绩效管理课程介绍实用文档.doc

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1、绩效管理Performance Management主讲教师：李艳双授课对象：工商051、052授课地点：A105A210学时/学分：48/3课程简介绩效管理是面向工商管理专业学生开设的一门专业课。绩效管理主要讲授绩效及绩效管理的基本概念、绩效管理计划、绩效管理沟通、绩效管理评价主体、方法及指标体系、绩效结果的应用、绩效薪酬等内容。课程将结合理论讲述中外企业的绩效管理案例及绩效管理的发展趋势。教学方法理论讲授与课堂发言相结合，鼓励学生自主学习，多方搜集并归纳整体资料，写出有新意的文章或做出包含企业实例的幻灯片。以提出问题、回答问题的形式形成师生、生生互动。教学基本要求本课程要求学生对绩效管理的

2、基本内容有系统的了解；掌握绩效管理的基本概念、理论、过程和方法，并学会运用这些理论、方法分析研究企业绩效管理中存在的问题；关注现实发生的与企业绩效管理相关的问题，以加深对课程内容的理解、提高解决实际问题的能力。成绩评定学习成绩根据学生在课程教学各个环节中的表现予以评定。具体比例分配： 小组作业（20）：每四到五人为一组，搜集资料、制作幻灯片、课上讲解（包括理论和实例）。八章，每两组做一章。关键词：绩效管理、绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效评价主体选择、绩效评价指标体系、绩效评价方法、绩效薪酬、绩效反馈 个人作业（10）：绩效管理论文（整体/部分，题目自拟，不少于1000字，小四字体，A4打印

3、，15周交。按照学术文章要求写作。） 卷面考试（70）教材：方振邦，战略性绩效管理，中国人民大学出版社，2007年6月第二版参考教材：1 傅亚和，许玉林主编，绩效管理，复旦大学出版社，20032 冉斌，三个和尚有水喝高绩效管理五步法，中国经济出版社，20043 理查德威廉姆斯，组织绩效管理，清华大学出版社，20024 绩效！绩效！，罗伯特巴克沃，中国标准出版社，20045 杜映梅，绩效管理，对外经济贸易大学出版社，20036 周坤，凭绩效说话，北京大学出版社，2007授课计划表周次主题1绩效管理内容介绍2战略性绩效管理系统模型组织效能评价标准 3目标管理法、标杆管理4关键业绩指标法 平衡计分卡

4、 5机动学时6绩效计划概述 绩效评价指标体系设计 7评价周期决策、绩效计划的制定 8绩效监控概述、领导风格与绩效辅导绩效沟通、绩效信息的收集9绩效评价的理论框架10组织及员工的绩效评价绩效评价主体的选择与评价者培训11绩效评价方法12绩效评价方法实例绩效反馈13绩效评价结果的应用14绩效薪酬概述绩效薪酬制度15战略性绩效管理的发展趋势16薪酬管理案例讨论总复习一、二、三、四、五、六、1、2、3、4、5、南京理工大学经济管理学院团队报告课程名称：质量管理 报告主题： 质量大师介绍 组 员：刘俞均韩卫宇王忠义任课教师评语： 签名:年 月 日质量管理大师介绍1。威廉爱德华戴明(W。 Edwards

5、Deming）光辉历程：戴明，1900年出生于伊阿华州苏诚，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大学学士学位，1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位.1950年,美国质量管理专家戴明博士在美日两国政府的安排下到日本讲学，以后他又去过多次，据统计，80的日本企业最高领导人听过他的讲座,他的思想在日本引起轰动，日本由于实践其理论而逐渐繁荣，其时他的名字成了质量的同义词，被称为“品质之神”。为感谢其所作贡献,日本设立了戴明奖作为日本最高级的质量奖赏.在戴明的指导下，在全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。1991年,当丰田汽车公

6、司主席丰田喜一郎代表公司领取“戴明奖”时，声泪俱下地说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心!1960年，为了表彰戴明对日本工商企业所作出的杰出贡献，日本天皇为戴明颁发了日本“二级神圣珍宝勋章”。他是第一位获此荣誉的外国人。1983年，戴明被选为美国国家工程学院院士,同年获得美国统计学会威尔克斯奖，1986年入选美国科技名人厅。1987年，当时的里根总统亲自向他颁发了美国国家技术奖章。1988年,美国国家科学院向他颁发了杰出科学事业奖。1991年戴明入选美国名人堂。从20世纪80年代起，IBM、电报 、惠普、杜邦、宝洁、魔托罗拉、贝尔、福特、通用等很多公司的高层参加了戴明

