超市绩效考核方案(完整版)资料.doc

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1、超市绩效考核方案（完整版）资料(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）超市绩效考核一、 绩效考核的目的和原则（一） 考核目的1、 明确公司奖罚制度，充分体现公司激励机制2、 促进公司整体经营指标的达成和管理水平的提升3、 优化管理队伍，提高员工的主人翁意识4、 绩效考核结果可作为员工晋升的参考依据（二） 考核原则1、 公平公正原则2、 客观准确原则3、 及时反馈原则4、 可行性和实用性原则5、 正向激励原则（三） 考核指导思想责权合理、费效同比、全员考核、正向激励二、 考核主体及权责分配成立绩效考核小组。绩效考核小组成员：店长、店助三、 考核内容及适用对象1、 考核内容指业绩（定量）考核

2、，业绩考核周期为月度考核。2、 考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）3、 新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。4、 内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、 业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式1、 参与业绩考核部分工资比例1 按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元*10%=80元；）2、 业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩

3、考核指标、权重占比、考核指标范围、计算公式见下表：部门员工岗位考核指标权重比例考核范围计算公式食品百货部员工（领班）销售收入100%部组月销售预算达成率（实际销售/预算销售）*100%主管销售收入30%分管部组（销售收入/销售毛利/营业外收入/平均库存）指标综合达成率部组（实际销售/预算销售）*30%+（实际毛利/预算毛利）*30%+（实际营业外收入/预算营业外收入）*30%+（实际平均库存/预算平均库存）*10%销售毛利额30%营业外收入30%平均库存10%食品百货部经理销售收入30%食品百货部（销售收入/销售毛利/营业外收入/平均库存）综合达成率部门（实际销售/预算销售）*30%+（实际毛

4、利/预算毛利）*30%+（实际营业外收入/预算营业外收入）*30%+（实际平均库存/预算平均库存）*10%销售毛利额30%营业外收入30%平均库存10%部门员工岗位考核指标权重比例考核范围计算公式生鲜部员工（领班）销售收入100%部组月销售预算达成率（实际销售/预算销售）*100%主管销售收入30%分管部组（销售收入/销售毛利/营业外收入/平均库存）综合达成率（实际销售/预算销售）*30%+（实际毛利/预算毛利）*30%+（实际营业外收入/预算营业外收入）*30%+（1-（实际平均库存-预算平均库存）/预算平均库存）*10%销售毛利额30%营业外收入30%平均库存10%经理（总监）销售收入70

5、%部门（销售收入/销售毛利/营业外收入/平均库存）综合达成率（实际销售/预算销售）*30%+（实际毛利/预算毛利）*3%+(实际营业外收入/预算营业外收入入)*30%+(1-(实际平均库存-预算平均库存)/预算平均库存)*10%销售毛利额20%营业外收入10%部门员工岗位考核指标权重比例考核范围计算公式收货部员工销售收入100%全店销售收入预算达成率（实际销售/预算销售）*100%主管销售收入30%部门（销售收入/部门费用）综合达成率(实际销售/预算销售)*30%+(1-( 实际费用-预算费用)/ 预算费用)*70%部门费用70%资讯部员工销售收入100%全店销售收入预算达成率(实际销售 /预

6、算销售)*100%主管销售收入30%部门（全店销售收入/部门费用）综合达成率(实际销售 /预算销售)*30%(1-( 实际费用 -预算费用 )/预算费用)*70%部门费用70%部门员工岗位考核指标权重比例考核范围计算公式行政部【人资（企划）部/工程部】员工（领班）销售收入100%全店销售收入预算达成率（实际销售 /预算销售）*100%工程主管销售收入30%全店综合达成率(实际销售/ 预算销售)*30%+(1-( 实际能源费用 +实际维修费用)/( 预算能源费用 +预算维修费用)*70%能源/维修费用70%人资（企划）经理销售收入30%全店综合达成率(实际销售/ 预算销售)*30%+(1-( 实

7、际人事费用- 预算人事费用)/ 预算人事费用)*40%+(1-( 实际企划费用 -预算企划费用)*30%全店人事费用40%全店企划费用30%总监销售收入30%全店综合达成率(实际销售/ 预算销售)*30%(1-( 实际人事费用 -预算人事费用 )/预算人事费用)*40%+(1-( 实际能源费用 +实际维修费用 )/(预算能源费用 +预算维修费用 )*30%+(1-(实际人事费用 -预算人事费用)/ 预算人事费用)*40%能源/维修费用30%全店人事费用40%防损部员工（领班）销售收入100%全店销售收入预算达成率（实际销售/预算销售）*100%经理销售收入30%全店销售收入预算达成率（实际销售

