项目开发计划84766实用文档.doc

《项目开发计划84766实用文档.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目开发计划84766实用文档.doc（34页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目开发计划84766实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）卷 号卷内编号密 级SWJTU5企业IM系统项目计划V1。0项 目 承 担 部 门：西南交大软件工程第5组 撰写人（签名）:张月 林晨 吴秀凤 赵政 赵诣 汤志合完 成 日 期： 2021.7。23本文档 使 用部门： 主管领导 项目组 客户(市场） 维护人员 用户 评审负责人(签名）: 评 审 日 期： 文档信息标题：企业IM系统项目计划作者: 张月林晨 吴秀凤 赵政 赵诣 汤志合创建日期： 2021.7。23上次更新日期： 版本： V1。0部门名称:项目五组修订文档历史记录日期版本说明作者2021.7。2

2、3V 0.1创建项目计划文档赵政2021.7。23V 1。0完成本文档赵政目录1。 前言41.1 目的41。2 术语与缩略语42。 项目概述42。1 项目背景和目标42。2 项目范围42.3 交付的产品42。4 约束和假设43. 角色和职责53。1 有关的利益相关人介入计划54。 项目约定55。 项目的已定义过程55。1 项目的生命周期选择55。2 项目阶段划分及主要工作产品65.3 本项目采用的过程75。4 裁剪结论76. 项目估计77。 项目所需技能和培训计划77。1 项目所需技能77.2 项目培训计划78. 项目相关计划79。 开发计划79。1 项目监控计划79。2 风险管理计划89.3

3、 度量与分析计划89。4 质量保证计划89.5 配置管理计划89.6 系统测试计划89.7 介入计划99。8 数据管理计划99。9 项目培训计划99。10 需求管理计划910. 工作环境1010.1 开发环境1010.2 测试环境1011. 其他10项目开发计划1. 前言1.1 目的本文档主要是为了实现企业IM系统发送信息、图片，进行视频聊天等功能而进行的项目计划，对实现系统各个软件模块，以及模块之间的连接而进行的项目开发计划，便于对各个模块实现进度的监督以及指导，并为下一阶段开发工作提供依据。1.2 术语与缩略语PM: Project ManagerCM:电子电路系统中通信模块2. 项目概述

4、本软件项目计划由项目概述、角色职责、项目约定、项目已定义过程、工作任务分解、项目估计、项目所需技能及培训计划、项目相关计划、开发计划、工作环境等2.1 项目背景和目标项目名称:企业IM系统任务提出者:成都拓思爱诺科技用户：中小型企业、学校等开发者:项目五组项目提出的背景：随着中小型企业的不断发展，在企业内部局域网通信是必不可少的。本系统就是一个非常好的局域网通信软件，它可以在职工不移动位置的情况下进行在线聊天、图片发送、文件传递、视频连接，还可以随时在网络中进行多人对话或网络会议。2.2 项目范围项目业务范围或功能、性能：用户管理（注册新用户,审核用户,用户信息维护)、客户间聊天（客户端与远程

5、客户端的消息通信,图片发送，视频连接)、服务器控制台（管理网内用户，中转数据）本计划应用于本项目开发的整个生命周期。先启、精化、构建.2.3 交付的产品序号产品名称（包括服务）介质交付日期接收方接受准则1企业IM系统Word文档2021726成都拓思爱诺科技2.4 约束和假设根据用户及项目组时间安排，本项目定于20210726交付.3. 角色和职责序号角色成员姓名职责备注1项目经理张月对小组成员进行分工，对项目进行规划无2系统分析师张月 林晨 汤志合需求分析、信息系统项目架构设计(包括概要设计和详细设计)、开发阶段的主要模块的规划、设计和测试无3需求分析师张月 林晨 汤志合定要系统“做什么”，

