项目经理工作流程图含表格优质资料.doc

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1、项目经理工作流程图含表格优质资料(可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载）江苏晶天建设工程项目管理手册（初稿） 2021年 4月目 录前言41、增强自己的道德品质修养42、学习管理知识、开拓领导力、增强协调能力43、充实自己的业务知识，提高专业技能44、项目经理（管理）工作流程图5一、接受项目任务61、项目经理任命62、资料交接63、勘察现场64、开工准备会75、签订责任状7二、组建项目部71、申请组建项目部(人员、印章等)和项目部运作体系72、组织学习公司相关管理制度83、项目部食宿、办公设备84、编制四计划8三、劳务工作安排91、施工队伍筛选92、施工队伍进场安排93、组织学习公司各相关

2、制度9四、现场前期工作装备91、施工用电、水、垂直运输、施工器具、安全文明标识的落实与轴线标高的交接122、脚手架（吊篮）、临设、外协加工的落实123、安保人员及工作的安排134、与各相关方建立工作（人际）关系135、开工图纸会审136、办理相关手续和前期资料申报13（一）、设计合同备案流程和需要的资料：14（二）、施工合同备案流程和需要的资料：14（三）、安全监督办理：15（四）、质量监督办理：15（五）、施工许可证办理：16（六）、消防设计审核须提交的材料：17五、材料管理181、材料申报和样板确认及料单跟踪192、到货计划的跟踪193、到场材料的验收、清点204、零星（应急）材料的现场采

3、买205、材料的看管、保护206、剩余、废旧物料的处置20六、日常工作管理211、日常作息管理212、备用金管理（使用范围、保管员职责、票据审核报销流程）213、施工队生活（施工）费的发放214、日常工作汇报215、与各相关方的工作（人际）关系维护226、项目部例会的贯彻227、工程资料管理228、产值及回款管理24七、进度、质量、安全管理241、进度管理242、质量管理253、安全和文明管理284、省市级安全文明标化工程申报32八、项目利润的过程管理331、开源332、节流34九、突发事件应对351、应急响应352、应急准备和响应措施353、工程政府突击检查应对36十、成品保护37十一、项目

4、收尾、竣工、退场39十二、项目结算40十三、项目材料下单流程41十四、工作表单使用说明及时限要求42A 项目前期工作使用表格42B 项目过程工作使用表格43C 项目竣工工作使用表格45项目经理(管理)工作手册前言项目经理是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人，其言行举止不仅代表着自己，更代表着公司的形象， 是公司对外展示形象的一面流动的旗帜，为此项目经理需不断提升自己的形象。 1、增强自己的道德品质修养项目经理部是项目组织的核心，项目经理又是项目经理部的核心领导，对整个项目经理部和项目组织起着举足轻重的作用，而项目经理又身处各方利益的包围中，为此项目经理要不断

5、增强自身的道德品质修养，要有良好的职业道德，能不偏不倚的维护各方面的利益，做到公开、公平、公正，展示出装饰公司健康向上的企业形象，做到做一个工程树一面旗帜。2、学习管理知识、开拓领导力、增强协调能力作为一家建筑装饰企业，要求项目经理转变管理理念，把更多的精力和时间放到整个项目层面的管理上，要不断的学习、接受各种新的项目管理知识和理论。要科学的组织好项目中的人、财、物、技术、资金等所有生产要素，使之能更加有条不紊的排列起来，发挥各自最大的效能。一个工程建设往往会牵涉到多家单位，这就要求项目经理能有较强的沟通协调能力，能及时的协调处理好各方面错综复杂的关系，使之与项目能更加相互紧密协调的工作，提高

6、项目的工作效率，为项目创造更大的效益。项目经理部表现的好坏直接决定着整个项目表现的好坏，项目经理起到把项目经理部整合成一个合作协调的团队的作用，使项目经理部团队的发出最大能量。这就要求项目经理有足够的领导能力，能够知人善用，各尽其长，为项目创造最大的效益。3、充实自己的业务知识，提高专业技能项目经理是项目实施阶段第一责任人，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目实现项目目标的最高责任者，处于这样一个关键的位置，就要求项目经理能在关键的时候果断决策，果断决策源于自己丰富的业务知识和经验。4、项目经理（管理）工作流程图施组、安全文明方案、各专项方案、吊篮方案、节能

