项目会议决策体系管理流程实用文档.doc

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1、项目会议决策体系管理流程实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目会议分类管理从“项目立项”至“项目后评估，项目会议主要有20个，其中公司级项目决策会议11个、项目专业线级决策会议9个。本文件包含的决策会议如下：序号公司级决策会议专业线级决策会议C01项目前置工作启动会C02定位策划评审会C03概念方案评审会C-04项目可行性研究报告评审会C-05项目投资决策会C-06项目启动会C-07规划方案评审会C08招商、推广方案策划会（去掉)C09目标成本决策会C10全项目运营计划决策会C-11初步设计施工图设计评审会C-12其他专项设计方案评审会C-13项目采购策划评审会C

2、14项目部品决策会C15项目营销总案评审会C-16开盘准备工作评审会C17项目价格决策会（去掉）C-18项目资产经营方案评审会(去掉）C19项目移交准备会C20项目后评估会C-01、项目前置工作启动会（专业线决策)会议名称项目前置工作启动会召开时机立项审批后3个工作日内注:凡本文件中所列出的会议，上会前议题主责部门应做好会前的沟通，力求达到相关部门意见一致，如存在分歧，主责部门应提出备选方案和明确的推荐性意见 是否具备会议召开的条件，由会议主持人确定会议目的l 对项目周边市场进行初步介绍l 确定项目拓展阶段的各项目计划、各部门配合工作注意事项l 对公司确定的重点项目，可启动项目定位及产品策划、

3、概念设计工作并明确计划决策人项目开发小组注：项目开发小组成员，由董事长、总经理任命，下同参会范围主 持 人:战略发展部总监汇报部门：战略发展部会议纪要:战略发展部注：凡本文件涉及到的决策会议,所有会议纪要应抄送行政管理部，以下不再特别说明参会部门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、人力资源部、行政管理部注：原则上部门总监必须参加，特别原因不能参会、需指定可代表部门发表意见的其他人员、并对其意见负责，且需经决策人同意，以下不再特别说明参会领导:总经理、副总经理、项目开发小组,知会（纪要抄送）总经理、各副总经理会议议题-含上会资

4、料 项目信息采集/跟踪表汇报战略发展部 项目立项申请要点说明战略发展部 项目拓展专项计划战略发展部确认成果l 项目拓展专项计划（会议确定后抄送相关部门)C02、定位策划评审会（公司级决策）会议名称定位策划评审会召开时机项目前置工作启动会后20个工作日内完成或项目取得后20个工作日内完成会议目的l 明确项目定位和客户群定位l 初步确定产品方向，为正式启动概念设计做准备决策人总经理参会范围主 持 人:战略发展部总监汇报部门：战略发展部、规划设计部会议纪要:战略发展部参会部门:战略发展部、规划设计部、销售管理部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、项目工程部参会领导：

5、总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题含上会资料 项目定位报告战略发展部 产品策划报告 及对应各方案的成本测算、投资测算规划设计部（成本部、战略发展部提供数据） 概念设计任务书要点汇报规划设计部确认成果l 项目定位及产品策划方案(会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部/规划设计部落实)l 概念设计任务书(会后进行会签审批）C03、概念设计方案评审会#（公司级决策）会议名称概念设计方案评审会召开时机定位策划评审会后20个工作日内会议目的l 确定概念设计阶段的主要成果l 正式启动方案设计，就方案的关键内容和方向行初步研究或确定（尤其是规划部分）决策人总经理参会范围主 持 人:规划设计部总

6、监汇报部门：规划设计部会议纪要:规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料 概念设计任务书要点介绍规划设计部 前期方案竞赛的优选方案及其他方案可选亮点说明（如有)规划设计部 深化后的概念设计方案（成果标准见任务书）规划设计部 投资测算(至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标,成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）财务管理部 方案设计任务书要点汇报规划设计部确认成果l 概念设计方案主要成果（会议通过;未决事项在会议纪要中明确,规划设