6、要达到什么样的效果无4程序员张月 林晨 汤志合 赵政 吴秀凤 赵诣编写代码无5CMNONO无6MA无7用户/产品经理NO企业守门员、品牌塑造、营销3.1 有关的利益相关人介入计划角色成员姓名职责介入时间具体任务备注1。测试经理张月2021-7-22分配测试任务并监督2。测试工程师林晨 汤志合20217-22进行测试4. 项目约定约定双方约定内容双方责任人备注项目五组项目与2021-07-26前交付张月项目经理成都拓思爱诺科技项目与2021-07-26前交付成都拓思爱诺科技无5. 项目的已定义过程5.1 项目的生命周期选择本项目运用瀑布软件开发模型，项目生命周期主要包括软件计划、需求分析、设计、

7、编码、测试、运行维护六个阶段。可行性研究与计划设计需求分析编码测试运行维护定义阶段 开发阶段维护阶段5.2 项目阶段划分及主要工作产品序号阶段划分阶段目标适用的标准和规范使用的工具和方法主要活动及工作产品阶段周期1.项目计划完成项目策划需要的工作项目策划项目计划项目用例图，活动图1d2.需求分析阶段获取用户需求需求分析Word文档需求分析说明书3d配置管理需求分析Word文档配置管理计划计划的项目开发需求分析Word文档项目开发计划书3.分析设计阶段设计界面原型分析设计界面原型工具界面原型4d分析系统详细设计分析设计Word文档系统详细设计说明书说明数据库分析设计Word文档数据库说明书4.编

8、码阶段编写各个模块代码编码Visual Studio2021源码3.5d5。测试阶段计划测试测试VS2021测试计划测试用例2.5d5.3 本项目采用的过程工程Engineering度量与分析MA过程管理ProcessManage项目管理ProjectManage支持Sustain需求管理（REQM）度量与分析（MA）组织过程定义（OPD）项目策划（PP)过程和产品质量保证(PPQA)需求开发（RD）组织过程焦点（OPF）项目监督和控制（PMC）配置管理(CM）技术解决方案（TS）组织级培训（OT）风险管理(RSKM）决策分析和解决方案(DAR)产品集成（PI）集成项目管理（IPM）验证（VE

9、R）确认（VAL）5.4 裁剪结论本项目采用生命周期阶段裁剪方式.6. 项目估计见项目阶段划分7. 项目所需技能和培训计划7.1 项目所需技能C、SQL Server、视频播放、Socket、MDI窗体技术等。7.2 项目培训计划20217-14 WPF技术讲座2021-715 SQL Server数据库库及建模技术培训20217-22 测试工具讲解(讲座)8. 项目相关计划9. 开发计划9.1 项目监控计划每天定期对项目的规模、进度、质量、风险进行跟踪、评审和审计的方式对项目开发过程进行跟踪和控制;实行的机制:l 每阶段开始前由项目经理给组员发放阶段工作计划清单；l 每就由项目经理汇总项目总

10、工作量、评估项目实际进展以及关键路径。阶段项目完成后，由项目经理完成阶段评审报告。9.1。1活动列表跟踪活动周期形式或工具结果或记录需求分析3dWord项目开发计划书配置管理计划需求分析说明书编码设计3dVisual studio 2021企业IM系统测试2dVisual studio 2021测试计划测试用例9.1.2改进指标无9。1.3偏差控制（项目计划变更与重估计约定) 无9.2 风险管理计划无9.3 度量与分析计划无9.4 质量保证计划见需求规约9.5 配置管理计划见附件配置管理计划9.6 系统测试计划 见附件测试计划9.7 介入计划具体参见有关的利益相关人介入计划。9.8 数据管理计