7、方案、脚手架方案、临电方案等方案编制申报，公司资质、管理人员、设备、特种人员申报。接受项目任务接受任命机构确定管理人员落实，管理人员分工，进场设备物资准备，组织学习管理制度，安排人员食宿和办公，预付款申请，保函办理。施工队筛选、谈判，劳务进场安排，组织劳务队学习项目管理制度及质量安全交底，劳务人员登记管理、岗前培训及进场教育。施工用电、水、垂直运输落实，吊篮、脚手架、临电、仓库、临建，与总包配合事宜，与相关单位交接标高、轴线和管道、设备等综合布线工作图纸会审、专家论证，对内图纸交底，技术指导，技术交底。确定人机料使用计划。材料样板确认，样板墙和样板间确认。资金管理员安排，熟悉当地部门办公流程，

8、各方工作和人际关系建立。编制项目“四计划书”，公司服装及LOGO体现，实验室落实图纸审图、消防报批，设计备案、合同备案、安全、质量备案、施工许可、开工报告、文明工地，评优申报，意外保险购买，办公室安排。工程回款，工程洽商、变更等索赔工作的审批，利润源的开拓及管理，项目成本控制，人工、材料、机械统计及台账管理，仓库管理。材料申报，到货计划跟踪，到场材料的验收清点，零星应急材料的现场购买，材料看管、保护，剩余、废旧物料的处置，三大计划管理。资料收集分发（测量数据、各种方案、各报告、甲方监理设计文件、材料供货文件、安全资料、隐蔽资料、工序资料、分项分部资料。突发事件的应对管理，安全质量文明日常检查、

9、周检查、月检查提出问题整改情况，进行评比奖罚，安全材料检查及下单。负责质量、进度、成本、安全、文明、资料等全面管理及整体掌控，过程隐蔽验收，工序验收，分项验收。新技术、新工艺指导。半成品和成品保护项目部例会的制度贯彻，定期给施工人员召开例会、交底会安全会专题会，定期向公司汇报现场工作，产值统计，考评考核。施工日记记录。督促制度在项目落实，日常作息和办公用品管理，备用金管理，施工队生活费发放管理，日常汇报工作，与各方人际关系维护。交接项目资料开工准备会签订责任状踏勘现场组织工程内部及竣工验收，成品保护，幕墙清洗和内装修保洁。监督、检查竣工资料整理归档情况及资料验收。参与项目竣工决算，资金回笼，项

10、目成本分析。组织项目部人机物资退场工作，资料移交公司入档，印章、物资归还。负责项目部解散后其他工作，物资设备退场工作。竣工图编制，工程总结，接受考核。劳务、外包、外协单位的决算。工程竣工移交一、接受项目任务1、项目经理任命项目中标、签订施工合同后，公司选择工作经验、管理能力匹配的人员担任该项目项目经理并下发项目经理任命书。其职责和权限为：1.代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。2.组织编制项目管理实施规划。3.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问

11、题。4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5.进行现场安全文明施工管理，发现和处理突发事件。6.参与工程竣工验收，送审结算资料。协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。7.经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。8.按照公司的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。2、资料交接项目经理自公司档案室处签字领取项目招标文件、招标图纸、招标工程量清单、招标答疑、投标成本、利润分析、投标技术、商务文件、施工合同等全套复印件及电子档。项目经

12、理对全部资料进行系统分析、消化与研究。3、勘察现场在了解项目概况后，项目经理赴工程现场实地勘察，主要内容为与建设方、总包方、监理方人员等进行初步接触与对接，了解是否具备进场开工条件及拟进场时间，确定项目施工范围，临时用地、临时设施搭建；察看项目现场与图纸的相符情况等。4、开工准备会项目拟进场前(如需一次深化设计出图，则在深化图纸前)，由公司组织召开项目开工准备会，参会人员为项目管理中心总监和专业工程师，经营部相关人员、投标造价人员、设计人员和总工程师、造价管理中心人员、材料采购人员、项目经理等。开工准备会主要内容为：a、项目在投标阶段的成本、设计、竞标策略的考量；b、项目在工期、进度、质量、安

13、全方面要求；c、项目的基本指标及约定付款条件、开竣工时间、结算时间、配合条件、罚款约定、保修约定等、建设、总包、监理单位情况及主要人员状况；d、现场实际工程进展程度及我方具备的施工条件；e、如须二次深化图纸，深化图纸的分格调整、材料选择、造价要求、施工可行性认证等方面的方向性确认；f、设计总说明、工程量清单总说明的重点要求；g、图纸与清单的符合程度及图纸详略情况分析，图纸中可优化、变更内容分析；h、项目实施过程中可能发生签证变更内容分析，对设计中不利于施工的内容拟于进场后提出变更。对不影响质量、外观的前提下能提高利润的内容拟于进场后提出变更；i、项目实际使用材料品牌、投标时材料样板、材质、含量