7、计部落实)l 规划方案设计任务书（会后组织会签审批)C04、项目可行性研究报告评审会（专业线决策)会议名称项目可行性研究报告评审会召开时机提交土地招拍挂文件前至少15个工作日会议目的l 项目可行性研究报告是否通过，是否需进一步深化完善l 审核前置工作成果(如有)，包括定位策划、概念方案、初步全项目运营计划等l 对整个项目可行性和风险进行全方位利弊权衡，提出该项目是否可进入“项目取得”程序的明确意见l 就项目前置工作和可研报告中未确定的主要分歧意见，提出处理意见供公司决策决策人项目开发小组参会范围主 持 人:战略发展部总监汇报部门:战略发展部,规划设计部（如有概念设计）会议纪要：战略发展部参会部

8、门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组，董事长视情况参加会议议题含上会资料 项目立项申请（如可研报告结论有重大差异需做说明）战略发展部 项目可行性研究报告(内容经项目开发小组负责人确认）战略发展部 重点项目，需将前置的定位策划、概念设计方案有关内容在本阶段一并汇报见定位策划、概念设计方案评审会确认成果l 项目可行性研究报告（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部落实）l 定位策划报告、概念设计（如有)C-05、项目投资决策会（公司级决策)会议名称项目投资决策会召开时机可研报告评

9、审会后10个工作日内会议目的l 对可研论证结论为“建议进行项目投资的项目做出投资决策l 如同意决策,对“项目取得预案进行指示和布置决策人总经理参会范围主 持 人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部及项目开发小组负责人指定的其他部门会议纪要：战略发展部参会部门：项目开发小组提出,总经理确认参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组、财务管理部总监、及总经理指定的其他人员会议议题含上会资料 项目可行性研究报告或可研报告结论摘要战略发展部项目取得预案战略发展部确认成果l 会议纪要（需明确,该项目是否进入“项目取得”程序；对“项目取得预案”进行指示和布置等）C-06、项目启动会（专业线决策会议）会议名

10、称项目启动会-非必选召开时机项目取得后10个工作日内会议目的l 介绍项目工程部组成情况l 战略发展部向相关部门进行前期工作的说明和资料交接l 确定后期工作进度计划及责任部门l 项目运营初步策划（全项目运营计划（启动会版）决策人项目开发小组参会范围主 持 人:战略发展部总监汇报部门：战略发展部会议纪要:战略发展部参会部门：战略发展部、运营管理部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、规划设计部、人力资源部、行政管理部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题含上会资料 参照项目启动会议程战略发展部 项目运营初步策划（全项目运营计划(启动会版)）运营管理部确认成果l

11、项目启动会会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，相关部门落实）C-07、规划方案设计评审会（公司级决策）会议名称规划方案设计评审会召开时机概念设计评审会后40个工作日内完成(概念设计在项目取得后完成）、或项目取得后40个工作日会议目的l 对规划方案进行评审和确认l 审批确认方案阶段报审图纸l 对示范区营建和开发方案予以确定，着手示范区建设的设计准备工作决策人总经理参会范围主 持 人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门:规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部、战略发展部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题

12、含上会资料 方案设计任务书要点说明规划设计部 规划方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部 单体方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部 投资测算(至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）财务管理部 初步设计任务书（要点）规划设计部 景观设计任务书（要点）规划设计部 初步设计限额及成本控制意见、景观设计标准成本管理部 示范区开发计划及功能、风格、数量、推荐标准要求、周边项目调研等营销策划部 示范区范围、样板间/卖场位置、出入路径、全套方案设计成果规划设计部 细化示范区建设及开放计划项目开发小组 示范区建造目标成本成本管理部确认成果l 规

13、划方案/单体方案（会议通过;未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）l 规划方案报审图纸l 初步设计任务书（会后组织会签审批）l 示范区范围建设开发计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实)l 示范区设计方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）C-08、招商、商管计划方案评审会#（公司级决策）会议名称招商、商管计划方案评审会召开时机l 方案设计评审会后的5个工作日，应早于初步设计/项目营销评审会会议目的l 对项目的物业管理策划方案进行评审，确定物业服务关键内容决策人总经理参会范围主 持 人：商业事务部总监汇报部门:商业事务部会议纪要：商业事务部参会部门：商业

14、事务部、营销策划部、规划设计部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导:总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题含上会资料 招商计划方案相关内容商业事务部 商管计划方案商业事务部 物业公司选定标准及推荐单位客户服务部 物业公司选聘计划客户服务部确认成果l 招商计划方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确,客户服务部落实）l 商管计划方案（物业公司选聘招标文件要点）（形成会议纪要；招标文件会后组织会签审批程序）l 备选物业公司（形成会议纪要）C09、目标成本决策会（公司级决策)会议名称目标成本决策会召开时机l 规划方案设计评审会后20个工作日内(取得方案复函之后)会议目的