11、划计划收集数据格式存储介质保密要求来源使用限制收集时间收集人检查频率其他项目开发过程中生的工作产品（包括各种开发文档、报告、纪要等）电子硬盘（配置库)公司项目开发中产生组织级和本项目组使用，对于可供参考的内容，根据组织得的需要，可作为公司内部公共资源使用。2021-7-15根据配置管理计划的要求采集根据配置管理计划的要求检查.开发过程打印的纸质资料（包括各种开发文档、报告、纪要等）纸质文档柜公司项目开发中产生组织级和本项目组使用，对于可供参考的内容,根据公司的需要，可作为公司内部公共资源使用.2021-726CM1次/月分类存放客户提供的资料电子硬盘配置库公司用户提供组织级和本项目组使用,对于

12、可供参考的内容,根据公司的需要,可作为公司内部公共资源使用。2021-7-11CM客户提供的资料电子硬盘配置库公司用户提供组织级和本项目组使用，对于可供参考的内容，根据公司的需要，可作为公司内部公共资源使用。2021-711CM项目组收集的参考资料电子硬盘（资料库)公共从网上下载或其他人处获得供公司内部所有人员使用2021711项目组成员1次/月分类存放项目组收集的参考资料纸质文档柜公共购买或公司已有供公司内部所有人员使用2021-7-14项目组成员1次/月分类存放9.9 项目培训计划2021-714 WPF技术讲座20217-15 SQL Server数据库库及建模技术培训2021-722

13、测试工具讲解（讲座）9.10 需求管理计划见软件需求规约10. 工作环境10.1 开发环境10。1.1硬件设备设备名称类别配置数量获取方式负责人到位时间费用预算(万元）备注PC机Windows 7（32)6工作实验室20217110无10.1。2支持工具和软件环境软件工具版本获取方式负责人到位时间费用预算(万元)备注Visual Studio 20212021实验室软件20217110NO界面原型工具实验室软件2021-7-110NO10.2 测试环境10.2。1硬件设备设备名称类别配置数量获取方式负责人到位时间费用预算（万元）备注PC机Windows 7(32）6工作实验室2021-7110

14、无10.2.2支持工具和软件环境软件工具版本获取方式负责人到位时间费用预算（万元）备注Visual Studio 20212021实验室软件2021-7-110NO11. 其他无项目开发计划管理办法（试行)1. 总 则1.1. 目的规范公司项目计划编制的标准和要求,加强计划动态管理,强化计划的执行，实现有序、高效解决项目运作中的各类矛盾和问题；同时为组织绩效考核提供量化数据，提高公司项目管理效率和水平，确保公司项目建设目标的实现。1.2. 本办法适用于公司所有新建、扩建的开发项目。1.3. 述语和定义4.4.1. 项目里程碑节点计划（一级计划）：是根据公司经营目标与公司拟定的战略性控制节点要求

15、，制定的各阶段各专业控制性节点计划，是编制项目总控计划的基准.4.4.2. 项目总控计划(二级计划）：是指根据项目里程碑节点计划，对整个项目开展进行通盘考虑，全面规划，优化各种资源，为达成项目里程碑节点计划目标而编制的控制计划。项目总控计划不得突破已确定的项目里程碑节点计划要求。4.4.3. 专项计划：在总控计划执行过程中对总控计划中的一些重要节点、新增控制性节点进一步梳理、细化形成的控制性计划或对某特定事项进行细化分解制定的专项执行计划。4.4.4. 业务部门三级工作计划:是指各业务部门对项目总控计划/专项计划进一步分解、细化，形成指导部门工作的行动计划.业务部门三级计划不得突破项目总控计划

16、要求.4.4.5. 总控计划控制性节点:包括总控计划中关键线路上的所有工作节点，以及虽然不在关键线路上，但对上下游工作联系密切或易受外部因素影响，工作出现延误容易转化为关键工作的工作节点（详见附表1.4）.2. 计划管理职责2.1. 计划管理领导小组架构与职责2.1.1. 领导小组架构：组长：副组长:成员：(领导小组由公司班子构成，如相应人员发生变动,领导小组成员随人员自动调整。）2.1.2. 领导小组职责（1） 确定项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点。（2） 审批项目里程碑计划、总控计划。（3） 审批项目里程碑计划、总控计划控制性节点的变更调整。（4） 对各职能部门的计划执行情况进行