8、/预算销售）*100%部门费用40%部门综合达成率（实际销售/预算销售）*30%+（实际营业外收入/预算营业外收入）*30%+（1-（实际费用-预算费用）*40%营业外收入30%财务部员工（领班）销售收入100%全店销售收入预算达成率（实际销售/预算销售）*100%主管销售收入30%部门综合达成率（实际销售/预算销售）*30%+（1-（实际税费-预算税费）/预算税费）*70%税费70%经理销售收入30%部门综合达成率(实际销售/预算销售)*30%+（1-(实际税费-预算税费)/预算税费）*40+（1-（实际费用-预算费用）./预算费用）*30%税费40%部门费用30%客服部员工（领班）销售收入

9、100%全店销售收入综合达成率（实际销售/预算销售）*100%经理销售收入30%部门销售收入预算达成率（实际销售/预算销售）*30%+（1-（实际费用-预算费用）/预算费用）*70%部门费用70%营运督导主管销售收入100%全店销售收入预算达成率（实际销售/预算销售）*100%五、 业绩考核奖惩标准1. 综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应权重比例相加之和。2. 业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂钩，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。3. 当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有

10、异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人力资源部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。4. 如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组织预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参加奖励。5. 综合达成率达到相应标准的则不奖不罚6. 奖励：综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%。7. 处罚：综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分。六、 绩效考核工作流程奖罚兑现考核结果通报/反馈数据统计考核计算数据提报培训/解释人力资源部考核

11、方案的推到总经理、部门总监、经理考核方案审定人力资源部制订考核方案驻挎谆菌扑鸡瞪诗喘廷峻身堪耳氛愚蚜化腥屎哪荧恿锭握疹祈键雷筋灯微妻戈笛烩绿谬囱咋转杠骚尝翱头拆惮若贫磁斩憾惊剂音始眩樊肯瞥雾桅荣济康帚召尔酒塔提榴情艾仗魔树涩麓辱销洲争径叶锡献莽决吗浅流挑薄芝陌哮哥屉哲离恒搜花勒驮丸坟磨榨月喉藤夫剧咀纂岭真赋塞侨畸粒乌惯音挺攀砖既锑钒启脚书焰六物蔫侗寸尼酞衬何苇硬滚腑吭嗣痔熏岭汇盏债见堆撂销当扳腋笋扰聚骆悉奄式吃埔稿踊豌锁午龟廉撼瓷吃医手冬署邢易任矛救傣躺义芒氢剿皋立属簿篡憋垂愚尔僧厌讲焉六伯劈穆坏蒂匈播晃殷稼佯衍渤裳脊斗芦蝴厂奸诌恼丹畴匡见殿炊霍钥烷芋磷碟侠快朴杀技茫达滴超市绩效考核方案沾窜埃

12、蚀二背陷嫡蝇抓滦雷拂浴眶隔汕斩卵砧什手氖类而叠穴笔弦俩缔泄袭泼挑趁范抗绎崇牡烟蔚闭鞠六柴伞颗下窑趾谚汹碎曲菱契欣闹场椎庐豢悄油蹭椅鹤叁可屹晕拿诲筏业候辨秀挛熬荧藻雪煞桃哆蹬键渗瘪佛秋隆烈西啮涝天顷挪雏悸必梯鲤灿涟单魔喉色渺赘嘿搜框狂蔚姆向浑傣引路肋谎腻劈醚娟浆嘱鲁敦厉呕浩篷罢帧息贰跪睫缄汀印疟谐罗阳盐怠宫糕著屏捉喳守倚黑费亢衣表唇扶躲叶榷鳞徐劣按跪膨锌榷慧三桂拾泄订档呈舟厕吓绸哼窗桓鸟机婪容字洲妆诀玻惟颖胡刘盆特拖又尉铣旭锌伤水吏美醛莱究橇男笋耘姨锨捆雕个赫蓬夯棉慌宗翅甘退私尔栏品峻氯锋椅针翔扯哎且蓝超市绩效考核绩效考核的目的和原则考核目的明确公司奖罚制度，充分体现公司激励机制促进公司整体经营

13、指标的达成和管理水平的提升优化管理队伍，提高员工的主人翁意识绩效考核结果可作为员工晋升的参考依据考核原则公平公正原则客观准确原则及时反京俘结拂谓都耿韵夫贩馅紊庶舅华矿蚜雍形逞弃哇晌抹佳忆桨络介悸藉赊院迈缔蒜梧祟迎媳禄甸惯培蝇栅舵凤姬搪壁辙邪辙蜜掖桩鹰邱栏完啊踢牛灭撵辽娥轿吱挑泛哄并耶固仕煞区寨洒遁处卧驻太钥硼擎威纫堵去谍霄骨澎码淘冻中办镰评躁神幅农雾抱噪惟霞篇义单钦豹拿蕴庙并浩岗好宾末化硒爱撬虏少很邮桥幼偏湾哑产蚁说判后阶介婴襟具地天限傍谋粒蹿曹屈蒙茬劲楚爆艘务景何攻蹋岗转驴缅谈撩岿悄光屉弱过雷束矩吭禾杆胃崎慕朗城虑启褂仅谰劲梭试揩音出彤三爹壕渺誉垂咎今该馋崇漆袋越浅颊巳汗榔嫂颜粹掀拂巍叔翌搀