14、变更分析；j、其它可节约成本、二次经营的内容；k、项目部组建及进场工作预案。会审意见及建议由项目经理负责汇总，于会审后三日内提交会议纪要，参会人员会签后，交公司资料管理员原件存档。项目经理在后期项目执行过程须对照会审内容，进行跟进、调整、实施。对须二次深化设计的内外装项目，在向建设方、设计院递交图纸前，由项目经理牵头，组织设计中心、造价管理中心、采购部、项目管理中心等相关人员进行专项图纸会审。5、签订责任状 为落实工作责任，完成项目工作任务。对项目经理工作业绩予以考评，制定此工作目标（工程安全，质量和成本，进度，利润等目标）考核责任书及奖励办法，公司与项目经理同意遵守和履行而签订的责任状。二、

15、组建项目部1、申请组建项目部(人员、印章等)和项目部运作体系项目进场前，由项目经理提出申请，根据项目实际情况，成立工程项目部，配备其他管理人员，并对项目质量、安全、资料、材料、技术、现金管理等进行人员分工。人员配置视工程规模、难易程度、工期长短等因素而定(原则上1000万元以下项目含项目经理配备人员2名，1000万至3000万元项目含项目经理配备人员3-4名，其中幕墙项目配备人员不含设计下料人员)。项目经理提出申请，经公司批准后，由公司资料管理员申报刻制项目部印章，项目经理签字领取项目部印章，并承担项目部印章后期使用过程中全部责任。(1)项目经理在项目管理中心总监的直接领导下工作，项目经理对公

16、司和项目管理中心负责。同时项目经理直接领导项目管理各职能部门、各承包队和作业队。(2)项目经理部各职能部门由公司(或项目管理中心)各职能部门派遣人员组成非固定化组织，项目经理必须有很强的领导能力，才能团结和调动职能人员，且应善于协调职能人员的工作。2、组织学习公司相关管理制度项目经理组织项目部人员进行研究分析项目前期资料，根据开工准备会会议纪要部署安排相关工作。结合各项目人员的职责分工，项目经理组织项目部管理人员学习公司作息考勤制度、项目财务报销制度、安全、质量管理制度、资料管理制度等各项管理制度。3、项目部食宿、办公设备项目部食宿、办公设备的安排各项目部人员就餐执行公司餐补制度，项目部人员超

17、过6人以上，取消餐补，按餐补总费用标准(含炊事人员工资及菜金)统一就餐。非南京主城区项目部人员安排统一住宿，由项目经理在工地现场就近选择经济适用型租房，经公司批准后租赁。项目经理提出项目部所需办公物资申请(含办公桌椅、文件柜、电脑、数码相机、打印机、指纹考勤机、施工日志本、报销单据、零星办公用品等)，报公司审批并安排办理。项目部建立本项目专用电子邮箱，并告知公司资料管理员，由资料管理员通知至项目管理中心、设计中心、造价管理中心、采购部、财务部等各相关部门，专项用于该项目电子文件的传递。造价管理中心亦建立该项目材料申购邮箱，专项用于该项目材料方面电子文件往来。4、编制四计划根据施工合同工期要求，

18、项目部进场一周内编制内、外工程项目总进度计划表、设计下料时间计划表、材料供应计划表、外协外包进场计划表，与设计中心、材料部共同确认、总分料单供给时间、主要材料的订料时间及材料的进场时间。各计划上传至项目管理中心、造价管理中心，公司组织会审后存档。三、劳务工作安排1、施工队伍筛选 针对项目实际情况，由项目经理向项目管理中心、造价管理中心至少提前一周提出劳务队伍申请，由项目管理中心和造价管理中心与项目经理共同组织进行施工队伍或劳务公司筛选工作，并结合公司指导价格、市场近期行情及工艺难易程度进行商务谈判，由造价管理中心草拟施工合同及合同会签表，经公司核批后，加盖公司合同章与施工队伍或劳务公司正式签约