15、l 确定项目的目标成本，此目标成本将作为各部门项目成本管理职能的考核基准决策人总经理参会范围主 持 人：成本管理部总监汇报部门：成本管理部会议纪要：成本管理部参会部门：成本管理部、财务管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、运营管理部参会领导：总经理、副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料 项目整体目标测算（含未开发分期预测）成本管理部 当期目标成本测算表详述（含各阶段测算比较分析说明）成本管理部 当期项目合约框架成本管理部 成本指导意见及要点提示成本管理部 项目投资测算项目投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，营销策划部提供销售价

16、格预测）战略发展部确认成果l 公司审批确认的当期目标成本（未决事项在会议纪要中明确,成本管理部落实）l 公司审批确认的项目合约框架（会后组织会签审批程序）C-10、全项目运营计划决策会（公司级决策）会议名称全项目运营计划决策会召开时机取得规划方案复函后且完成目标成本决策会后10个工作日内会议目的l 提出项目成功标尺及要点提示l 确定项目目标，包括收益、成本、进度等，详见全项目运营计划模板决策人总经理参会范围主 持 人：运营管理部总监汇报部门：运营管理部、工程管理部、开发部、成本管理部、营销策划部、财务管理部等会议纪要：运营管理部参会部门：运营管理部、财务管理部、规划设计部、营销策划部、工程管理

17、部、开发部、成本管理部、战略发展部、客户服务部、项目工程部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料 可研报告的结论延续或差异说明（各部门分别汇报，管理部汇总，先做要点说明）运营管理部 项目成功标尺及对公司整体目标、现金流的影响等运营管理部 全项目运营计划（财务指标、规划设计指标、目标成本初稿、分期开发范围等)各部门确认成果l 经公司审批的全项目运营计划（会议通过;未决事项在会议纪要中明确,运营管理部落实）l 当年度的全项目运营计划（会议通过，运营管理部应在部门年度目标责任书中补充)注意事项l 全项目运营计划不直接对应考核,当年度项目计划用于考核l 目标成本确定、开盘前的价

18、格决策会后相应调整成本、收益指标测算部分C11、初步设计/施工图设计评审会（专业线决策)会议名称初步设计/施工图设计评审会召开时机l 规划方案设计评审会后50个工作日内(需提前下发各部门审图并组织初次沟通)会议目的l 对初步设计/施工图设计图纸会审中的意见进行决策决策人产品规划线负责人参会范围主 持 人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要:规划设计部参会部门:规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、运营管理部、项目开发小组参会领导:常务副总经理、财务总监、参会部门主管领导会议议题含上会资料（初设） 指标复核及说明规划设计部 初步设计项目概算成本管理部 前期图

19、纸会审意见及解决措施规划设计部 设计评审并形成纪要各部门 精细化设计注意要点规划设计部 施工图设计任务书要点规划设计部 施工图设计限额及成本控制意见成本管理部会议议题-含上会资料（施工图） 指标复核及说明规划设计部 施工图预算初稿成本管理部 前期图纸会审意见及解决措施规划设计部 设计评审并形成纪要各部门 精装方案设计任务书要点规划设计部确认成果l 图纸经评审且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）l 下一阶段设计任务书及成本预设目标(见议题部分）C-12、其他专项设计方案评审会#（公司级决策)会议名称其他专项设计方案评审会（景观、精装修、样板间/卖场等）召开时机l 按照项目进度

20、计划要求会议目的l 对各专项设计的方案进行评审和确认决策人总经理参会范围主 持 人:规划设计部总监汇报部门:规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题含上会资料(初设） 方案设计任务书要点说明规划设计部 指标复核及说明成本管理部 方案说明，如涉及到单体或规划方案的影响需特别论证规划设计部 成本测算成本管理部 下阶段设计注意事项(含施工图设计限额）规划设计部确认成果l 图纸经评审、且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）C-13、项目采购策划评