17、考核。2.2. 计划管理工作小组架构与职责2。2.1。 工作小组架构：组长：(计划管理分管领导)副组长:（工程管理部总经理）、（计划工程师）成员:（成员由各业务部门计划管理员组成,如相应人员发生变动,工作小组成员随人员自动调整。)2。2.2。计划管理工作小组职责 （1)计划管理工作小组是公司计划管理的常设机构，设于工程管理部。 （2)负责公司计划管理制度体系建设及修订。（3）组织编制、变更调整项目里程碑节点计划、总控计划，并上报计划管理领导小组审批。(4)检查、跟踪、反馈项目里程碑节点计划、总控计划的运行,检查、监督、反馈专项计划、部门三级工作计划的执行情况，对各部门提交的计划执行情况进行汇总

18、、分析，定期上报计划管理领导小组，并向计划管理领导小组提出分析意见和决策建议。（5)定期(周、月）收集汇总进度计划执行情况，适时更新项目进展信息，分析项目进展情况。（6）对各业务部门进行月度刚性工作计划考核评分,向计划管理领导小组提供各业务部门月度计划考核建议。（7）检查、监督业务部门对第三方合作单位三级进度计划的审核及执行情况.2.3. 业务部门职责2.3.1. 负责本部门的计划管理，并配置兼职计划管理员。2.3.2. 根据项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点要求，提供本部门专业控制性节点，为编制项目里程碑节点计划、总控计划提供依据.2.3.3. 编制、调整本部门的三级工作计划或专项计

19、划,并报计划管理工作小组审批。2.3.4. 负责检查、跟踪、反馈本部门三级工作计划或专项计划的运行。2.3.5. 负责与本部门业务执行计划相关联的上下游部门沟通与协调。2.3.6. 负责监督及审核本部门所管辖的第三方合作单位编制相应三级进度计划并纳入本部门三级计划中，并跟踪执行.2.3.7. 定期（周、月）向计划管理工作小组通报计划的执行情况。2.4. 职能部门职责2.4.1. 行政部为业务部门执行计划提供相应的后勤支持.2.4.2. 人力资源部为业务部门执行计划提供相应的人力资源支持。2.4.3. 财务部为业务部门执行计划提供相应的资金支付支持.2.4.4. 法务稽核部为业务部门执行计划提供

20、相应的法务与稽核方面支持。3. 计划的编制及颁布3.1. 项目里程碑节点计划的编制3.1.1. 公司启动项目，公司经营班子明确正式开工、项目开盘、竣工备案完成、集中交付等控制性节点要求和公司的经营目标。3.1.2. 计划管理工作小组结合项目的具体情况提出项目里程碑节点计划的编制要求。3.1.3. 各业务部门根据要求编制本部门专业控制节点。3.1.4. 计划管理工作小组进行汇总、逻辑疏理、协调，编制出项目里程碑节点计划初稿,组织各业务部门负责人研讨，并征求各业务部门意见，经修订后报计划管理领导小组审批.3.2. 项目总控计划编制3.2.1. 项目里程碑节点计划颁布后，各业务部门根据项目里程碑节点

21、计划要求，拟定本部门专业关键控制节点与要求；3.2.2. 计划管理工作小组对各业务部门拟定的专业关键控制节点进行综合、逻辑疏理，确定关键线路,同时检查各项工作之间的前后置关系和搭接时间，解决各部门职能间交叉的工序和任务,编制出总控计划初稿；3.2.3. 组织各业务部门负责人对初稿进行研讨，并征求各业务部门意见,经修订后报计划管理领导小组审批。3.2.4. 项目总控计划是对项目里程碑节点计划的细化，反映由项目准备开始，到交楼入住结束，包括营销策划、规划设计、报批报建、合约规划、施工准备、基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程、竣工验收、开盘销售、交付使用等房地产开发建设的全过程，用于实