19、。2、施工队伍进场安排 公司施工队劳务合同中有提供住宿与不提供住宿两种约定。如需公司提供住宿场地，项目经理向公司提出申请，根据现场情况以搭设活动板房或租赁民房的方式解决，每间住宿标准为8人，住宿区内严禁私拉乱接电源电线，严禁使用电热毯、热得快、烤灯等危险电器，对每间每月用电费用必须上限包死（或水电费施工队支付）。每一个施工人员进场施工之日起，项目部需留存进场人员身份证复印件，与每一进场人员签订委托发放工资协议、三级进场教育和安全考试考核，施工人员每日进场施工时必须签到，签到表由项目部存档。3、组织学习公司各相关制度施工队伍进场后，项目经理必须组织召开施工队伍会议，组织学习公司和本工程要求质量、

20、安全、文明等各项管理制度，明确施工队伍工作责任范围，并形成会议记录和影像资料。四、现场前期工作装备施工准备工作的基本任务是为拟建工程的施工建立必要的技术和物质条件，统筹安排施工力量和施工现场。施工准备工作也是施工企业搞好目标管理。同时施工准备工作是工程顺利进行的根本保证。工程项目施工准备工作按其性质及内容通常包括技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备和施工场外准备。 (一)、技术准备 技术准备是施工准备的核心。由于任何技术的差错或隐患都可能引起人身安全和质量事故，造成生命、财产和经济的巨大损失。因此必须认真地做好技术准备工作。具体有如下内容: 1.熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料 (

21、1)熟悉、审查施工图纸的依据 1)建设单位和设计单位提供的施工图设计等资料文件; 2)设计、施工验收规范和有关技术规定。 (2)熟悉、审查设计图纸的目的1)为了能够按照设计图纸的要求顺利地进行施工。2)为了能够在工程开工之前，便于管理工程技术人员充分地了解和掌握设计图纸的设计意图和技术要求; 2、熟悉、审查设计图纸的程序通常分为自审阶段、会审阶段和现场签证等三个阶段。1)设计图纸的自审阶段。收到设计图纸和有关技术文件后。应尽快地组织有关的工程技术人员熟悉图纸，写出自审图纸的记录。自审图纸的记录应包括对设计图纸的疑问和对设计图纸的有关建议。2)设计图纸的会审阶段。一般由建设单位主持，由设计单位和

22、施工单位参加，三方进行设计图纸的会审。图纸会审时，首先由设计单位的工程主设人向与会者说明设计依据、意图和功能要求，并对特殊结构、新材料、新工艺和新技术提出设计要求;然后施工单位根据自审记录以及对设计意图的了解，提出对设计图纸的疑问和建议;最后在统一认识的基础上，对所探讨的问题逐一地做好记录，形成图纸会审纪要，由建设单位正式行文，参加单位共同会签、盖章，作为与设计文件同时使用的技术文件和指导施工的依据，以及建设单位与施工单位进行工程结算的依据。3)设计图纸的现场签证阶段。在施工的过程中，如果发现施工的条件与设计图纸的条件不符，或者发现图纸中仍然有错误，或者因为材料的规格、质量不能满足设计要求，提

23、出了合理化建议，需要对设计图纸进行及时修订时，应遵循技术核定和设计变更的签证制度，进行图纸的施工现场签证。3.编制施工组织设计 施工组织设计是施工准备工作的重要组成部分，也是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件。建筑施工生产活动的全过程是非常复杂的物质财富再创造的过程，为了正确处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产与储存、使用与维修以及它们在空间布置、时间排列之间的关系，必须根据工程的规模、结构特点和建设单位的要求，在原始资料调查分析的基础上，编制出一份能切实指导该工程全部施工活动的施工组织设计。(二)、物资准备 材料、构(配)件、制品、机具和设备是保证施工顺利进行

24、的物资基础，这些物资的准备工作必须在工程开工之前完成。根据各种物资的需要量计划，分别落实货源，安排运输和储备，使其满足连续施工的要求。 1.物资准备工作的内容 物资准备工作主要包括建筑材料的准备; (1)建筑材料的准备。建筑材料的准备主要是根据施工预算进行分析，按照施工进度计划要求，按材料名称、规格、使用时间、材料储备定额和消耗定额进行汇总，编制出材料需要量计划，为组织备料、确定仓库、场地堆放所需的面积和组织运输等提供依据; 2.物资准备工作的程序 物资准备工作的程序是搞好物资准备的重要手段。通常按如下程序进行: (1)根据施工预算、分部(项)工程施工方法和施工进度的安排，拟定材料的需要量计划