21、审会（专业线决策)会议名称项目采购策划评审会召开时机l 目标成本审批后10个工作日内，且早于部品决策会会议目的l 确定项目采购策划方案（含项目采购计划）决策人采购线负责人参会范围主 持 人：成本管理部采购线负责人汇报部门：成本管理部会议纪要:成本管理部参会部门:成本管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、运营管理部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题含上会资料 项目采购策划方案-合约框架、工程范围及部品供应方式成本管理部采购组 项目采购策划方案项目采购初步计划成本管理部采购组 总包招标文件技术标部分的要点成本管理部采购组确认成果l 项目采购策划方案(会

22、后组织会签审批程序)C14、项目部品决策会（专业线决策）会议名称项目部品决策会召开时机l 目标成本审批后20个工作日内会议目的l 确定项目部品的档次、备选品牌、目标成本等（详见项目部品策划表A版）注：部品清单需早于采购策划评审会决策人设计副总经理参会范围主 持 人:规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部参会领导:各副总经理、项目开发小组会议议题含上会资料项目采购策划表中部品逐项说明及讨论规划设计部确认成果l 项目部品策划表A版（会后组织会签审批程序）C15、项目营销总案评审会（公司级决策）会

23、议名称项目营销总案评审会召开时机l 取得方案复函30个工作日内，且在销售代理公司确定之前会议目的l 依据定位策划主要结论,挖掘项目卖点，明确项目营销总体思路、价格策略和销售节点等主要内容（见营销总案模板）决策人总经理参会范围主 持 人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要:营销策划部参会部门：营销策划部、商业事务部、财务管理部、规划设计部、开发部、成本管理部、战略发展部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题含上会资料 对项目定位的主要深化工作及结论营销策划部 项目营销总案汇报营销策划部 当年度项目营销计划营销策划部 首期销售工作计划营销策划部确认成果l 项目营销总案(会议通过

24、；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部落实）l 项目当年度营销计划及首期开盘工作计划(会议通过;未决事项在会议纪要中明确,营销策划部落实)C16、开盘准备工作评审会（专业线决策)会议名称开盘准备工作评审会召开时机l 项目开盘前3个月会议目的l 对项目开盘的各项工作进行计划安排，对可能存在执行难度的问题提前做准备决策人营销/商业副总经理参会范围主 持 人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、商业事务部、工程管理部、规划设计部、客户服务部、财务管理部、战略发展部项目工程部，营销策划部邀请的其他部门参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题含上会资料 开盘相关

25、工作的计划(见开盘工作清单）营销策划部 可能存在问题和支持营销策划部确认成果l 开盘工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）C17、项目产品价格决策会（公司级决策)会议名称价格决策会召开时机l 项目推广前至少5个工作日会议目的l 依据市场环境、价格策略和财务要求等，对项目价格进行讨论评审,确定开盘项目均价、促销政策和执行区间决策人总经理参会范围主 持 人：营销策划部总监/商业事务部总监汇报部门：营销策划部/商业事务部会议纪要：营销策划部/商业事务部参会部门:营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部参会领导:总经理、各副总经理、项目开发小组会

26、议议题含上会资料 专项市场调研报告（如有）营销策划部/商业事务部 开盘价格方案(含楼盘价格表）营销策划部/商业事务部 相关指标测算（销售利润率、租售签约回款进度预计）营销策划部/商业事务部确认成果l 项目价格方案（会议确认）l 当期价格表（营销策划部依据公司指示落实）C-18、集中交付准备会（专业线决策）会议名称集中入住准备会召开时机l 项目集中交付前60个工作日会议目的l 对集中交付前的各项工作进行计划和安排，对可能存在执行难度的问题提前指出决策人营销/商业副总经理参会范围主 持 人：营销策划部总监汇报部门:营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、客户服务部、工程管理部、规划设计

27、部、行政部、财务管理部、项目工程部参会领导:各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料 集中交付方案要点工作说明营销策划部 可能存在问题和支持营销策划部 检查项目清单客户服务部确认成果l 集中交付工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）C-19、项目资产管理方案评审会（专业线决策）会议名称项目资产管理方案评审会召开时机l 项目竣工备案后10个工作日内会议目的l 对项目资产进行清查，尤其是未售的留存资产部分，对此部分资产提出交付和后期管理的方案决策人营销/商业副总经理参会范围主 持 人：商业事务部总监汇报部门：商业事务部会议纪要：商业事务部参会部门：商业事务部、营销

