人力资源管理专业方向课程设计报告本科论文.doc

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1、湖 南 工 程 学 院 人力资源管理专业方向课程设计报告系 部： 管理学院 班 级： 学号： 姓 名： 完成日期： 指导老师： 曹哲文 成绩评定： 课题一 管理的困境一、 主要涉及薪酬管理这一领域。二、 相关理论：（一） 影响组织制定薪酬的主要因素 主要有组织发展阶段、组织文化、员工学历、员工工龄、员工能力和工种，及外部公平、内部公平、政府政策等诸方面因素。对以上因素考虑程度的不同会导致选择不同的薪酬制定方法。（二）薪酬制定方法1.因素比较法2.岗位分类法3.点排列法三、解决方案：（一）工资方案：采用因素比较法，对员工情况进行综合排名确定员工薪资增长情况。姓名职务（15%）工龄（15%）工作表

2、现（60%）个人情况（10%）总计总排名约翰梅森32332.852乔治琼斯31412.83珍妮史密斯14523.655拉尔夫舒尔茨55253.54希尔约翰逊13141.91注：5为最高值，1为最低值公司给予5000美元作为激励工资，而且要求增加额平均是整个工资的7.5%，所以给予工资增长的总数额应约为4674元。所以我们可以按10%,15%,20%，25%，30%分别给予到1-5名。那么剩下的326美元（按300美元算），分成三份，作为人文关怀和突出成果给予拉尔夫舒尔茨，希尔约翰逊和珍妮史密斯。姓名总排名增长比例工资增加额特殊奖励分配总额（小数舍去）约翰梅森20.15701.1701乔治琼斯3

3、0.2934.8935珍妮史密斯50.31402.2100（突出成果）1502拉尔夫舒尔茨40.251168.5100（人员关怀）1268希尔约翰逊10.1467.4100（人员关怀）567总计4973（二）如何进行工资调整才能调动这些人的积极性（1）改革薪酬体系为基本岗位工资+项目奖金+绩效奖金+福利的模式，并确定相对合理的比例。基本工资加项目奖金的方法能够调动员工的工作积极性，促进项目研发热情。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩成果、工作的数量、质量、工作能力、人际关系、工作态度（含品德）和社会效益等进行的综合评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。福利可偏重与继续

4、接受教育和培训的机会，让员工能接触本学科前沿问题，不断提升自己专业素质。 （2）引入绩效管理体系。绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功

5、的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。最后营造一个向上的企业文化环境，让所有员工看到在你这里工作是有奔头的，能学习提高自己，同时也能一起享受将来的发展红利。不过这样做对管理者要求非常高，管理者必须是个好的规划者和战略家，自己首先要看到企业的美好未来，并让每个员工明白，帮他们找到自己所属的位置，为他们也规划个人事业发展的将来。同时利用绩效工资和公司的人文关怀诱

6、惑员工，员工为了得到年终的绩效考核工资和奖励，也为了感谢公司的关怀，会更加的努力工作。这样他们的工作积极性也得到了提高。课题二 人事处长的新难题一、主要涉及人力资源规划，招聘，薪酬管理和劳动关系领域。二、相关理论：（一）人力资源规划 人力资源规划也叫人力资源计划是指根据企业的发展规划和发展战略通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种必需的人力资源的规划。实质是促进企业实现其目标因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性要体现组织的发展要求。对人力资源工作开展起着重要指导作用。（二） 薪酬

7、体系设计薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。（三） 招聘员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。（四） 劳动关系劳动关系，是指用人单位与劳动者之间，依法所确立的劳动过程中的权利义务关系。员工离职是雇员和雇主

8、之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。员工离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。三、问题解答：1. 这家电厂为什么招不到人？ （1）老沈作为人事处长人才价值观念、管理方式落后，不重视招聘，没有严格的选人程序，也没有相关准则要求，从而可能让应聘人员感觉缺乏尊重。 （2）薪酬方面不尽如人意，收入较低，且浮动工资已停止增长，没有效益工资，缺乏激励作用。 （3）公司企业文化匮乏，整体氛围偏向于安逸型，毕业生可能向往有挑战性，有激情的工作。 （4）公司晋升路线设计过于简单，只