25、; (2)根据各种物资需量计划，组织货源，确定加工、供应地点和供应方式，签订物资供应合同; (3)根据各种物资的需要量计划和合同，拟运输计划和运输方案; (4)按照施工总平面图的要求，组织物资按计划时间进场，在指定地点，按规定方式进行储存或堆放。(三)、劳动组织准备1.建立项目经理部施工组织机构的建立应遵循以下的原则:根据工程项目的规模、结构特点和复杂程度，确定工程项目施工的管理人员名额;坚持合理分工与密切协作相结合; 2.建立精干的施工班组 施工班组的建立要认真考虑专业、工种的合理配合，技工、普工的比例要满足合理的劳动组织，要符合流水施工组织方式的要求，确定建立施工班组;同时制定出该工程的劳

26、动力需要量计划。 3.集结施工力量、组织劳动力进场 工地的项目管理班子确定之后，按照开工日期和劳动力需要量计划，组织劳动力进场。同时要进行安全、质量和文明施工等方面的教育，并安排好职工的生活。 4.向施工班组、工人进行施工组织设计、计划和技术交底 施工组织设计、计划和技术交底的目的是把工程的设计和施工合同内容、施工计划和施工技术等要求，详尽地向施工班组和工人讲解交待。这是落实计划和技术责任制的好办法。 施工组织设计、计划和技术交底的时间在分部分项工程开工前及时进行，以保证工程严格地按照设计图纸，施工组织设计、安全操作规程和施工验收规范等要求进行施工。 施工组织设计、计划和技术交底的内容有工程的

27、施工进度计划、月(旬)作业计划;施工组织设计，尤其是施工工艺、质量标准、安全技术措施、降低成本措施和施工验收规范的要求;新结构、新材料、新技术和新工艺的实施方案和保证措施;图纸会审中所确定的有关部位的设计变更和技术核定等事项。交底工作应该按照管理系统逐级进行，由上而下直到工人班组。交底的方式有书面形式、口头形式和现场示范形式等。班组、工人接受施工组织设计、计划和技术交底后，要组织其成员进行认真地分析研究，弄清关键部位、质量标准、安全措施和操作要领。必要时应该进行示范，并明确任务及做好分工协作，同时建立健全岗位责任制和保证措施。5.建立健全各项管理制度工地的各项管理制度是否建立和健全直接影响其各

28、项施工活动的顺利进行。为此必须建立、健全工地的各项管理制度。通常内容如下: 工程质量检查与验收制度;工程技术档案管理制度;建筑材料(构件、配件、制品)的检查验收制度;技术责任制度;施工图纸学习与会审制度;技术交底制度;职工考勤、考核制度;材料出入库制度;安全操作制度;机具使用保养制度。1、施工用电、水、垂直运输、施工器具、安全文明标识的落实与轴线标高的交接项目经理负责与建设方、总包方对现场水电接驳口、垂直运输设备和脚手架使用进行确认，就总包服务费等可能出现费用进行沟通谈判，上报分管总监确定。并和相关单位签订水电费用等计价协议，经文字图片形式确认水电表基数。项目经理负责与监理方、总包方和各相关单

29、位交接轴线标高，设备及管道位置和标高并形成书面图片文字的移交单共同签字确认。项目经理提出项目部所需施工器具申请（含电箱、电缆、测量器具等），经分管总监审批后由材料部经办交接。项目经理为施工器具保管责任人，物资遗失、非正常损坏等由其负责支付赔偿。项目部应根据公司和工地现场安全文明标识模版及规范要求，在工程所在地制作并挂设安全文明 标识，管理人员和施工人员统一公司服装着装，安全帽按照颜色区别工种并上黏贴公司LOGO。2、脚手架（吊篮）、临设、外协加工的落实针对项目实际情况，由项目经理向项目管理中心、造价管理中心到少提前提出脚手架（吊篮）公司、外包外协加工厂家申请，由项目管理中心、造价管理中心与项目

30、经理共同组织进脚手架（吊篮）公司、外包外协加工厂家筛选工作，并结合公司指导价格、市场近期行情及工艺难易程度进行商务谈判，由造价管理中心草拟施脚手架（吊篮）、外包外协加工厂合同及会签表，经公司核批后，加盖公司合同章与脚手架（吊篮）、外包外协加工厂家正式签约。（脚手架、吊篮公司必须具备相应资质，严禁与无资质公司签约）。由项目经理向项目管理中心提出临时设施搭设申请，落实项目部办公场所（必须在施工现场，如不在现场必须由公司特批）、项目管理人员及施工人员住宿场所、现场加工场地及料库，设置电源、消防器材、安全文明标识，落实措施经公司确认后执行；（所有临时设施必须使用防火材料搭设）3、安保人员及工作的安排根