22、现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同。3.3. 专项计划3.3。1。 涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求, 各相关部门拟定本部门专业节点，计划管理工作小组进行综合、逻辑疏理，编制出专项计划初稿，征求相关业务部门意见后，不影响项目总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批;影响项目总控计划控制性节点的，经业务部门和计划管理分管领导审核后，报计划管理领导小组审批;审批后计划管理工作小组组织修订总控计划。3。3.2不涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，业务部门完成专项计划编制，并报计划管理工作小组审核后，报业务部门和计划管理分管领导审批.3。3.3.

23、各专项计划原则上在项目总控计划的框架内编制,不得超出项目总控计划时间.3.4. 业务部门专业(三级）工作计划编制3.4.1. 项目总控计划颁布后,计划管理工作小组提出编制业务部门三级工作计划的要求。3.4.2. 各业务部门根据要求对总控计划/专项计划进行专业分解、细化，制定出本业务部门三级工作计划.3.4.3. 各业务部门的三级工作计划编制完成经部门负责人审核，报计划管理工作小组审核，报业务部门和计划管理分管领导审批。3.4.4. 业务部门三级工作计划需在项目总控计划/专项计划的框架内编制，不得超出项目总控计划/专项计划的时间。每项三级计划任务都必须由唯一的业务部门负责，并落实跟踪落实的责任人

24、。3.5. 项目月工作计划各业务部门每月3日前（如当月3日遇到周末或节假日，按重叠时间顺延12天)，根据部门三级工作计划中当月正实施的工作细化、分解以及部门新增工作内容，编制业务部门月度工作计划以及上月工作计划完成情况,经部门负责人与分管领导审核后，报计划管理工作小组，计划管理工作小组汇总、核查，形成项目月工作计划，作为各业务部门月度工作计划考核依据。3.6. 计划颁布3.6.1. 项目里程碑计划、项目总控计划经计划管理领导小组审批后以公司文件形式发文颁布。3.6.2. 专项计划、部门三级计划按本办法规定流程审批后，发送至各业务部门执行。3.6.3. 项目各项计划一经颁布,必须严肃执行，不得随

25、意变更和延期。4. 计划运行管理要求4.1. 计划跟踪、检查及反馈4.1.1. 每周四各业务部门按计划完成情况统计表所列要求,对部门三级工作计划和月度工作计划完成情况进行跟踪、检查，如实填写相关信息并报计划管理工作小组。4.1.2. 计划管理工作小组对各业务部门提交的计划完成情况统计表汇总、核查、分析,在每周业务部门例会上对项目月工作计划执行情况进行汇报，必要时提出相关建议。4.1.3. 计划管理工作小组根据项目月度工作计划完成情况进行核查、分析，评估项目里程碑节点计划、总控计划的执行情况，并向计划管理领导小组汇报。4.1.4. 在各项计划节点完成或取得阶段性进展时,需该计划节点的业务主办部门

26、在7个工作日内发送计划进展知会单，经下游相关部门负责人与分管领导确认后，报计划管理工作小组备案(详见计划进展知会单)。无下游部门的节点,由业务主办部门分管领导确认计划进展知会单，报计划管理工作小组确认。计划进展知会单是衡量节点内容完成的唯一依据，计划进展知会单必须附相关计划完成的成果证明文件.4.1.5. 上游业务部门有义务将工作的最新进展情况及时书面告知下游部门，下游业务部门有责任书面函告催促上游部门的工作,当上游业务部门节点工作发生延误时,各下游业务部门有共同消化延误工期的义务。4.1.6. 工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由该工作最终提供可交付成果的部门作为主办业务部门主导跟踪,