9、有管理通道路线，培训相关事宜也没有展示给应聘者，没有让毕业生看到良好的发展前景。2.假设你是该电厂人事处处长，你认为应该怎么做才能解决这个问题？请给出具体方案。该电厂的问题是招不到人，留不住人。 （1）应先做好人力资源的长期规划。要保证企业的正常运行,除了要做到战略平衡,更要注重人力资源管理,人力资源管理应当能够帮助、指导员工建立一个适应变化需要和发展需要的个人期望,使员工在组织中有所期盼,有所满足。员工沟通与组织的未来及发展战略是至关重要的。组织的未来决定了员工的命运,决定了员工在组织中可能的发展前景,而发展战略则是组织目标实现的保障,因此应让员工更多地了解组织的未来与战略,让员工为战略的实

10、现而做出更多的努力。员工没有必要了解组织的未来与战略,这种观点会挫伤员工参与管理的积极性。电厂的人力资源规划需要改进，年轻高学历人才的流失,招聘的不利要求电厂要做好人力资源长期规划，从宏观角度把握住人才，通过组织发展战略与员工进一步交流，达成共识，让员工与组织共同成长。 （2）建立有效机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。从薪资、福利入手，调动人才的积极性。主要需要考虑企业内外部环境，合理薪酬的激励效果，不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应应根据自身的实力和实际条件制定一套有自己特色和吸引力的薪酬奖惩制度，广泛吸引人才，用待遇留人。首先要适度提高人才的工资

11、福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小。然后改革分配制度，强化分配的激励作用。接下来要改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给子应有的待遇，为专业人才激发灵感提供良好的环境。最后采取各种激励措施，使人才的价值得到承认，有成就感。这样既可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既可增加企业对人才的吸引力，也符合企业的能力和条件。在住、购房方面，出台一些新的能调动专业人才特别是新毕业的专业人才的优惠政策，如单位担保个人贷款、分批付款和住房补贴等政策，解决新毕业的专业人才组建家庭的最基本问题。企业要建立和完善人才的选

12、拔、考核、晋升、奖惩等机制。 在人才的选拔上，招聘标准设立在职务分析的标准上，根据公平和唯才是用的原则挑选适宜于招聘职位的人才。为了使电厂能选聘到高素质的合格人才，人力资源部门应科学地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人员的来源及招聘的公共关系策略上下功夫。不再将招聘人员限于不入流学校的农村籍毕业生。该厂厂收入不高，可以通过校园招聘、网络招聘、人才市场来进行招聘。在招聘的同时，宣传企业文化和发展前途。在人才职称的晋升或职位晋升上，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。采取不同的激励方式，将长期激励和

13、短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;再有,建立人才约束机制，完善企业保障体系。建立违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失给企业带来的负面效应。我们必须采取防范措施，防止因人才流失带来的极大损失。运用法律和制度手段，对未履行契约的人，不仅要求其做出经济性补偿，而且应以法律形式要求其做出在一定时期内保守企业机密，或为企业完成某种工作任务的保证，以保护企业的合法权益。对员工的职业生涯进行科学规划。 这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对

14、员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。 （3）建立健康活泼的企业文化。 企业必须有自己的核心文化，把全体员工的思想统一起来，努力增强企业内部的凝聚力，做到人与人关系的和谐，做到紧张，严肃，团结，活泼，形成归属感，使每个人都有所期待。企业要重视员工的心理需求，为员工创造充足的休闲时间和休闲条件。 对新员工做好企业文化培训，充分重视企业中的典型员工、做好故事、案例的挖掘，通过内刊、公司QQ群、微信群等传播媒体或网络媒体进行老员工的企业文化宣传。也可以通过宿舍管理、贫困资助、爱心活动、心理健康和工作奖惩方式，努力提高企业文化与员工价值匹配度，赢得企业老员工对企业价值观的认同