31、据现场特点，由项目经理提出现场安保人员计划及管理方式。项目经理要对现场看护要点、难点及具体要求和看护人员进行交底并跟踪管理，使看护人员明确自身的职责。4、与各相关方建立工作（人际）关系熟悉各相关单位主要管理人员（尤其质量和安全监督部门），制订通讯录，尽量了解与我司有横向联系的相关人员的特点、性格、爱好，便于日后工作中的沟通。5、开工图纸会审 在组织项目管理人员、施工队技术员内部图纸会审的基础上，要求甲方召开开工图纸会审会，项目部管理人员参与并提出各自意见，进行文字记录，图纸会审时项目部提出内容尽量提出对以后在施工中可以增加设计变更和签证的问题，以便后期增加造价。对会审的会议记要由相关人员签字，

32、相应单位盖章确认并进行存档。6、办理相关手续和前期资料申报根据项目要求，进场后必须要尽快办理设计备案（我方深化设计）、图纸审图、消防审图（精装修图纸一般甲方负责）、开工报告、合同备案、安全备案、质检备案、施工许可、工地保险等相关手续，所有工程项目均须办理工地保险手续。前期要编制施工方案并配合备案和幕墙专家论证需要（需要的工地）使用，具体方案有：施工组织设计、安全文明施工方案、吊篮安拆施工方案、现场临电施工方案、脚手架搭拆施工方案、节能施工方案等工地需要的施工方案；另前期要申报公司和管理人员资料和证件，特种工种人员资料和证件。向公司财务部申请办理外经证（如须），向甲方了解工程款支付的具体操作流程

33、及开票地点并提前通知公司财务部。以下简略介绍几种要去政府职能部门备案的事项,以保证工程顺利进行开展。（一）、设计合同备案流程和需要的资料：上传申报所需资料的扫描件，并同时打印出来签字盖章管理系统下载建设工程勘察设计合同备案表窗口资料原件和人员证件审核需要准备的资料：1、建设工程勘察设计合同备案表；2、设计合同正式文本；3、企业营业执照和工程勘察设计资质证书副本；4、勘察设计企业诚信手册；5、省外勘察设计单位，还须提供外地勘察设计单位年度资质核验（登记）证明等文件也就是设计单位备案；6、参加项目设计人员近期社保和相关证件。（二）、施工合同备案流程和需要的资料：携带需要的资料原件窗口审核办理上网进

34、行合同备案登记提交需要准备的资料：1、建筑业企业信用管理手册；2、中标通知书（原件、复印件盖施工单位公章）和招标文件；3、全部合同文本（网上要求标准范本）；4、项目经理资质证书原件；5、工程建设廉政证书；6、法人代表证明书原件；7、企业资质证书和营业执照原件及安全生产许可证；8、建设单位与施工总承包企业签订的已办理备案手续的施工总承包合同复印件；9、总承包工程须提供与总包签订施工合同；（三）、安全监督办理：用加密狗登录管理系统填写基本信息并提供相关资料登录安全监督站信息管理系统资料通过后携带相关备案资料去办理大厅原件审核安全监督站对申报资料进行网上初审材料符合要求发放建设工程安全监督通知书需要

35、准备的资料：1、施工中标通知书和施工合同；2、施工单位营业执照、资质证书和安全生产许可证、法人代表安全考核证书；3、项目经理建造师证和安全考核证；4、专职安全员安全考核证；5、建设工程安全生产文明施工条件自查表；6、施工现场平面布置图；7、危险性较大的分部分项工程清单；8、施工现场安全管理网络及安全技术措施方案；9、施工组织设计、脚手架搭设和拆除方案、电动吊篮搭设和拆除施工方案、临电搭设和拆除施工等方案，危险性较大分部分项工程专家论证方案；10、施工现场应急救援预案；11、建设工程文明施工承诺书；12、建设工程安全监督备案申请表；13、施工人员意外伤害保险单；14、管理人员和特种人员相关证件；