27、其他相关部门密切配合,直至问题解决。为了强调协调过程的可追溯性,要求对主要配合事项书面函件同时报送至计划管理工作小组备案。4.2. 计划预警4.2.1. 计划管理工作小组根据反馈信息，对有可能或将一定会影响本节点完成及影响下一个节点完成的，应向业务责任部门填写计划征询预警表发出预警提示（详见计划征询预警表）。4.2.2. 各业务部门评估本部门或上游部门某一项计划比原定的计划预计延迟,有可能或将要影响本部门节点工作时，应及时向相关部门、计划管理工作小组提出预警.4.2.3. 如总控计划出现计划延误预警的情况，由业务责任部门负责人提出补救措施，分管领导组织协调动用相关资源保证计划的完成。4.3.

28、计划变更4.3.1. 经审批发布的项目里程碑节点计划目标是纲领性文件,其他进度计划必须围绕这个计划制定，原则上不得修改变更.4.3.2. 计划变更申请由责任部门提出，且应不迟于该节点原计划完成时间10天前提出,或获知（或应当获知）该节点工作将要延误的24小时内提出。4.3.3. 项目里程碑节点计划、总控计划控制性节点变更由业务责任部门提出采取的补救措施并填写计划变更审批表提出书面申请,分管领导审核后报计划管理工作小组,计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，报计划管理领导小组审批。4.3.4. 总控计划中的非控制性节点变更由业务责任部门提出采取的补救措施并填写计划变更审批表提出书面申请

29、,报计划管理工作小组,计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，报相关业务部门及计划管理分管领导审批。4.3.5. 专项计划变更，如仅在部门内部调整且不影响总控计划的，由业务责任部门提出采取的补救措施并填写计划变更审批表提出书面申请，报部门分管领导审批后,报计划管理工作小组备案。4.3.6. 专项计划变更，如涉及跨部门工作调整的，由业务责任部门提出采取的补救措施并填写计划变更审批表提出书面申请，报计划管理工作小组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，不影响项目总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批;影响项目总控计划控制性节点的，经业务部门和计划管理分管领

30、导审核后，报计划管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订项目总控计划。4.3.7. 部门三级工作计划变更，如仅在部门内部调整且不影响总控计划的,由业务责任部门提出采取的补救措施并填写计划变更审批表提出书面申请，报部门分管领导审批后,报计划管理工作小组备案。4.3.8. 计划变更发起部门有义务提供足够依据支持所提请的变更时间（如工作时间分析等)，当计划延误原因是其他部门造成，计划变更审批表须有相关部门签署确认；若发起部门不能提供变更依据，计划变更将不获批准，节点工作按原计划执行.4.4. 计划修订与更新4.4.1。 项目里程碑节点计划和项目总控计划控制性节点出现变更，经计划管理领导小组审

31、批同意后,由计划管理工作小组组织修订项目总控计划.4。4。2. 计划管理工作小组在每年的年中和年终对项目总控计划各进行一次主动更新。4。4。3。 各业务部门根据项目总控计划的修订、更新情况，对部门三级计划相应进行修订、更新。4.5. 其他管理要求4.5.1. 每月3日前,各业务部门根据部门专业（三级）计划编制当月的月度工作计划（如月3日遇到周末,按重叠时间顺延12天）以及上月工作计划完成情况报计划管理工作小组。4.5.2. 工作计划完成情况必须与工作计划一一对应，根据当月工作计划完成情况填写完成时间或预计完成的时间。未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，参与下月工作计划考核。4.5.3.