15、.课题三 奇洋电气公司员工的绩效考评一、 主要涉及的是绩效管理这一领域。二、相关理论：（一） 绩效管理1.绩效管理的含义： 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。2.绩效管理的具体流程：（1） 制订考核计划：a.明确考核的目的和对象；b.选择考核内容和方法；c.确定考核时间。（2） 进行技术准备。绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。（3） 选拔考核人员。在选择考核人员时，应考虑的

16、两方面因素：a.通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。b.在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。（4） 收集资料信息。收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。（5） 做出分析评价：a.确定单项的等级和分值。b.对同一项目各考核来源的结果综合。c.对不同项目考核结果的综合。（6） 考核结果反馈：a.考核结果反馈的意义。b.考核结果反馈面谈。（7） 考核结果运用。（二）SMART原则1.绩效目标必须是具体明确的（Specific）2.绩效目标必须是可以衡量的（Measurable）3.绩效目

17、标必须是可以实现的（Attainable)4.绩效目标必须和其他目标具有一定的相关性（Relevant）5.绩效目标必须是有时间期限的（Time-based）三、问题解决方案：（一）员工年终考评的表格设计1.个人工作记录表奇洋电气公司员工个人工作记录表 填表日期： 月 日 月 日姓名部门岗位工作日期今日工作计划工作中是否遇到困难？有哪些困难？解决方案下一步工作计划每日小结星期一星期二星期三星期四星期五本周工作总结下一周工作计划说明：1.必须按要求每日填写该工作记录表； 2.工作记录表除记录工作情况和工作量外，还应反映工作中存在的问题以及解决问题 的相关方案； 3.该工作记录表为每周一表。2.员

18、工自评表奇洋电气公司员工年度自评表姓名部门工号填表日期第一部分年初目标年度主要完成相对应工作业绩您在工作中的优势：您在工作中的劣势：对未来一年或更远的将来有哪些展望？（可包括个人技能培训、工作计划和职业生涯规划想法）对公司的合理化建议（至少三条）：第二部分评分要素评分标准具体情况评分出勤情况（5）有无缺勤（5）执行公司考勤制度，无迟到、无早退、无旷工（上述事项有一次，扣1分）态度维度（20）忠诚度（4）能否认同公司，忠于公司，热心于本职工作认同感（4）是否熟悉并贯彻执行公司各项规章制度、政策等；有无违反公司规章制度的行为发生执行力（4）责任感是否强，确定完成交付的工作；是否用心努力完成，并达到

19、要求。工作激情（4）工作中是否富有激情，敬业，善于付出诚信、担责、不损公肥私（4）工作中是否首先考虑到公司的利益第一，是否做到诚信、务实，敢于承担责任，不做损害公司之事能力维度（45）工作熟悉程度（10）能否熟练掌握工作，并独立有效地进行；能否随机应变的处理工作中的突发事件学习能力（8）主动学习各种岗位技能知识，丰富知识面，开拓视野计划组织、执行能力(5)能否制定本岗位所要求的工作计划，并能有效的整合资源，按计划、按要求落实组织执行；能否按时完成领导交办的工作团队协作能力（7）工作中是否乐于帮助同事；尽心尽力服从与自己意见相左的决定；与同事相处融洽，能携手完成工作协调沟通能力（10）对内与同事

20、们、上下级、部门、公司与公司间；对外与客户、合作单位是否具备流畅的语言、文字表达能力 、出色的协调沟通能力是否能发现问题，是否能提出解决问题的方案（5）是否能胜任职责范围内规定的工作，工作中是否具有前瞻性，是否能发现问题，并提出合理化建议绩效维度（30）每项工作完成情况（10）是否能正确、有效地工作，取得较好的工作结果（完成比例100%为10分，以此类推）重要工作完成率（10）当月重要工作事项完成率（完成比例100%为10分，以此类推）工作满意度（5）工作表现能否赢得本部门其他部门领导和员工以及客户的表扬和尊重工作投诉率（5）是否有部门或客户对该员工的工作及行为方面有投诉 考核人签名： 3.