36、15、工程监理单位人员资格证书；16、工程监理单位建设工程项目安全监理计划；（四）、质量监督办理：用加密狗登录管理系统填写基本信息并提供相关资料登录质量监督站信息管理系统携带申报表和相关资料原件去窗口审核办理按照相应表格填写，打印后签字盖章。材料通过后签发建设工程质量监督通知书需要准备的资料：1、建设单位：营业执照、资质证书；2、勘察单位：营业执照、资质证书、项目负责人相关证件；3、设计单位：营业执照、资质证书、建筑师相关证件、结构工程相关证件；4、监理单位：营业执照、资质证书、总监相关证件、见证取样人相关证件、现场监理机构相关人员的证件；5、施工单位：营业执照、资质证书、项目经理相关证件、质

37、检员相关证件；6、建设工程质量监督申报表、施工图审查合格证、施工中标通知书和合同、监理公司中标通知书和合同原件以及复印件。（五）、施工许可证办理：每月月底发放工人工资到相应工资卡办理农民工工资发放工资卡和考勤机审核通过下发施工许可证质量监督书已办理安全监督书已办理合同备案已办理消防设计审查已办理图纸审查已办理取得建筑工程规划许可证办理土地使用证和用地规划许可证农民工保证金已上交（由甲方上交），从施工单位合同中扣除，竣工后由施工单位去政府部门退回实名制管理人员培训证和社会保障费已交 工人工资发放与公司信用等级分严密挂钩。需要准备的资料：1、合同备案、安全报监、质量报监等相应办理的资料，农民工保证

38、金和社会保障费办理的票据、项目土地使用证和规划许可证、实名制管理人员培训证等资料。（六）、消防设计审核须提交的材料：1.建设工程消防设计审核申报表2.建设单位工商营业执照 复印件，加盖公章3.建设单位组织机构代码证 复印件，加盖公章4.设计单位工商营业执照 复印件，加盖公章5.设计单位组织机构代码证 复印件，加盖公章6.设计单位设计资质 复印件，加盖公章7. 消防设计文件（除结构外全套蓝图，加盖设计出图章，叠成装订版A4大小，无需装订）8. 工程规划许可证（看原件留复印件。全套包括附图附件，加盖公章，与原件一致签名）9. 审图公司出具的工程合格证明书，全套，包含设计(变更单及设计院与审图公司往

39、来回复单） 复印件，加盖公章五、材料管理收集材料相关信息和甲方确定材料样板项目部成立前期准备工作确定材料供应负责人根据公司库房现存组织建立项目部材料机具进场并做好交接手续掌握现场变更、洽商情况编制材料用量计划制定材料供应计划采购员库管员收料员采购员管理制度采购员职责库管员管理制度库管员职责收料员职责收料员管理制度拟定进场计 划项目部提 供定期分析材料盈亏、配合成本分析剩余材料撤场监控合同执行情况材料进场验收复 核保管领 用根据变更洽商情况及时调整材料供应计划根据库存情况调整材料用量计划工程竣工，配合撤场项目材料盈亏分析1、材料申报和样板确认及料单跟踪在材料设备采购前将需要上报材料设备样板的供货

40、人及品种、规格、数量和供货周期等报送建设单位和监理方审批并材料样板各方签字确认批准后方可进购。牵涉材料价格没有确定的待材料认价表各方签字确认后才能采购，封样的材料样板由项目部专人统一登记、造册、保管。样板确认后，正式材料进场时或发货前，相关验收人员需持封样样板进行现场比对，与样板不符的材料不得进入现场。有些装修工程甲方要求具体分项工程施工单位必须实行样板墙（间）引路，样板必须经过初次安装各方验收合格后才可开始组织大规模施工；内装项目公司确定由项目部技术员下料，项目经理审核签字确认后转造价管理中心项目专用邮箱；外装项目公司确定由公司设计中心人员下料，项目经理审核签字确认后转造价管理中心项目专用邮

41、箱。造价管理中心在一个工作日内审核完成后转项目部由项目部递送到采购部采购。在项目经理组织下，在设计员的业务指导下，工程进场前期由施工队伍按要求全面复核施工现场标高、洞口、分格尺寸。安装施工队提供数据后由安装队长每页签字确认并注明承担因尺寸复核不准导致的经济损失，再由项目经理签字确认后发项目设计员作为下料依据。（门窗工程务必需甲方签字盖章确认现场洞口尺寸）。外装工程主材料进场必须由设计员至现场进行技术交底，确保防止施工过程中材料使用部份错误、大改小等造成现场料损严重现象，并形成书面材料各方签字确认，书面技术交底资料交公司资料员存档。若未书面技术交底，则由设计员与项目经理各承担一半责任。施工过程中