32、计划管理工作小组对各业务部门上报的下一月工作计划进行复核后，上报公司计划管理领导小组审批，审批后的业务部门月度工作计划连同部门其它工作计划上报人力资源部。4.5.4. 业务部门每周将计划完成情况通报工程管理部，并对所通报信息的真实性负责，对完成的工作须向计划管理工作小组报备计划进展知会单。4.5.5. 计划进展知会单是衡量节点内容完成的唯一依据，无计划进展知会单视计划没有完成.考虑计划节点的准确性易受各种不确定因素影响，除项目里程碑节点计划节点、项目总控计划关键节点以及集团选取的考核节点之外的其它节点,完成日期在计划日期之前，或当日完成，或滞后3天（含3天)之内，均认为该节点按期完成（滞后将影

33、响项目里程碑节点计划节点、项目总控计划控制性节点以及集团选取的考核节点的情形除外)。滞后超过3天的,一律视为未完成.5. 考核与奖惩5。1。考核程序5.1.1. 计划管理工作小组根据各业务部门上报的当月工作计划完成情况进行复核（工程管理部的计划完成情况由法务稽核部复核），并进行认定评分,评分结果报计划管理领导小组审批.5.1.2. 人力资源部将计划管理领导小组审批的部门月度计划考核评分与公司的考核体系相结合，完成各部门最终月度绩效考核。（计划管理考核纳入公司绩效考核体系，具体细则按公司最终颁布的绩效考核办法为准。）5.2. 月度工作计划考核评分细则5.2.1 业务部门月度工作计划考核评分(1）

34、各业务部门月度工作计划完成情况原始分100分，根据部门月度工作计划完成情况按以下原则进行扣分：A类：当月项目里程碑节点未完成，每次扣除20分B类:当月总控计划控制性节点未完成，每次扣除10分C类：当月非A类、B类节点未完成，每项扣除3分(2）考核评分计算公式：业务部门月度工作计划得分=100-A类计划未完成次数*20B类计划未完成次数10C类计划节点未完成节点次数5+特殊加（减）分5.2.2 加减分条款（1）计划的填报内容要求真实可信,与实际情况相符.若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月10分。（2)对每周四未能填写并提交计划完成情况统计表的,每延期一次在当月评分中扣一分；

35、每月3日前未能上报月进度计划以及上月工作计划完成情况的业务部门，月度考评总分每延迟一天扣一分.（3)若业务部门评估月度工作计划不能按照时完成，可按工程进度计划管理办法相关规定进行变更申请，若延期申请批复通过，可按照变更后的时间节点进行考核,但给予该项工作按评分方法的50扣分，若变更申请未能得到批复且该工作未能按计划完成，则该项工作按5。2。1.方法扣分.若变更申请批复通过,业务部门通过采取措施,工作在原计划时间内完成的,按原计划时间考核，不扣分。（4）计划延期申请需按要求的时间内报送至计划管理工作小组,否则延期申请将被视同无效，按原计划考核.（5)对于受上游环节影响的工作,下游部门若仍能够按照

36、原定计划时间完成，则给予下游部门等同上游部门该事项扣分的加分奖励。（6)由于上游部门节点延误，调整了计划且按权限审批通过的情况，加减分按以下执行：（A)下游部门为消化延误工期而缩短了工作周期（原计划的工作周期），且在变更审批时间内完成的(或在原计划时间内完成的），计划考核时以上游部门所扣分数为基数，按所实际消化工期的百分比给予加分（见下图A点关系）.工作周期工作周期延误工期12345A各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批延期完成时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；A：下游节点实际完成时间时间轴工作周期工作周期延误工期1234

37、5B各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；B：下游节点实际完成时间时间轴（B）下游部门为消化延误工期虽缩短了工作周期（原计划的工作周期），完成时间超出变更审批时间，但在原计划的工作周期内的，计划考核时以上游部门所扣分数为基数，按所实际消化工期百分比的50给予加分(见下图B点关系）。(C）下游部门实际完成时间超出原计划的工作周期的，下游部门承担该工作的全部责任，考核时按评分方法100%扣分(见下图C点关系).工作周期工作周期延误工期12345各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实

38、际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批延期完成时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；：下游节点实际完成时间时间轴（7）项目计划执行中因无法抗拒的外力因素,如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况，且预期工期顺延达30天及以上或影响该工作周期三分之一以上时，相关部门应在该时间立即向计划管理工作小组提交书面报告。报告中应说明发生何种外力干扰,列出对此种干扰情况采取的措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延，后由计划管理工作小组整理后报计划管理领导小组审批，对审批通过的,可以免除相应部门责任，并由计划管理工作小组及时修订计划。6. 支持性文件7. 相关记录7.