21、经理评价表奇洋电气公司经理评价表主管经理姓名： 部门： 考核日期： 下属姓名岗位出勤率（20%）工作效率质量（30%）团队合作精神（20%）工作态度（15%）目标完成程度（15%）总分考核等级说明：1.经理在参考前两张员工自评的基础上，填写该表格。 2.经理在填写鉴定时必须与员工沟通，取得一致的意见。如果一方有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。(二) 制定员工的绩效目标时应注意的问题：企业在确定员工的绩效目标时，要与企业的生产经营管理水平相适应；要与企业的战略相符合；要客观化、定量化，即符合S

22、MART原则。无论是制定团队的绩效目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。奇洋电气公司在绩效目标的制定上的做法基本符合科学性。它遵循了SMART原则，员工的绩效目标与公司的目标以及部门的目标一致，并且与员工有反复的沟通，在执行时发现不对的地方也有及时修正，并且也进行了及时的反馈。（三） 考评结果分析及对策：对员工综合考评结果的分析： 落在区域说明员工的价值观和工作业绩得分都很高，在各方面都很优秀，对于这一类员工应该考虑未来升职的可能性，对职业生涯规划进行修改，使其得到更好的

23、发展，从而对公司做出更大的贡献。 落在区域说明员工的价值观很高，而工作业绩得分却比较低，对于这一类员工应该进行知识和技能的培训，从而提高他们的知识和技能，提高他们的业绩。 落在区域说明员工价值观和工作业绩得分都很低，对于这一类员工应该考虑降职或者辞退，因为他们不能给公司做出多少贡献，而且还增加了公司的成本。 落在区域说明员工的价值观很低，但工作业绩得分却很高，对于该类员工应该进行培训改变其价值观，使员工的价值观与公司的相一致，从而使“红”与“专”两部分的得分都比较高。因为奇洋公司非常重视公司的价值观，因此，可以按照以下做法对待落入四个考评区域的员工：1区域的员工：晋级、加薪，重点员工培养对象；

24、2区域的员工：留住员工，重点培训对象；3区域的员工：换岗或辞退员工；4区域的员工：留待观察，换岗或辞退。课题四 沙龙甜食公司的薪酬决策一、 主要涉及薪酬结构设计领域的薪酬市场调查和职位评价方面。二、 相关理论：（一）薪酬管理1、所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。2、薪酬管理必须达到一下四个方面的要求：（1）薪酬的外部外部竞争性。（2）薪酬的内部公平性。（3）绩效报酬的公平性。（4）薪酬管理过程的公平性。（二）薪酬结构1、薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之

25、间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 2、薪酬结构包含以下三方面内容：组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(或薪酬变动比率)；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 （三）岗位评价-解决薪酬内部一致性问题1、岗位评价也称职位评价，它系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。 2、岗位评价的特点：岗位评价以企业劳动者的生

26、产岗位为评价对象；岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；岗位评价需要运用多种技术和方法。（四）市场薪酬调查解决薪酬外部竞争性问题1、薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。2、薪酬调查主要有以下几个目的：（1）帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。（2）帮助查找企业内部工资不合理的岗位。（3）帮助了解同行业企业调薪

27、时间、水平、范围等。（4）了解当地工资水平并与本企业比较。（5）了解工资动态与发展潮流。三、推理过程 案例中沙龙甜食公司矛盾的焦点有二：一是司机，仓储和装运员三职位的相对价值比及因此产生的薪酬价格；二是司机应不应该涨工资。（一）对案例涉及的职位进行工作分析要确定司机，仓储和装运员三职位的相对价值比，首先我们需要确定三职位的工作说明书。表格 1 货运司机岗位说明书职务概况职务名称货运司机所属部门业务部直接上级业务主管编写人员人力资源部直接下属无编制日期2016.12.11岗位描述1、 配合仓库装卸货，按照规定要求装货，运输2、 配合仓库从冷库运送物品（例如花生和油）运到工厂3、 合理安排配送顺序