7、讲座，聘请他做管理指导。甚至美国航天航空局、政府机构等也都加入了学习戴明管理法的行列.1993年，戴明在他去世前10天，戴着呼吸机做完生命中最后一次管理讲座。闪光智慧：1。戴明14点戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志.这14点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下：(1)树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会.（2）接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。(3）不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中,从而

8、消除检验的必要.（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低.要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量。生产率的改进和成本的降低。（6）做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。（7）进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。(8）驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意,即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时.他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全

9、感。“最愚蠢的提问也胜于不提问题.（9）拆除部门间的壁垒.不同部门的成员应当以一种团队的方式工作,以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。（10)取消面向员工的口号。标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题.(11）取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能不惜任何代价,包括牺牲组织的利益在内。(12）消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好,但不得法的管理者。不适当的设备.有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。（13）开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使

10、自己能够适应未来的要求.（14）使组织中的每个人都行动起来起实现转变。2。归结14点这14点所强调的可以归纳为如下的四个方面。首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点.其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点。再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，

11、实现个人目标与组织目标的协调,使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。3.戴明环戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用.P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下: P（Plan）-计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定; D(Do)执行.执行就是具体运作,实现计划中的内容； C（Check)检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了,哪些错了,明

12、确效果，找出问题； A（Act）-行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。戴明将休哈特的PDCA循环修正为Plan-DoStudyAct，更真实的反应了这个过程的活动。至理名言：质量无需惊人之举2.W.A.休哈特（W。A。 Shewhart）光辉历程：1891年出生于美国伊利诺伊州的新坎顿,1917年获得加州大学物理学博士学位，1918-1924年在西方电气公司任工程师。19251956年任贝尔实验室研究员,期间曾先后在伦敦大学、斯蒂

13、文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学。休哈特重要的著作是产品生产的质量经济控制，1931年出版后被公认为质量基本原理的起源。1939年休哈特完成质量控制中的统计方法.休哈特的PDCA（计划执行-检查处理）循环观点被戴明和其他人广泛应用。他被称为统计质量控制之父.闪光智慧：控制图休哈特控制图是由美国的贝尔 实验所的休哈特(W.A。 Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具,特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图,用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于

14、受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。控制图画在平面直角坐标系中，横坐标表示检测时间,纵坐标表示测得的目标特征值。按控制对象(目标特征值）的变化情况，控制图又分为两种：一种是稳值控制图,一种是变值控制图。1。稳值控制图.稳值控制图一般用于对产品质量或目标值恒定不变的目标实施状态进行控制，如下图所示，图中中心线表示计划目标值,虚线表示控制上下限。2。变值控制图。变值控制图用于对目标值随时间变化的目标实施状态进行控制。

15、从计划线与实际线的对比，可看出目标实施状态，对于超出计划线的情况，查清超出的原因,采取措施，将其控制在计划线以下。至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致.但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及.3.约瑟夫M。朱兰（Joseph M. Juran）光辉历程:1904年出生于罗马尼亚一个贫苦家庭。1925年获得电力工程专业学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。1928年完成了一本名为生产问题的统计方法应用的小手册。1951年出版的质量控制手册为他赢得了国际威

16、望。1979年建立了朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司.朱兰博士是举世公认的现代质量管理的领军人物.朱兰质量手册(前四版的书名为质量控制手册，1999年出版的第5版更改为现名）堪称质量管理领域中研究和实践的集大成之作.该书自从1951年第一版出版以来,已经被译成许多国家的文字。由于这本手册所具有的的全面性、实用性、和权威性，再加上朱兰本人在质量管理领域中的大师级地位，这本手册一直是质量管理领域中最具有影响力的出版物之一，被人们誉为“质量管理领域中的圣经”。闪光智慧：1.质量三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)。朱兰的质量策划(Planning for Quality） 一

17、书中可能是对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确的向导。朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三部曲中的第一步。除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。他对实行组织内部质量策划的主要观点包括:识别客户和客户需求;制定最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程;持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。朱兰大部分著作主要是引起人们对

18、质量危机的关注,建立起新方法进行质量策划,培训以及帮助企业重新策划现有过程，避免质量缺陷，并建立公司在质量策划过程中的管理权以免出现新的长期问题.在第 5 版的朱兰质量手册中，“大Q”与“小q概念在对比图表中列出。“小q” 将质量视为技术范畴，而“大Q” 将质量与商业范畴联系在一起。朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题。总的来说,他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的 80 还要多。他首创将人力与质量管理结合起来，如今，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的发展过程是逐步进行的。最高管理层的参与,质量知识的普及培训，质量实用性的定义,质量改进逐个项目的运作方法