28、策划部、财务管理部、规划设计部参会领导:各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料 项目资产各项指标及图纸交底规划设计部 公司资产经营管理方案商业事务部 非公司资产经营管理方案商业事务部确认成果l 项目资产管理方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确,营销策划部、客户服务部落实；项目资产管理方案修订后抄财务管理部同时备案)C20、项目后评估会（公司级决策)会议名称项目后评估会召开时机l 各分期后评估报告会，项目集中入住后4个月内l 项目整体的后评估报告会，在最后一期集中入住后6个月内会议目的l 总结项目开发经验和教训，完成知识转化，防止错误重复发生决策人总经理参会范围主 持 人：项目开发小组

29、汇报部门：后评估报告涉及部门会议纪要:行政管理部参会部门：公司各部门参会领导：公司管理层全体会议议题-含上会资料 全项目运营计划执行分析总体说明项目开发小组 前期定位策划总结及提升计划战略发展部 设计专业总结及提升计划规划设计部 项目成本控制总结及提升计划成本管理部 项目采购管理总结及提升计划成本管理部 项目进度控制协调及现场管理总结项目开发小组 工程管理及案例总结及提升计划（包含质量、安全、进度内容）工程管理部 项目营销策划及销售推广总结及提升计划营销策划部 客户满意度调查及分析报告营销策划部 项目融资及预算控制总结及提升计划财务管理部 项目审计结果监察审计部确认成果l 项目后评估报告项目部

30、安全(环保）管理体系第一章工程管理目标1、工程质量:严格执行国家有关现行质量标准，合格;2、安全无重伤、死亡事故，轻伤小于4；3、环境管理:扬尘、噪声达标,有害固体、液体达标排放；4、施工工期：保证工程总进度达到合同要求.第二章安全(环境）管理体系项目部安全（环保）管理体系图如下第三章 安全（环保）管理职责一、项目经理安全（环保)岗位职责1、负责工程项目全过程管理，贯彻执行国家和地方有关的法律法规及公司各项规章制度。2、对工程质量、环保、安全、工期、文明施工管理负全面领导责任.是项目管理的第一责任人。3、负责项目部的组织机构设置、资源配备，明确管理人员的职责和权限。4、批准项目施工方案、施工计

31、划、物资采购计划和机械设备租赁计划。5、负责项目经理部合同管理。组织物资采购、劳务、机械租赁及专业分包的调查、评价，签定工程项目物资采购合同、劳务供方、机械租赁供方承包合同。6、负责与建设、监理单位及有关方的联络、沟通工作。二、生产副经理安全（环保)岗位职责1、对项目经理部的施工过程负组织、执行管理责任。2、负责工程项目施工现场安全管理、材料动力设备管理、文明工地管理。3、负责制定、审查工程项目的资源管理计划、施工计划、物资采购计划。4、组织实施工程施工方案、环境和安全管理方案。落实安全措施，消除事故隐患.5、组织职工入场教育培训，进行重要环境因素、重大危险源辨识与风险评价结果的交底。6、分管

32、生产安全组、材料动力组.三、项目技术副经理安全（环保）岗位职责1、对项目经理部的施工技术负责组织、执行管理责任。2、负责项目经理部内部及外部技术活动的组织与沟通、协调。3、参与图纸会审和技术交底的组织工作,并负责设计变更的复核确认。4、负责施工组织设计/施工方案的编制审定,负责解决施工中的技术问题。5、负责测量、检验、试验管理工作.6、负责工程项目竣工技术资料审定工作。7、分管技术质量组。四、生产安全组安全（环保)职责1、实施施工过程控制及文明施工管理。编制项目部的月、周作业计划，提出材料需用计划.2、工程项目的环境因素识别、评价,确定重要环境因素及其影响控制措施。3、制定环境事故、事件的应急

33、方案，并做好应急准备与响应。4、负责现场污染物排放的管理。负责项目部的施工过程安全管理.5、监督项目经理部安全技术措施的实施，负责特种作业人员资格管理；6、监督、检查文明施工安全工作和施工过程安全控制、环境保护工作,制止项目部不安全行为的发生。7、对项目的危险源辨识及风险评价，确定重大危险源及其风险控制措施。8、负责项目经理部管理人员入场教育的组织工作,参与职业健康安全管理方案及各项安全施工技术(措施）。五、技术质量组安全（环保）职责1、负责管理体系文件、工程技术文件的管理。2、负责进货及施工过程的检验、试验的管理，对工程质量实施监督检查工作。3、负责施工过程中班组自检、互检、工序交接的管理。