42、，项目经理根据工程现场进度要求，预留充足设计员下料所需时间、采购部商务洽谈时间、材料加工、运输时间，向设计员提前提出料单要求（其中部分前期材料于项目进场前即可安排料单及采购，以防进场后窝工），设计员按约定时间编制加工图及料单交项目经理审核。所有发出的正式料单交由项目经理签字，不允许代签漏签。2、到货计划的跟踪采购部收到各项目采购申购单后 ，将成本分析时二次询价与现行采购单价进行比对，如主材采购单价超过询价单价须立即告知项目经理与造价管理中心总监，由三方协调提出相应处理办法。材料商确认到货时间后，采购部在6小时工作时间内以电邮的方式回复项目经理。采购部登记订货跟踪表，在约定到货时间前两日内即实施

43、 跟踪（型材、玻璃及定型加工材料等供货周期较长材料提前五日跟踪），以便使材料尽快送达工地，如遇非人为因素，不可避免延迟到货时间的，尽早与项目经理联系，进行调整、纠偏、补正。3、到场材料的验收、清点材料送到施工现场后，项目部立即对应料单与送货人员核对到场实际品类、数量、规格型号、质量标准及报验所需资料是否齐全，如有质量不合格、破损等误差时，当时与采购部联系，拍照留底，办理退换手续。因材料核验不认真导致误收不合格材料或破损材料导致的经济损失，由项目经理及核验货人员承担（如确因现场条件无法核实尺寸等，项目部在签收签收单时，须只签收片数数量，注明尺寸等都未复核）。项目部对材料确认无误后填写现场到货单，

44、并由项目经理、核验货人员、安装队接收人员签字确认，在收货当天把到货单扫描后上传公司“360”云盘项目专用文件夹中并分类清晰，确认到货情况。项目部于每周六将现场到货单原件快递到采购部，复印件项目部留存。材料管理原则为“经手人负责制”。由采购部经手的采购材料的质量、损耗、供货时间等由采购部负责；由采购部联络的外协加工原材料（如门窗型材等）由加工厂负责签收，采购部监督，并保存收货单原件，成品材料到工地现场后由项目部签收（如铝合金门窗，项目部应签收樘数、规格、而非型材、玻璃数量）；由项目部联络的材料（如内装甲供材加工材料等）的质量、损耗、供货时间等由项目部负责。由采购部协调联络的外包单位由项目部负责进

45、场、进度、质量和安全。谈判合同时项目部要详细提出申请和施工图纸，以便于外包单位谈判合同和相关事宜。4、零星（应急）材料的现场采买原则上所有材料均由采购部负责采购，因特殊情况发生的零星（应急）材料由采购部委托项目部采购，所有报销流程由采购部完成。（公司有特殊要求的材料如螺丝、螺钉、云石胶等严禁项目部采买）5、材料的看管、保护材料到场后，严格执行施工队签收手续，如发生遗失、破损现象由施工队按价赔偿。项目部须指导施工队按规堆放材料，履行看管责任。公司委派的看管人员在项目经理指导下24小时现场看管，起到材料二次看管补缺作用。6、剩余、废旧物料的处置工程施工管理工程中，阶段性发生加工废材，由项目经理、负

46、责人以工作联系函的形式通知采购部，函件中载明变卖处理的物资品种、数量及处理原因，由采购部申报公司，经甄别造成变卖的原因后，进行变卖处理，处理后资金充抵项目成本。六、日常工作管理1、日常作息管理 项目部作息时间 冬季（12.1-2.30）： 春夏秋季（3.1-11.3） 白天 08:00-18:00 07:30-18：30 午休 12:00-13:00 12:00-14:00项目部人员每日在施工现场指纹考勤，工作时间为每周六天，每月四天假期由项目经理调控，至多分两次集中调休，因项目施工发生的未调休天数由公司每月统计累积，在施工任务较轻或春节阶段集中调休。2、备用金管理（使用范围、保管员职责、票据审核报销流程）项目备用金的使用范围为项目执行过程发生的零星费用支付，如招待费、办公费、由公司承担的运输吊装费等。公司视项目不等确定1-3万元备用金，在每一项目确定一名项目资金保管员，保管员负责