19、，“重要的少数”与“有用的多数”及“三部曲”（质量策划、质量控制、质量改进) 之间的区别-朱兰就是以这些观点而闻名的。2。质量管理法“质量是一种合用性,而所谓“合用性（Fitness for use）”是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声,一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴,再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系.”朱兰约瑟夫朱兰（Joseph M。Juran)博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展.他的“质量计划、质量控制和质

20、量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累托原理引入质量管理.管理突破（Management Breakthrough）及质量计划（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的质量控制手册(Quality Control Handbook)被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。突破历程1突破的取态管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现.要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性,而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来,以投资回报率的

21、方式来展示.2突出关键的少数项目在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析,突出关键的少数，再集力量优先处理。3寻求知识上的突破成立两个不同的组织去领导和推动变革-其一可称之为“策导委员会”,另一个可称为“诊断小组。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成,负责寻根问底、分析问题44进行分析诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须

22、是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果,以及有能力改变他们的工作表现。）5决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的必须让他们参与决策及制定变革的内容。6进行变革所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省,并提出适当的训练。7，建立监督系统变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况.正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过

23、程及解决突发问题。核心：管理就是不断改进工作。至理名言：21世纪是质量的世纪。质量是一种实用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。4。菲利浦B.克劳斯比光辉历程：1962年生于西弗吉尼亚的惠灵，1949年毕业于俄亥俄大学医学专业,并获得外壳学位。1952年1955年在克劳斯莱公司任质量工程师，1957年1965年在马瑞埃塔公司任质量经理。1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章。克劳斯比被誉为当代“伟大的管理思想家、“ZD管理之父”、“世界质量先生”,致力于“质量管理哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业，继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，

24、其中“零缺陷、“符合要求”、“预防”，以及“不符合要求的代价”、“可靠的组织等均出自其笔端。克劳斯比说，要想理解质量，必须剖析5种错误的质量观.（1） 质量好意味着档次高。“质量”这个词通常被用来表示事物之间的相对价值。因此，必须把质量定义为“与要求认同。例如，一辆豪华车符合豪华车的标准，它的质量就好;又如,一种经济型汽车达到经济型车的要求,它也是高质量的。（2） 质量是无形的，因此无法衡量，不对，因为质量是以做错事的成本来衡量的。（3） 存在着质量经济.一开始就把事情做好，永远是最经济的。（4） 所有的质量问题都是工人造成的，尤其是在生产领域中.事实上，工人比经理制 造的麻烦少得多（5） 质

25、量是质量控制部门的事.不对，人人都应该注意质量。闪光智慧：质量管理四项基本原则。至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处5。A.V.费根堡姆光辉历程：1920年出生于纽约市，1951年毕业于麻省理工学院,获工程博士学位.1942年1968年在通用电气公司工作。1958年1968年任通用电气公司全球生产运作和质量控制的主管。1962年费根堡姆入选美国国家工程学院,他发展了“全面质量控制”观点。1988年费根堡姆被美国商务部长任命为美国鲍得里奇国家质量奖项目的首届理事会成员。费根堡姆第一次提出TQC（全面质量管理)的基本观点-质量、为用户服务、预防为主、用数据说话，被誉为全面质量

26、管理之父。闪光智慧：全面质量控制。至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳.6。石川馨光辉历程：1915年出生于日本，1939年毕业于东京大学工程系（主修应用化学)。1947年在大学任副教授，1960年被提升为教授。他的质量控制一书获戴明奖。1971年，其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章。1968年，石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本，即质量控制指南。石川馨被誉为QC小组之父。至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意才是。7. 田口玄一光辉历程:田口玄一博士出生于1924年，于19421945年服务于日本海军水路部天文科,接着在公共卫生与福利

27、部以及教育部的统计数学研究所工作。在1950年，他加入日本 与电报公司新成立的电子通讯实验室，在此他训练工程师使用有效的技巧来提升研发活动的生产力。田口博士在该实验室待了超过12年的时间，于此期间他逐渐发展了他的方法。田口博士在电子通讯实验室工作的期间,也广泛的担任日本企业的顾问，因此在1950年代的早期即有日本公司开始大规模应用田口方法，包括丰田公司及其附属的公司.田口于1951年出版其第一本书介绍直交表(Orthogonal arrays).闪光智慧： 控制图休哈特重要的著作是产品生产的质量经济控制（Economic Control of Quality of Manufactured P

28、roduct） , 1931年出版后被成为公认为质量基本原理的起源。本书对质量管理做出重大贡献。休哈特宣称“变异存在于生产过程的每个方面,但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，他的很多著作在贝尔实验室内部发行.其中之一是1924年5月16日的有历史意义的备忘录,在备忘录中他向上级提出了使用“控制图”（ Control Chart ) 的建议。1939 年休哈特完成质量控制中的统计方法 (Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control) 一书，并发表在专业期刊上大量文章。他关于抽样和控制图的著作吸引了质量问题领

