销 (5661字)浅谈国有企业的绩效文化构建 (3849字)坚持以人为本，构建和谐企业 (3095

27、字)从日本的企业文化看东西方治理思想融合 (5677字)中小企业文化建设探究 (9007字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email:hxdoc126 站长统计 * 4.022*环境不确定性政策变动性 2.4444 3.8333 6.112* 1.959市场差异性 2.3888 2.5556 0.128 0.005贸易导向战略 22.86% 36.63% 0.432 0.940国际化体会 1.0000 1.8300 5.911* 5.106* *:p0.1 *:p0.05 *:p0.01(

28、以下同) (2)假设检验。 第一我们通过均值比较和MANOVA分析方法检验了合资与独资两类企业对环境不确定性 、企业优势、企业战略和国际化经营这4个因素的评判是否存在差异性。表4概括了6个 变量的F检验和MANOVA分析的结果。 表4显示，企业优势、政策动向和国际化体会3个变量的均值比较都有统计上的显著性 差异，但在MANOVA检验中，政策动向变量未发觉有统计上的显著性。值得注意的是，表 中的任何一个变量其反映独资企业的均值都要高于合资企业的均值。这一迹象在一定程 度上证实了部分假设的成立。 尽管均值比较和方差分析给出的结果与本文的某些假说是一致的，但为了进一步证实 上述假设，我们仍有必要建立

29、一个Logistic回来模型进行综合和进一步的考察。这一方 法能够操纵住有其它因素差异所引起的变化。 回来模型的设定如下： Lnp/(1 - p) = ,0 + ,1(FA) + ,2(CHN) + ,3(DIV) + ,4(STR) + ,5(EXP) 式中，,i是回来系数，p为独资型所有权结构的可能性。表5给出了Logistic回来模型的估量结果。表5 Logistic回来估量结果变量 系数估量企业优势 3.0234*政策变动性 2.6375*市场差异性 0.1706出口战略 -.9982国际化体会 9.7218-2Log Likelihood: 11.295Goodness of Fit

30、: 11.839Model Chi-square: 13.658*R2: 0.709Correctness: 83.33% 检验显示，整个模型的拟合度为0.709，分类正确率达到83.88%，模型置信水平小于1% 。企业优势和政策动向两个变量的统计结果有显著性，系数估量值均为正数。这两个结 果与假设1和假设2的预期是一致的，即企业有事和当地国政策变动性与独资型所有权结 构有专门强正相关性。贸易导向战略和国际化体会两个变量尽管未通过检验，但其系数估 计值都为正数，与假设4和假设5预期的方向是一致的。市场差异性没有通过检验，说明 环境差异性对中国企业产权形式没有重要阻碍。这一结果与表3给出的18家

31、上海企业FDI 投资地区的差不多状况具有一致性，中国企业偏好投资环境优越和相似的国家与地区，这 种偏好使得环境差异因素不构成企业产权结构选择的重要参数。 对本文第二个问题的检验，即产权结构与经营绩效之间的关系，我们采纳了MANOVA的 分析方法。我们前面假设假如能够专门好地适应上述几种因素的产权结构将有助于改善和 提高经营绩效。当环境不确定性高、企业优势强时，企业采纳独占产权结构，反之，宜 采纳多元产权结构。同样以独资与合资表示两种产权模式的独立变量，以企业短期和长 期绩效两个变量表示因变量。分析结果如表6，结果显示：不管是构成短期绩效变量的2 个计量项目“市场份额的扩大”和“销售额的增长”，

32、依旧构成长期绩效的2个测量项 目“战略实现”和“企业成长”，统计结果均呈显著性；同时，独资企业的两类指标均 值都大于合资企业。依照假设1和假设2与独资企业具有正相关性的检验结果，以及国际 化体会系数估量值与假设5预期的一致性，说明假设6所预期的产权结构与企业经营绩效 之间的因果关系成立，由此假设6获得了实证检验的支持。表6 合资与独资企业绩效的均值比较 合资 独资 F值成果变量 N = 9 N = 9市场绩效 2.0566 3.0566 6.028*企业成长 2.5000 3.6667 6.756*MANOVA结果：WilksLambda: 15.000 F = 4.806 P0.05 值得注

33、意的是，不论是独资企业依旧合资企业，构成企业成长变量的两个计量项目“ 投资战略实现程度”、“企业进展”都获得了最高的评判，前者分别为3.6667(独资)和 2.5556(合资)，后者分别为3.6667(独资)和2.4444(合资)；而构成市场绩效变量的两个 计量项目“销售增长”、“市场份额”的评判值都较低，前者分别为3.4444(独资)和2. 3333(合资)，后者分别为2.6667(独资)和1.7778(合资)。其中“市场份额”均值最低。 这一结果使我们看到了中国企业对外直截了当投资初期时期的特点，中国企业现时期对外直 接投资仍处在学习、了解和熟悉的试探性时期，企业对经营绩效的评判更看重企业