39、1 计划管理流程（附件1.1）7.2 计划管理流程描述（附件1.2）7.3 项目里程碑节点计划（一级计划)节点（附件1.3）7.4 项目总控计划(二级）控制性节点（附件1.4）7.5 计划完成情况统计表（附件1.5）7.6 计划进展知会单（附件1.6)7.7 计划征询预警表（附件1。7）7.8 计划变更申请表（附件1。8）项目开发计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 流程概况1.1 目的为健全项目开发运营体系，规范项目各阶段、各层级开发计划管理，统筹协调项目建设各部门、各环节工作，加强项目开发总结评估，特制定本办法.1.2 适用范围AA地产集

40、团开发的所有项目，适用本办法。1.3 术语和定义1.3.1 项目计划：是对项目论证、策划、设计报建、采购招标、施工（含施工准备）、销售、竣工交房等七大阶段所进行的工作分解，以节点的形式体现，依其对公司战略及经营工作的影响将节点分为三级：关键节点、一级节点、二级节点。1.3.2 关键节点：指对项目整体进度或公司现金流有关键影响的节点,是项目开发过程中公司关注和强控的节点.1.3.3 一级节点：一级节点是支持关键节点达成、对项目进度有重要影响以及涉及到部门职责交界面的重要节点。1.3.4 二级节点：将一级节点进行细化分解形成的指导各相关部门具体工作进度控制的节点,是项目开发过程中各部门关注的节点。

41、1.4 职责权限1.4.1 运营管理部(主责部门）1) 负责组织项目关键节点计划、一级节点计划、二级节点计划的编制及调整；2) 负责发起关键节点计划、一级节点计划的会议评审及审批；3) 负责发起二级节点计划的会签及审批；4) 对各级节点计划完成情况进行监控、跟踪、评估。1.4.2 各部门（前期开发部、规划设计部、成本合约部、物资采购部、项目部、市场营销部、财务管理部等)1) 参与项目关键节点、一级节点、二级节点计划的编制及调整；2) 参与项目关键节点、一级节点的会议评审；3) 参与项目二级节点的会签；4) 负责本部门专项计划的编制及调整；5) 负责本部门专项计划的执行.1.4.3 运营分管领导

42、1) 审核关键、一级节点、二级节点计划及调整；2) 负责工程专项计划的审核及调整。1.4.4 各部门分管领导1) 参与关键、一级节点计划的会议评审；2) 参与二级节点计划的会签；3) 审批分管部门专项计划及调整；4) 对本部门分项计划的执行情况进行监督.1.4.5 总经理1) 审核项目关键节点计划及调整；2) 审批项目一级节点计划及调整。1.4.6 董事长1) 审批关键节点计划及调整。2. 流程图3.工作程序3.1 项目计划编制3.1.1 土地获取后，运营管理部组织项目启动会,确定项目关键节点(如为分期开发，则需制定每期的关键节点)，经运营分管领导审核，各部门负责人及分管领导会议评审后，报总经理审核、董事长审批后生效.有关评审会议的说明如下： 会议组织部门：运营管理部参会部门：前期开发部、规划设计部、成本合约部、物资采购部、项目部、市场营销部、综合管理部、财务管理部，客户服务部和物业公司可视情况参加。参会人员:总经理、各参会部门负责人、分管领导。评审程序为：1) 运营管理部负责人汇报项目关键节点计划（初稿）；2) 评审小组对计划内容进行讨论；3) 各参会人员提出评审意见。3.1.2 概念设计确定后十五日