29、域工作人士的兴趣并对这些人产生影响。其中包括最杰出的WE戴明和约瑟夫M朱兰。休哈特的计划 执行 检查 - 行动循环的观点被戴明和其他人广泛应用，进行质量改进项目的管理。此循环包括计划你想要做得事、执行计划、研究结果、进行纠正，然后再开始新的循环.至理名言： 纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学,在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及.研发绩效管理培训课程大纲& 课程特点强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；独

30、创性的KPI设计方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中；具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。& 课程收获把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程

31、（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）学习研发主管应该掌握的绩效管理技能学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训& 课程对象总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员& 课程内容1、 研发绩效管理概述o 什么是绩效o 什么是绩效管理o 绩效管理与绩效考核的区别o 为什么要进行绩效管理o 员工的困惑o 经理的困惑o 对组织的回报o 绩效管理的四大步骤o 研发组织的特点o 研发人员的特点及素质要求o 研发管理者的特点及素质要求o 研发组织的特点o 小组讨论：研发绩效管理有何特点？2、 .研发关键绩效指标体系设计

32、o KPI的概念o KPI体系建立的原则o KPI设计的几种基本方法o BSC(平衡记分卡)o 应用BSC确定公司KPI(战略地图)o KRA的概念o 公司KRA及KPI鱼骨图讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。o 案例分析：M公司研发KPI体系设计o

33、小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI3、 如何制定研发绩效计划？o 研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系o 产品战略及规划o 产品战略框架o 产品战略愿景o 产品平台战略、示例o 产品线战略及规划的步骤及方法o 产品线业务计划、示例o 产品线项目组合及优先排序o 产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例o 项目任务书（Charter）、示例o 演练：制定产品开发项目的项目目标o 研发绩效计划制定流程o 角色与岗位的概念o 重新明确岗位的角色划分和职责o 选择、分解KPI到角色和岗位o 确定任职者在考核期扮演的角色o 确定各KPI的权重o 确定基本目标值和挑战目标值o

34、检查o “KPI目标工作目标设定”模式o 工作目标设定的SMART原则o 演练：工作目标如何SMART化？o 各类研发人员的绩效计划示例o 研发副总的绩效计划o 项目经理的绩效计划o 测试部经理的绩效计划o 系统工程师的绩效计划o PQA的绩效计划o 软件工程师的绩效计划o 技术专家的绩效计划o 业界优秀实践PBC介绍o PBC是什么？o 为什么要推行PBC？o 如何制定PBC？o PBC制定的要求o 绩效目标之内容o 赢的承诺（WINNING）o 执行承诺（EXECUTION）o 团队承诺（TEAMWORK）o 如何制定个人绩效承诺计划o 演练：运用PBC制定绩效目标4、 如何对研发人员进行

35、绩效辅导？o 实施绩效辅导的目的o 对员工的好处o 对主管的好处o 实施绩效辅导的方式o 经常性指导o 定期回顾o 绩效辅导的误区o 如何解决冲突o 讨论：如何辅导不同类型的人5、 如何进行研发绩效考核及反馈o 绩效考核为什么烦o 绩效评估的时间安排o 高层述职评审程序o 员工绩效考核流程o 矩阵组织下的绩效考核关系o 绩效考核的信息来源o 项目工作如何考核？o 部门工作如何考核？o 绩效评估估算规则、结果分级o 绩效考核等级比例分配o 讨论：关于强制分布和末位淘汰o 绩效考核的误区o 讨论：考核投诉为那般？o 绩效反馈流程o 拟定面谈议程o 确定预期结果o 诊断绩效问题（绩效诊断箱）o 营造

36、气氛o 驾驭沟通过程o 填写考核表o 角色扮演：绩效面谈模拟6、 绩效考核结果运用o 绩效考核结果运用的领域o 举例：GE的业绩奖励o 绩效考核结果与薪酬挂钩o 绩效与奖金挂钩的模式o 举例：研发薪酬设计o 职位技能等级工资制度o 项目奖与季度奖/年终奖的比较o 年终奖的计算方法o 绩效管理与职业生涯o 小组讨论：请分享贵公司的做法7、 如何有效实施研发绩效管理体系？o 实施研发绩效管理体系的条件o 实施组织保障o 实施步骤及过程管理o 实施过程中容易出现的问题及解决办法o 案例分析：W公司研发绩效管理体系的演变o 案例分析：M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法o 案例分析：F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法