28、，及时安全的把货品送到目的地4、 出门前检查车辆是否正常，货品是否按照规定装好，保证运输途中货品及车辆的安全性5、 严格遵守交通法规，途中随时注意货品是否正常，出现问题及时上报，排除一切故障安全行驶6、 如货品运输中因个人原因造成的经济损失公司将作出相应的经济赔偿（如喝酒，违规行驶等）工作权限1、对运输车辆及货品的安全数量维护监督责任权。2、根据行车任务制定合理行车路线的计划权任职资格1、 年龄24-40岁，男性，初中以上学历2、有驾照（B照），熟悉城区布局和道路交通条件和相关法规3、有3-6个月以上经验工作协作1、内部包括仓储、装运人员和销售点人员2、外部包括卡车修理厂工作环境户外、无刺激物

29、、噪音、需要高度集中的注意力表格 2 仓储管理岗位说明书职务概况职务名称仓储管理所属部门仓库部直接上级仓库主管编写人员人力资源部直接下属无编制日期2016.12.11岗位描述1、根据收货员的收货记录，及时安排货物进仓，并登记相关信息2、根据出仓指令发放货物，准确及时的进行备货3、及时准确的提供相关货物进出仓信息给统计员进行信息收集4、负责所属库房的“5S”落实执行工作5、每周根据统计员的库存报表进行循环盘点，保证货物信息与电脑记录一致6、加强仓库的环境卫生和安全生产7、保证在库货物的安全存放，包装破损或堆放不合理要及时采取措施8、定期进行库位申请调整，不断提高库房利用率工作权限1、 对不符合质

30、量标准的原材料有停用的建议权。2、 对不符合质量标准的材料有停止入库的建议权。3、 库存准确性改进计划及库位优化建议权。任职资格2、 年龄24-40岁，高中及以上学历，有1年以上经验2、 具有质量检验标准能力3、 具备制表登记能力，需要一定的计算机能力工作协作1、内部包括货运司机、装运人员和采购人员2、无特定外部接触人员工作环境户内办公室、仓库、无刺激物 表格 3 装运员岗位说明书职务概况职务名称装运员所属部门仓库部直接上级 装运组长、班长编写人员人力资源部直接下属无编制日期2016.12.11岗位描述1、负责对所有货物的保管工作，要认真仔细做好物料进货验收清点、入库登记工作2、在货物装运过程

31、中注意轻拿轻放，保证货物的安全3、在仓库管理员的指导下做好物料的存库及发放工作4、积极主动的做好仓库的清洁卫生5、服从上级安排，具体执行物料装运，保障生产6、协助货运司机进行货物装卸7、保证在库货物的安全存放，包装破损或堆放不合理要及时采取措施工作权限1、有权拒绝手续不齐、不合格的货物进出2、有权禁止与仓库无关的人员进入仓库3、有权对库房的合理布局、货物的摆放进行控制任职资格1、年龄24-40岁，高中及以上学历，有1年以上经验2、具备各种物料的装运知识与技能工作协作1、内部包括货运司机、仓储管理员和上级2、外部包括供货运输商工作环境车间生产线、仓库、户外、无刺激物（二）对案例涉及的职位进行职位

32、评价，保证薪酬的内部公平性。案例中三职位都是以职位为基础的职位薪酬体系，我们可以采用要素计点法进行职业评价。1. 首先选择责任、工作条件、技能、努力作为其报酬要素。 表格 4 报酬要素大要素细分要素大要素细分要素责任风险控制要素知识技能最低学历要求指导监督的责任知识多样性内部协调的责任工作复杂性外部协调的责任工作灵活性工作结果的责任工作经验组织人事的责任综合能力法律上的责任努力程度工作压力决策的层次精力集中程度工作条件工作时间特征体力要求工作危险性创新与开拓职业病工作紧张程度环境舒适性工作均衡性2. 对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定表格 5 风险控制因素等级界定等级