34、组织不合格品评审、处置及纠正和预防措施的实施、验证。4、负责施工组织设计、专项施工方案的编制、技术措施的制定，解决施工中的技术问题.5、负责检验、测量和试验器具的校验、鉴定、台账管理工作。6、负责工程项目测量定位放线工作。7、负责工程项目技术资料与质量记录的收集、整理和保管工作.8、参与图纸会审、技术交底、培训工作.六、材料动力组安全(环保)职责1、负责项目经理部施工现场和仓库材料管理工作。2、实施物资、机械设备供方调查、评价、复评工作,并保存记录。3、编制材料采购计划及采购合同和执行实施。4、负责对进场材料的验收工作.5、负责施工现场化学危险品的储存、发放和使用过程的管理工作，防止环境污染，

35、预防职业危害.6、负责施工现场机械设备的日常安全监控、运行管理工作。7、负责劳动防护用品的采购和发放。七、施工员安全（环保)岗位职责1、实施项目部的月、周作业计划.2、提出物资需用计划和采购要求。3、科学组织人力、物力，按时完成进度计划，实施施工安全技术交底工作.4、负责工程量的计算和工程签证工作。5、负责做好施工日志记录、特殊过程的连续监视及记录。6、组织进行工序交接，对劳务供方施工过程实施控制.7、落实安全、文明施工及工程质量和环境保护的具体措施。8、负责工程项目的形象进度、产值统计（信息）报表工作.八、技术员（测量员）岗位职责1、掌握工程图纸，参与建设单位组织的图纸会审，对作业人员进行技

36、术交底、培训工作.2、组织编制施工组织设计及施工方案.对作业人员进行施工组织设计及施工方案交底、培训工作。3、负责指导施工班组按施工组织设计、方案、技术交底组织施工,解决施工中的技术问题。4、对施工过程中存在的不合格点确定、处置，实施纠正和预防措施。5、参与工程项目的隐蔽验收和技术复核工作.6、负责工程项目各项定位放线，高程引测及传递,轴线控制工作，协助资料员整理好测量成果资料。7、负责测量仪器的保管和保养、送检校验工作,移交校验记录.九、质量员（试验员）岗位职责1、监督进场物资的质量检验、验证工作.2、负责对工程质量检验、验证和跟踪检查。3、监督、报告不合格点、处置及纠正和预防措施的实施情况

37、。4、实施工程项目的隐蔽验收和技术复核工作，并编制质量记录。4、负责进货物资的取样送试工作。5、负责各种配合比的委托和现场的试验工作。6、按规定要求制作养护砼和砂浆试块，并按时送试。7、负责监督砼、砂浆的计量工作,并建立台帐。8、实施检验、试验仪器的送检、校验保管及管理.十、安全员（环保员）岗位职责1、监视项目人员按法律、法规、规章制度做好环境保护、安全生产和文明施工。2、参与各项安全技术措施/方案的制定及安全施工技术交底，对施工过程中的安全因素进行跟踪检查.3、负责各项安全防护设施的检查及验收工作，监视劳动防护用品的正确使用，对重要环境因素和重大危险源及其影响、风险实施重点监视和控制。4、负

38、责机械设备和防护设施的安全验收，监督检查安全施工环境。纠正违章操作和违章指挥。对操作人员进行安全技术交底，监督操作人员的操作行为.5、负责监控施工噪声排放和现场扬尘。6、定期进行安全教育，按时上报现场安全（信息)报表。7、参与处理工伤事故，保护事故事件现场,保存安全事故记录。8、负责安全环保相关资料的编写、收集、审查工作。十一、 材料员安全（环保）岗位职责1、负责物资采购工作，按需用计划及时组织进场,并严格按照平面布置图要求堆放、贮存、 标识。2、保证所采购的物资质量、环保及职业健康安全符合工程要求。索取相应质保资料。3、负责周转材料的租赁，及时结清内外帐款。负责材料消耗的统计报量工作。对材料