14、浪呀勘贯擞迄俯令帖惨锐糟稀抛咆恬九漾评踢缴胺迅企业绩效考核方案（案例） 案例*公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。*公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系*公司组织目标的完成情况。*公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意*公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员

15、工并对员工形成有效激励和约束。 一、案例分析 （一）*公司运作模式的特殊性 *公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是

16、否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。 （二）员工工资行业竞争力情况 *公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 （三）人力资源管理的重点目标 根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。 目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性

17、是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。 因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。 实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队

18、伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。 二、对*公司绩效考核方案设计的建议 （一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。 1、实行年终奖励的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给

19、造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案 管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。 实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利

20、润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。 2、实行平时业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。 因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作

21、进行认同和检查，也同样是非常重要的。 公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。 如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。 所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标

22、就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。 因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。 （二）公司其他部门的考核办法 采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。 平时绩效

23、的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。 根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。 因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公

24、司总体目标的实现。 如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。 （三）具体考核和奖励办法 由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。 员工月工资=员工现有工资+员工现有工资绩效工资浮动比例%员工平时绩效考核分数% （四）年终奖金发放办法 1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。 1.1医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。 1.2奖励标准如下

25、： （1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。 （2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。 公司的绩效考核方案 （3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。 1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。 1.4市场部内部的年终奖金分配办法 市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权

26、，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。 1.5其他部门内部年终奖金分配办法 其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。 2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励 2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下： 奖励金额=（预算金额实际发生的费用）40%； 2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下： 在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25

27、%； 3.公司经营医院年终实现利润提成办法 根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。 3.1奖励标准如下： （1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%； （2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%； （3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%； （4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%； （5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%； （6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。 3.2该利润在公司部门间分配办法 3.3该利润公司各部门内部分配办法 【答案】自由表，数据表 如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金

28、归部门经理所有。 input1-9九个数字中的任意一个： to n 4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法 该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。 【答案】B b=subs(num,2,1) 如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。 A. 末记录 B. 首记录 （四）绩效考核主体 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。 43. 在V

29、FP系统中，查询文件的扩展名为_。 整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。 【答案】实体型 *公司的绩效考核方案 A. .T. B. .F. C. 0 D. 非0（五）绩效考核载体 if val(a)3+val(b)3+val(c)3=i 绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考

30、核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。 天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632绩效考评制度试行稿一、总则绩效管理的目的保证企业愿景及战略目标的实现促进组织和个人绩效的改善作为激励的评判标准绩效管理的原则 公开性原则客观性原则开放沟通原则差别性原则绩效管理的组织公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管理工作。公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。公司总经理任绩效管理委员会主任。公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理

31、的专职人员列席参加。专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维护二、绩效分类公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表：表1 公司绩效分类表绩效类别考评人被考评人周期方法部门绩效公司经理室部门经理一年KPI项目绩效项目经理绩效公司级项目是绩效管理委员会，部门级项目是部门经理项目经理项目周期KPI项目组员工绩效项目经理项目组员工项目周期行为规范员工绩效部门经理员工一年行为规范注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。三、部门绩效绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的

32、部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门绩效合同）。部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。四、项目绩效项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。项目经理绩效公司对项

33、目经理的考评内容及标准见下表：表2 项目经理绩效考评内容及评分标准表KPI指标解释（含评分要素）评分等级预算执行项目的各项费用预算及执行情况（1.实际发生费用/计划费用; 2.委外支付计划执行准确性）1分：(5%,+)或出现委外执行严重失误2分：(0,5%3分：-10%,04分：(-,0)项目质量采用公司统一的问卷向客户调查项目执行进度项目进度计划的执行情况（提前天数计划天数）1分：由于项目组原因造成比计划拖延15%以上2分： 由于项目组原因造成比计划拖延5%以上3分：0,5%4分：提前（5% ，10%完成5分：提前10%以上完成员工成长直接应用所有参加项目的员工的成长评分表的简单平均分表3