33、定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准1无任何风险2仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响3有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到4有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响5有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭表格 6 指导监督要素界定表等级定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成

34、一个中层管理人员）1不指导、监督任何人2监督、指导3名以下基层员工3监督、指导3-5名基层员工，或1名基层管理人员4监督、指导5-7名基层员工，或2名基层管理人员5监督、指导7-10名基层员工/或3名基层管理人员/或1名中层管理人员6监督、指导4名以上基层管理人员，或者2名中层管理人员7监督、指导2名以上中层管理人员说明：基层管理人员包括管理部门的主管、车间的班长以上、工程师以下职位；中层管理人员包括管理部门经理、副经理和车间的主任、副主任。表格 7 内部协调责任要素界定表等级定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活功。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失

35、调后果作为判断基准1不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工2仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作3与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作4几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响5与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响表格 8 外部协调责任要素界定表等级定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准1不

36、需要与外界保持密切联系。若有也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强2工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的3需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内4需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策表格 9 工作结果责任要素界定表等级定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准1只对自己的工作结果负责2需要对自己所监督、指导的工作结果负责3对整个分部负责4对整个部门的工作结果负责5对整个公司部分部门的工作结果负责6对整个公司的工作结果负责表格 10

37、组织人事责任要素界定表等级定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准1不负有组织人事责任2仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任3对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任4对基层负责人有任免的权利5对中层领导有任免的权利表格 11 法律上的责要素任界定表等级定义：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准1不涉及有法律效力的合同和签约2工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约3工作需要拟定合同和签约，领导只做

38、原则审核，个人承担部分责任4工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任5工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任表格 12 决策的责任要素界定表等级定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准1工作中常做一些小的决定，一般不影响他人2工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工3工作中需要做一些对所属人员有影响的决策4工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可5工作需要参与最高层决策表格 13 最低学历要求要素界定表等级定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。判断基准按相当于正规教育的水

39、平1初小及初中以下2初中以上3高中、职业高中或中专4大学专科5大学本科6大学本科以上表格 14 知识多样性要素界定表等级定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断基准在广博不在精深。1偶尔使用其他学科知识2较频繁的使用其他学科的一般知识3频繁的综合使用其他学科知识4工作要求经常变换专业领域表格 15 工作复杂性要素界定表等级定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定1简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害2只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作3需进行专门训练才可胜任工作，但

40、大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作4工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。要有相当高的解决问题能力5工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题表格 16 工作灵活性要素界定表等级定义：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求1属于常规性工作，很少或不需要灵活性2大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题3工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题4工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理5工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然

41、性问题表格 17 工作经验要素界定表等级定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌握技巧所需花费的时间13个月以内23-6个月36-9个月49-12个月51-2年62-5年75年以上表格 18 综合能力要素界定表等级定义：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求1工作单一、简单，无需特殊技能和能力2工作规范化、程序化，仅需要某方面的专业知识和技能3工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能4非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力表格 19 工作压力要素界定表等级定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决

42、策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断1极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰2很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头 工作有时被打断3需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强4经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张， 工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题表格 20 精力集中度要素界定表等级定义：指在工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率进行判断1工作时心态平常2工作时需集中精力或视力、听力，注意时间约占全部时间的10%-25%3工作时高度集中精力的时间占26%-50%，或高度集中精力或视力、听力时间为工作时间的10%-25%4工作时高度集中精力的时间占26%-50%5工作时高度集中精力的时间占51%以上表格 21 体力要求要素界定表等级定义：指在工作中对体力的要求。判断基准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大小等1工作时姿势随意2站立、久坐时间占全部时间50%以下3站立、久坐时间占全部时间的50%以上4需经常