39、进行限额领料，并监督使用情况。4、负责现场材料的收、发和保管工作.做好进场材料的登记、标识，保存好原始凭证.5、负责所有进场物资的堆放，做到存放整齐、安全，确保存放物资完好.6、监控化学危险品的储存和发放,减少污染、减少疾病，节约资源。十二、资料员安全(环保)岗位职责1、负责做好技术信息、技术资料、标准图集、规范、规程的收集、管理、传递工作，满足施工技术工作的需要.2、积极参与施工生产管理，做好资料的管理和监控.实施项目部文件的领取、分发、登记保管工作.3、负责收集、整理和保管施工过程中技术资料、质量记录。（施工记录;自检记录;隐蔽工程验收记录；验槽验收记录；实验、检验记录；施工组织设计；技术

40、交底；工程质量检验评定;图纸会审和变更设计洽商记录;竣工验收资料;竣工图等).4、负责文件的接收与发放：对接收的文件识别其有效性,并对其进行分类编号、登记、存档、保管。5、掌握施工技术质量资料的归档要求，整理编制竣工资料，并移交、归档.对各分项的施工资料不定期进行指导和抽查,工程竣工验收后,按照档案馆及业主的要求，整理成卷，并向当地档案馆、建设单位及公司档案室移交归档。6、处理项目内外来往文秘工作.7、负责按规定上报相关报表.第四章 施工安全措施第一节 施工现场安全管理措施1、建立安全保证体系，项目部和各劳务队设专职安全员，在项目经理的领导下,履行保证安全的一切工作。建立、健全安全生产责任制,

41、责任落实到人。2、各项经济承包必须签订劳务使用和机械租用安全生产协议书，有明确的安全指标和包括奖惩办法在内的保证措施。3、严个执行安全生产规程，有足够的安全生产费用，购置安全生产的设备和器件，保证施工生产现场的安全开支。4、加强安全生产教育和预防措施，对于施工现场及其周围制作醒目的安全标志，对开挖地段又处于交通要道处，派专人看守,或有明显的标志,防止过往行人或车辆不注意发生事故.5、对于管道、电力沟槽工程或土方挖施工，应做好安全支护工作。要注意预防塌方发生，及时采取防护措施。6、定期开安全生产会议,检查安全生产规章执行落实情况，建立安全生产奖罚制度，促使人人重视安全。7、随时清除施工场地不必要

42、的障碍物、设备、材料及各类存储物品安全堆放紧紧有条，保持施工现场环境的清洁整齐。8、下达生产任务时，必须同时下达安全技术措施，提出安全生产要求,把安全生产贯彻到施工的全过程中去。9、执行安全检查制度,设立安全监督岗，对发现事故隐患和危及到工程人身安全的事项，做到定人、定时间、定措施。要及时处理，及时改正，安全检查有记录。10、起重作业的技术工人，上岗前要进行身体检查和技术考核，合格后方可操作。并按规定配戴防护用品。11、进行全面的针对性的安全技术交底，受交底者履行签字手续。建立定期安全检查制度。有时间、有要求，明确重点部位、危险岗位。12、工程开工前应做好施工组织方案设计，严格遵守国家现有的有

43、关安全技术规程、文件，针对本工程特点,特定专项安全防护管理制度和措施，消除事故隐患。同时制定安全应急预案；13、施工现场要采用全封闭施工，现场应有防止闲人进入的围栏，属于危险作业的地带应加上明显的标志，必要时派专人看管；14、现场内的沟、坑、池、井及各种预留洞口等其他危险部位，应设置防护栏或防护挡板，并设危险标志,在可能范围内加以封闭；15、一切脚手架或棚架、防护设施、安全标志和警告牌等，一经架设后,不得擅自拆动。如需拆动时，必须经现场施工负责人同意；16、不应在拆落的模板上走动,以防钉伤和模板失稳坠落伤人；17、对材料和设备储存堆放点，施工人员生活区,特别注意防火安全,设备足够数量的消灭器具、消防水管和消防栓等。第二节 现场照明安全措施 1、 危险、潮湿场所和手持照明灯具应采用符合要求的安全电压。照明导线应有绝缘子固定。导线不得随地拖拉或绑在脚手架上.照明灯具的金属外壳必须接地或接零。单相回路内的照明开关箱必须装设漏电保护器。室外照明灯具距地面不得低于3m；工棚内距地面不得低于2.4m。2、架空线必须设在专用电杆上,严禁架设在树或脚手架上。架空线应装设横担和绝缘子，其规格、线间距离、档距离等应符合架空线路要求。架空线一般应离地4m以上,机动车