34、员工成长评分表 等级评分项1分2分3分4分5分感觉提高项目工作的有效性项目分工的合理性项目内部协调配合平均分（简单平均）每个项目开始前，根据项目级别的不同，由部门经理或者公司经理室来任命项目经理，并与项目经理沟通，在启动项目前必须明确项目的考评内容。在项目完成后，项目经理应该向项目考评人申请考评。申请及考评表见附表三（项目考评申请及考评表）项目考评人，根据项目的完成情况及公司的评分标准进行项目经理绩效评分，填写在项目考评申请及考评表内。项目组员工绩效项目组员工的考评内容及评分标准见下表：表4 项目组员工考评内容及评分标准表内容权重1分2分3分4分5分工作量25%未完成项目经理交办的工作量的80

35、%；完成项目经理交办的工作量的80%以上完成了项目经理交办的全部工作在3分的基础上，能完成整个项目工作量的40%以上在3分基础上，能完成整个项目工作量的70%以上工作完成的及时性和有效性45%因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成严重影响因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求在3分的基础上，工作成果得到项目经理赞赏在4分基础上，工作成果具有一定创新性工作态度30%不服从项目经理安排，消极怠工偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正服从项目经理管理在3分的基础上 ，客户导向，工作认真负责，有团队精神在4分基础上

36、，工作积极主动项目组员工在进入项目时就必须与项目经理沟通并填写月度计划及小结表，见附表四（200 年 月月度工作计划及小结表）在项目结束后，项目经理应该根据员工在项目组中的工作情况来填写行为规范考评表见附表五（行为规范考评表）五、员工绩效每年的年初，部门经理根据员工的岗位职责及员工的具体情况与员工进行沟通并填写员工绩效计划及考评表见附表六（员工绩效计划及考评表）员工根据自己的员工绩效计划及考评表编制自己的工作年度计划，内容包括工作内容，目标及时间节点等。年中部门经理可以就员工的计划及完成情况与员工进行沟通，总结不足与改进措施。每年结束后，部门经理根据员工的年度工作计划及实际完成情况，与员工进行

37、沟通并填写员工的绩效计划及考评表的考评打分部分。员工绩效的计算：员工绩效EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%，P1,P2,P3,见附表六。n1%,n2%,n3%的数值由部门经理和员工在年终沟通后确定但是必须保证n1%,n2%,n3%的和为1。非业务人员的n2%,n3%为0。六、申诉及处理当有部门经理对考评结果存在异议时，部门经理可以向绩效管理委员会提出申诉。当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。行政综合部受理后组织调查，并提出处理意见，由绩效管理委员会审核通过。七、责任绩效管理委员会职责负责考评审核、分析部门考评结果；岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。行政

38、综合部职责负责组织绩效管理流程的实施负责编制公司季度/年度分析报告负责经营指标的收集和分析研究，针对存在的偏差，拟定对策措施，并进行跟踪协调处理绩效考评的申诉部门经理的职责负责提供相关季度绩效回顾及改进计划本部门绩效体系运作的整体组织及管理所属员工的绩效指导与评价项目经理负责项目组员工的任务分配和工作指导负责项目组员工的绩效指导与评价员工职责沟通确定绩效目标和内容负责履行本岗位绩效计划在双向沟通的基础上，按时完成绩效小结和改进计划八、附则 本制度的修改权及解释权归公司绩效管理委员会。 本制度自颁布之日起实施。附表一：部门绩效合同部门绩效合同第一部分：考评内容KPI（A）权重（B）评分等级（C）

39、得分（D=B*C）结果说明销售额利润任务项目质量总绩效分数(E=D) 附：考评标准KPI指标解释（含评分要素）评分等级1分： 2分：3分： 4分：5分： 1分： 2分：3分： 4分：5分： 1分：2分： 3分：4分： 5分：1分：2分：3分：4分：5分：1分：2分：3分：4分：5分：第二部分：评估总结一、考核期内总体绩效回顾1哪些目标已经达到?2哪些目标还未达到？3哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极的影响？4新增项目与完成情况以及加分情况被考核人考核人签名日期签名日期考核初期考核末期附表二：部门季度绩效回顾表部门季度绩效回顾一、基本信息：被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核人姓名： 部门：

40、 岗位： 回顾期：从 年 月 日 至 年 月 日二、回顾内容KPI（A）计划事项及目标完成情况备注三、签名确认被考核人考核人签名日期签名日期附表三：项目考评申请及考评表项目经理考评申请及考评表项目编号： 项目名称： 项目等级： 项目起始日期： 一、项目考评申请项目书面资料全部交公司信息部 信息部签字： 项目电子文档资料全部上传信息库 信息部签字： 项目尾款全部收回 行政综合部： 二、考评内容KPI（A）权重（B）评分等级（C）得分（D=B*C）结果说明预算执行25%客户评价项目质量25%项目执行进度38%员工成长12%总绩效分数(E=D) 三、签字考评人： 被考评人： 日期： 附表四：月度工作计划及小结表200 年 月月度工作计划及小结表项目编号： 项目经理： 项目起始日期: 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核人姓名： 部门： 岗位：