34、在国 际市场的以后进展。从投资动机的10个问项的调查反馈信息也能够看到这一特点(表7) 。从平均值的统计结果看，为以后市场扩大而“建立战略性前哨阵地”的投资动机的平 均值列为首位。表7 18家企业对外直截了当投资的动机投资动机 平均值建立战略性前哨阵地 4.3899获得国际经营的体会 4.2222增强企业国际竞争地位 3.8889直截了当参与全球竞争 3.8333 3.6667提高企业国际市场份额 3.5000提高企业销售额 3.4444保持产品的专门形象 3.3333进展全球资源基地 3.1667保持产品的高质量标准 2.8333 注：本问卷调查采纳5等级评分法，1为最弱，5为最强。 四、结

35、论与建议 对外直截了当投资企业产权结构选择这一课题所要讨论的问题是，如何通过合适的产权结 构安排来改善和提高FDI绩效。不管从成本效率依旧竞争优势角度说明产权结构模式， 最终目标差不多上为了实现投资绩效的优化。本文利用2002年10月对从事FDI的上海企业进 行问卷调查所得到的资料进行了实证分析。估量出来的体会结果证实了一部分的假设。 资料显示，企业优势和东道国外资、外汇等政策动向对企业产权结构安排有专门强的阻碍 作用，与独占产权结构呈正相关性，即企业优势越强、东道国政策变动越不可预见，企 业越可能趋向于产权集中。这些结果与对发达国家企业FDI研究得到的结果甚为一致。 这说明，不论是发达国家依

36、旧进展中国家，在FDI中，企业都会面临相同的问题，即如 何有效地使用并专门好地爱护企业优势和回避环境风险。实证检验没有通过对市场差异性 、贸易导向战略和企业国际化体会的假设。这意味着市场差异性、贸易导向战略和企业 国际化体会对中国企业产权结构安排不相关。联系MANOVA的检验结果，能够发觉，通过 检验的二个变量对产权结构安排阻碍程度最强的是企业优势，其次为政策动向。这与本 文的总体假设差不多上是一致的。 本文实证分析所提供的重要启发有： 第一，本文所发觉的企业优势对产权结构安排专门强的阻碍作用能够在专门大程度上确信 ，不管是发达国家依旧进展中国家，在FDI中，企业在资本、技术、治理、商标等方面

37、 拥有的优势都形成对企业产权结构安排最重要的考虑因素之一。尽管进展中国家企业拥 有的FDI优势从目前来看，在内容上和程度上与发达国家相比有相当的差距，然而对特 定的投资对象国来说，进展中国家企业仍旧具有某种程度的相对优势，例如适应东道国 市场的专门产品，适应性技术和小规模技术等。因此，能够预料，随着中国企业在国际 竞争中优势的增强，企业采纳独资经营方式的比例会趋向提高。 其次，当东道国的外资、外汇等政策的非连续性或不可预见的可能性比较大的情形下 ，企业会集中产权来回避政策风险，包括因政策变动而引起的合资纠纷和为解决这些纠 纷所付出的交易费用。市场差异性没有构成阻碍因素这一结果能够明白得为，市场

38、差异性 表现为硬投资环境，政策构成软投资环境。硬环境相对软环境容易了解、把握，软环境 的人为性、易变性更强。因而，企业对政策动向的敏锐程度大于对市场差异的程度。企 业能够在实际运作过程中逐步认识市场，克服市场差异性带来的障碍，而政策的无序变 动则会使企业产生无所适从的困惑。因此，企业在对外直截了当投资中，东道国政策及其动 向更应该成为企业投资关注的焦点。 第三，本文建立的概念性因果关系模型被实证检验成立，这一检验结果给从事FDI的企 业提供了选择产权结构的一样指导原则，即产权的集中或分散本质上是对在多重因素约 束下的一种“适应性”反映，这种适应性反映有助于企业经营业绩的提高。 迄今为止，对FDI条件下企业产权结构的大部分研究以发达国家为对象，本文以中国企 业为考察对象，这对入世以后的中国企业抓住机遇，加快“走出去”步伐，有效地开展 对外直截了当投资活动是专门及时和有意义的。需要说明的是，本文采纳的调查资料仅限于 上海部分对外资直截了当投资企业，资料有一定的局限性，因而难免会使研究结果的一样化 也不可幸免地存在局限性。